长松制度文本

目 录第一篇薪酬管理制度第一章总则 . 9 第二章薪酬体系 9 第三章薪酬结构 10 第四章岗位绩效工资制 13 第五章市场工资加绩效制 14 第六章工资特区 15 第七章工资调整 16 第八章其他 17 第九章附则 18第二篇绩效考核制度第一章总则 23 第一章考核方法 24 第三章月度考核 27 第四章年度考核 29 第五章考核组织与申诉处理 30 第六章附则 34第三篇招聘管理制度第一章总则 “ 39 第二章招聘组织管理 39 第三章招聘计划 丨 41 第四章人员招募 43 第五章人员选拔 45 第六章人员录用 47 第七章人才特区 48 第八章招聘工作评估 49 第九章附则 50(！制度文本附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的工作职责分工 51 附件二招聘流程 51 附件二品行考核指标 52 附件四面试标准表 54 附件五应聘申请表 55 附件六临时招聘申请表 57 附件七试用员工转正审批表 ： 58第四篇竞聘管理办法第章总则 63 第二章竞聘岗位与范围 63 第二.章竞聘组织与评审 64 第四章工作流程 65 第五章附则 68 附件一竞聘申请表 69 附件二综合绩效考评统计表（中层干部） 70 附件三综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通员工 71 附件四竞聘提案评分表 72 附件五竞聘评审表一（管理人员） 73 附件六竞聘评审表二（普通员工适用） 74 附件七竞聘演讲与答辨提问参考 75 附件八竞聘与答辩提问参考 77 附件九竞聘演讲与答辩统分表（中层管理岗位） 79 附件十竞聘演讲与答辩统分表（一般管理岗位） 80第五篇离职手册第六篇人力资源规划管理办法第一章总则 93 第二章人力资源规划的内容 93 第三章人力资源规划的编制 942第四章附则 97 附件一人力资源规划程序 98 附件二人力资源净需求评估表 99 附件三按类别的人力资源净需求 100 附件四人力资源规划表 100第七篇员工职业生涯规划管理制度第一章总则 105 第二章职业生涯规划系统 105 第二章职业发展通道 107 第四章员工幵发措施 108 第五章组织管理 112 第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法 115 第七章附则 120 附件一：员工职业生涯规划流程 121 附件二：内部晋升流程 122 附件三：员工职业发展规划表 123 附件四：员工能力开发需求表 126 附件五：员工生涯规划通道图 129 附件六：员工晋升标准 130第八篇培训管理制度第一章总则 ： 135 第二章培训组织管理 136 第三章培训需求分析与计划 138 第四章培训项目设计 140 第五章培训组织实施 143 第六章培训成果转化 144 第七章培训效果评估 146 第八章员工的培训权利和义务 148 第九章附则 1491附件一：员工培训需求调查表 150 附件二 ：培训执行计划 151 附件三：外派培训中请表 152 附件四：单项培训结果评估 153 附件五：年度培训效果调查 154 附件六：年度培训效果评佔表 154 附件七：员工培训协议书 155第九篇新员工培训管理办法，第-章总则 161 第二章组织管理 161 第三章通识培训 . 162 第四章部门实习 163 第五章新员工培训评估 164 第六章附则 164第十篇岗位技能培训管理办法第一章总则 169第二章高层管理人员的培训 170第三章中层管理人员的培训 171第四章基层员工的培训 172第五章附则 173第十一篇相关人员风险控制管理工具亲人联系表 179入职担保书180 保密协议书 181薪酬管理制度薪酬管理制度XXXX公司薪酬管理制度拟稿部门：董事会 年 月9第一章总则第一条适用范围本制度适用于XXXI公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。 第二条目的制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、 吸引、留住人才的作用。 第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。(一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。(二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。(三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体 现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企 业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年 度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师 等均不纳入其中。8只制度文本第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应 的薪酬。第九条实行岗位绩效工资制的员工冃前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区考动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：(一）岗位工资包括基本工资、绩效工资：(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。 第十三条岗位工资(一）岗位工资：基本工资十绩效工资(二）月收入二基本工资十绩效工资十附加工资(.)岗位丁资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自 身努力为公司实现的价值。第+四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献， 员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果 作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法、 第+五条基本工资与绩效工资分配比例职务基本工资比例绩效工资比例上山型岗位（以业务、业绩为代表）4060平路型岗位（以职能、管理为代表）60權研发类下山型（以技术、胜任力为代表85先15戈非研发类下山型80呢20具体比例的确定可以依据X X X X公司实际进行调整。10薪酬管理制度第十六条工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数：(一）各种假别工资的计算基数；(二）社会保险计算基数；(三）其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：(一）各种假别工资的计算基数(二）年底奖金的计算基数；(三）外派受训人员工资计算基数；(四）其他基数。第十七条确定岗位工资的原则(一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；(二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合：(三）参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第+八条岗位工资等级的确定(一）薪酬宽带。XX X X公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理 级、主管级、一般员工级、工勤级。(二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至髙分别为八-档（欠资格）、旧档（期 望）、XI档（合格、六档（胜任、八十档（超胜任）。(三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一 岗位工资等级。(四）父乂父公司来取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质 水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。(五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。(六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重 大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条浮动工资(一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础 上对员工的-种激励。年底奖金于下年初支付。(二）特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖：1.特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给XX XX公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例制度文本基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层宵理人员包括部门经理及以上管理人 员。公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年度实现利 润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为： 公司效益系数：奖金的总额丨所有员工年底奖金基数总和管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基 层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为 网档，髙、中层管理人员管理系数的确定可以依据XXXI公司实际进行调整，如表2所示：表2高层中层管理人员管理系数类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员21. 50丨84中层管理人员1. 51. 284第五章市场工资加绩效制第二+七条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理地反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第二十八条适用范围市场工资加绩效制适用于丄勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待 员、收银员等基础岗位. 第二+九条收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资 和绩效奖金。收入整体构成：岗位工资十绩效奖金工资水平由人力资源部报据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后 实施。15薪酬管理制度薪酬管理制度第六章工资特区第三十条工资特区发放范围企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目 的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增 强公司在市场上的竞争力。 第三十一条设立工资特区的原则(一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定：(二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员 工之间禁止相互打探：(三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。第三+二条特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的髙级专业人才和管理人才。(一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的 业务短板所对应的阶段性急需人才；(二）关键性岗位人才：企业业务链中关键坏节岗位，对未来发展有重要影响的岗位；(三）不可替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经 总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签订特区工资 协议书，岗位转换应当转换薪酬。特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十三条薪酬水平的确定0。特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调杳的市场价格、个人能力、过去的业绩和经 验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3 5倍，特殊 情况须经公司薪酬委员会审核批准。17第三十四条特殊人才协议工资制的管理(一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出 方案，经总经理审批后方可执行。(二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面枠议，明确规定薪酬水平、试用 期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。(三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。(四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况 者将退出特殊人才协议工资制：1、考核结果未达到预定工作要求；2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或 者公司急需人才。第三十五条工资特区工资总额由总经理决定。第七章工资调整第三+六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效 益与公司发展情况决定。第三十七条 工资层级调整包括两方面：0薪酬等级；2岗位内层级。 第三十八条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。 员工工资层级调升需满足以下条件： (一）根据业绩考核和品行考核结果调整：表3工资等级晋升表 (超胜任）八（胜任八1 (合格业绩考核95分以上90分以上85分以上品行考核5分4分3分其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。(二）员工同时还需达成岗位目标要求；(三）忠诚度以及职业化要求考核合格：(四）工资层级调升为主动申请原则；16(五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要 求等，进行考察晋级。 第三+九条工资等级下降工资等级下调一般有以下三种情况：(一）岗位目标连续未达到；(二）季度或半年度绩效考核连续未达标；(三）工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第四十条工资等级调整过程中若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资 等级不再变动。当员工达到层级最低级吋，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经 培训后依然不胜任者方可。第四十一条若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。第八章其他第四+二条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪 酬宽带内适当提髙岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员：1：的历史工作业绩、工作能力、工 作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部 门负责人建议合适级别，由该部门负责人的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬改革，以做到价值回归。 第四十三条新入职员工工资等级的确定新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的六-档。入职后，部门负责人每二个月 对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上者， 工资等级上升一级，调整为档。连续三次考核结果为良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的档。新员工工资等 级达到八1档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以 直接提到工资似档，提到V档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。0八9？制度文本第四十四条试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80！6发放，考核由主管 领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十五条各种休假的支付标准(一）病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。(二）事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按所休事假天麵寸口除相应日工资，每月大数以21.75天为准。 日工资：（基本工资绩效工资附加工资）/21.75(三）婚、丧、产、年假支付标准(五）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 、2、丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 0产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天 按病事假规定执行。(石）工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。 第四+六条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第四+七条对于公司外派培训的员工，每月发放其基本丄资和绩效丁资。绩效工资考核系数 根据外派时间长短决定。(一）一个月以内，考核系数按照1计算：(二）三个月以内，考核系数按照0.9计算；(三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算：(四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算；(五）一年以上的，考核系数按照0.5计算。第四十八条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。第九章附则第四十九条本制度由人力资源部负责解释，白颁布之曰起实施，原有薪酬制度规定同时作废。 第五+条 对于本制度所未规定的事项，则按公司人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。18 VI 如】绩效考核制度XXX X公司绩效考核制度拟稿部门：董事会 年 月绩效考核制度第一章总则第一条为提髙XX XX公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极 性和创造件，使员工紧紧围绕XXXX公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据XXXX 公司问前的实际情况，特制定本考核制度。 第二条适用范围本制度适用于X XX X公司全体员工。 第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进XX XX公司经营目标的实现；通过考核合理计酬，提髙员工的主观能动性； 3丨通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高XX XX公司的整体管理水平；通过评价员工的工作绩效、态度、能力和索质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升XXXX公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则1.以提髙员工绩效为导向； 1.定性考核与定量考核相结合；多角度考核； 1公平、公正、公开原则。 第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效奖金的发放； 年度绩效资金的发放： 薪酬等级的调整： 夂岗位晋升及调整： 员工培训安排； 先进评比具体实施方法参照公司薪酬管理制度23制度文本第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核年度考核于次 年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和X X X X公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。(一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职 责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。(二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如卜表所示岗位层级业绩维度占比行为维度占比基层85呢15芄中层809620高层及决策层70、30艽第九条考核主体考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90，自评得分占比10呢。 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分满分为100分）评分，对于不能量化的考核 指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：24绩效考核制度2表1评分等级定义和分数表等级八60！)卓越优秀良好一般合格差定义实际表现显 著超出预期 计划乂目标 或岗位职 责义分工要 求，取得特 别出色的成 绩实际表现达 到预期计划 丨目标或岗 位职责乂分 工要求，取 得出色的成 绩实际表现达 到预期计划 7目标或岗 位职责乂分 工要求，取 得比较出色 的成绩实际表现基 本达到预期 计划丨目标 或岗位职 责7分工要 求，有少量 不足或失误实际表现勉 强达到预期 计划7目标 或岗位职 责乂分工要 求，有一定 不足或失误实际表现未 达到预期计 划义目标或 岗位职责义 分工要求， 有重大失误得分100 9090 8585 8080 7070 6060分以下第十一条年度考核年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包 括以下几类：部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能4、知识学习能力27第十二条考核指标的设立(一考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协 商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；(二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级两定，并报上一级主管领导 批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权；(三）指标数量以不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层千部 11-14个应结合岗位自身职责与公司各层次目.标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中 的关键性工作做为考核指标；(四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；(五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第+三条考核指标设立的要求(一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作 为考核指标；(二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；(三）一致性：各层次目标应保持-致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； (四民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认 可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记彔，作为考核打分的依据丨 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第+六条考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布：4、各部门进行绩效改进计划。第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系综合评定等级优良基本合格差个人考核系数1. 11. 0 0 90第十八条人力资源部门将考核结果整理归档，报据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底奖 金。具体绩效奖金发放标准见XXXX公司薪酬管理制度。第三章月度考核第十九条 XXXX公司（包括莆事长、总经理的全体员工均需进行月度考核。 第二十条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十一条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，具体详见第五章绩效奖金分 配。同时，作为年度考核的基础数据。第二十二条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中 依据考核表逐级管理，逐级考核，人办资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。 第二十三条每月26-28日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资 源部备案。制度文本I28第二十四条月度考核详细流程见下图所示。 图3-1：月度考核流程图绩效考核制度2第四章年度考核第二+五条每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计 分析工作。下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完成。各中心、各部门于12月10口提交下 年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。 第二十六条个人年度考核(一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全 面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再申独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考 核综合得分占年底考核的总比重为801；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评 价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20先。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。(二）对在XXXX公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员 会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良好。第二十七条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：(一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分：（！：每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分二（！：每月考核综合得分）八2乂81年度能力考核得分20呢(二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16 20日对有关能力指标评分。(三）参加年度考核的髙层管理人员，由总经理在每年度元月16 20日对有关指标评分。(四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16 200对能力有关指标评分。(五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。 第二十八条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见XXXX公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，XXXX公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： (一）职务升降29绩效考核制度2绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连 续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。(二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求 等，由员！：主动申请，报直属上司和人力资源部，经审批通过后予以调整。(三）年度奖金分配具体详见XXXX公司薪酬管理制度。(四）培训针对考核成绩，父乂父公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工， 优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工由人力资源管理部门结合其直接上级对其 进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章考核组织与申诉处理第二+九条考核组织机构及职责划分(一）考核管理委员会考核管理委员会是XXXX公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门 负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责： 1.考核制度及相关制度修订的审批： 1.月度和年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定； 1员工考核申诉的最终处理。(二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构主要负责： 1.对考核各项工作进行组织、培训和指导； 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；301.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作：对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据： 1.对考核制度提出修改建议。 (三）各部门负责人的职责1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表： 1.负责本部门员工考核和等级评定；负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第三十条考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以来取书面形式向人力资源部提交申诉 书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十一条申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机 构，一般申诉由人力资源部负责调査协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受 理。如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十二条申诉受理(一）人力资源部接到员工申诉后，应在二个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部 门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审査，并将处理结 果通知申诉人。(四）详细流程见附件申诉流程图。32附：考核申诉流程图、表格 图5-1申诉流程图绩效考核制度2表 5-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由“接待人申诉曰期表5-2 ：员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：25制度文本第六章附则第三十三条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密/考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十四条本制度由人力资源部负责解释。第三十五条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一 律以本制度为准。第三十六条本制度自颁布之日起实施。34XXXX冷刨斑眾崦瞄逮砘甚諷鹄3：制度文本第一章总则第一条目的随着市场环境快速变换，为满足XXXX公司持续快速发展对各类人才的需要，进一步规 范员工招聘管理流程，健全人才选用机，特制定本制度。 第二条 X XX X公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求： 1.缺员的补充； 1.突发的人员需求；为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备：XX XX公司管理阶层需要扩充时；XX XX公司组织变革所带来的对新型人才需要：为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才、策划和营 销等方面专家的需求。 第三条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条归口管理招聘工作由X X XX公司人力资源部归口管理。 第五条适用范围本制度适用于公司总部人员招聘管理以及分、子公司部门经理以上人员招聘，各分、子公 司其他人员招聘可参照本制度。财务人员的招聘由董事会委托人力资源部进行组织，但决策权归董事会成员。第二章招聘组织管理第六条招聘工作由XXXX公司人力资源部统一管理。用人部门依据总体人力资源规划各自 拟订本部门年度的人员需求计划，各部门将年度人员需求计划报人力资源部I人力资源部统计 汇总后，根据人员需求和人员供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘佶息，并协助用人部门进39行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。 具体如附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的职责分工所示。第七条人力资源部负责集团除总经理外所有人员、分、子公司部门经理以上含分、子公司总 经理）人员、财务人员招聘组织。第八条各部门一般人员（即部门经理以下级别人员，由人力资源部组织招聘。人力资源部 负责初试，用人部门经理负责复试，分管副总经理审核审批。第九条总监、分子公司总经理的招聘由人力资源部组织。人力资源部负责初选，分管副总经 理初试，总经理复试、审批。第十条对集团副总经理、分子公司总经理、总监及以上级别人员进行招聘测试时，为提高招 聘准确率，需组建测评小组。(一）测评小组成员选择标准： 1.客观公正1.对拟招聘岗位、专业有一定的背景和经验 知识互补、能力互补(二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培 训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。第十一条招聘工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、 人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件二招聘流程所示。XXXX公司招聘采用结构化面试，分别包括：简历筛选环节、需求测评环节、经验测评 环节、文化匹配度环节、行为面试环节，每个环节满分均为100分。(一）简历筛选主要包括八项内容：简历填写完整度、年龄、性别、行业工作经验、从事 岗位的工作经验、学历、婚姻状况以及出生地籍贯。(二）需求测评环节主要是针对高级管理人员、营销人员、核心技术人员、财务人员以及 公司培养的未来关键性人才而进行的综合性测评。(三）经验测评环节需要根据工作岗位提前设定问话，可通过四种方式：现场操作法、证 据证明法、亨件表述法、问话评分法。其中现场操作法是指让该员工到工作岗位进行单位时间 现场操作实测。(四）文化匹配度主要有六种人员必须做出测评，分别为：高级管理人员、生产管理人员、 营销人员、技术岗、营销职能岗、苷理职能岗。（五）行为面试环节主要是测评该岗位所需要的 基本行为胜任力，测评的标准为达到提前设定的行为目标，标准见附件三品行考核指标。40招聘管理制度(六）结构化面试需要提前对所有岗位进行是否来用哪辟环节进行规划，形成表格，即附 件四面试标准表。(七）未经过结构化面试而直接进入公司的员工，该员工不受招聘制度的法律保护。(八）所有的应聘人员应填写应聘申请表（如附件五所示），应聘申请表需为手 工填写，并有应聘人员本人亲笔签字。(九）招聘过程中工作人员不得承诺制度以外的薪酬、工作环境、晋升机会。(十）结构化面试的技术环节及测评圩节责任人为人力资源部，决策环节责任人为用人部 门。招聘前及日常工作中人力资源部应将结叙化面试的技术和工具提前培训到相关工作人员， 并承担其相关责任。人力资源部应搜集必需的简历标杆标准、文化匹配度标准、经验面试问话 标准，纳入档案资料库。第三章招聘汁划第+二条人力资源需求预测(一）公司各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战 略、年度经营目标以及人力资源规划编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测， 内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式 辞职、退休、辞退、轮岗等、流入人数、时间与方式内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。(二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑集团发展、组织机构调整、员工内部流 动、员工流失、竞争对手的人方政策等因素，对公司整体人力资源需求预测进行综合平衡，制 订公司年度人力资源需求预测。(三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写 临时招聘申请表（详见附件六，说明未列入年度预测的原因，经由总经理审核审批，人力资源部组织实施。 第十三条人力资源需求计划每年末人力资源部根据公司的整体计划以及用人部门的招骋需求编制年度人力资源需求计 划，报总经理审批。41招聘管理制度制度文本(一）制定人力资源需求计划的基本依据：中长期人力资源规划、未来组织结构的预测、 人员供求关系、现有人员的调配培训等。(二）人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的资源、竞争对手的人才政策、管理 变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。(三）编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内胃 部人才库和后备人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、具备的技能和证书等，进行动态管理和更新。进行内部人才供给预测时要调用 内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹-配。同时，人力资源部建立外部人力资源库，求在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。外部供给预测要根据总体经济状况、全 闺和当地劳动力市场状况、行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断，并进行动 态更新。当编制人员需求计划时要对比内外部人才库，根据内外部人才对比情况来确定企业是 内部培养还是外部招聘人才，并确定对应策略。目入(四）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计|：、；|罾划。第十四条招聘计划(一）人力资源部负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划 应包括：1.招聘岗位、人数及资格要求年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质有等）绩招聘渠道和方式：丨.招聘测评内容和实施部门：丨定1招聘完成时间和新员工到位时间；招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。50招聘计划中有三种人才必须提前单位时间列出：0公司核心利润创造性岗位；需要人 才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象：市场上该岗位本来就较少的人员。(二）招聘计划由分管副总经理审核，总经理审批。两淇42第四章人员招募力第十五条招募的来源与方法：空 I(一）为提髙员工对公司的忠诚度和满意度，当出现空缺岗位时，公司采取内部招募优先的政策。(二）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招募，为供 求双方提供双向选择的机会。91.内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、档案法、公告法等。卩 |丨1推荐法。八）此为内部招募的一种特殊渠道，一般由其上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选 人，通过对候选人的审查、考核（当候选人员数量多于招聘数量时还要进行筛选、岗前培训 等一系列程序，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。8步骤：通过向部门发布某空缺职位的招聘信息，先由各主管人员负责推荐符合条件的候 选人，再经过对各候选人的综合评定并征集各部门的意见，最后确定该职位的最佳人选。 2档案法：八）当出现岗位空缺时，可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。人力资源管理部门应备 有员工的个人档案，建立内部储备人才库。人才库通常记录员工的教育、经历、技能、培训、 绩效等有关情况，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源 部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。内部储备人才库的建立为后备干部的培养奠 定了基础。8档案法可结合推荐法一起使用，即对候选人的个人信息获取，除由推荐人提供相关材料 以外，还可以通过查阅档案记录来了解该员工是否符合招聘职位的条件。0档案法亦可用于外部储备人才。公司对外招聘需要将所有应聘简历进行存档备案，至少 不低于五年。经过面试的简历也需存档，人力资源部应通知面试失败人员以后工作的机会，不 得将未录用简历销毁、遗失及改为他用。 3公告法此为内部招募的通用方式。当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台（如公告板、 网站、内部似系统等上公布，令全体员工了解职务空缺。有兴趣的员工在限定时间内向人力资 源部提交申请，进入竞聘选拔流程，具体实施方法参见XXXX公司竞聘管理办法。专业技能人员内部招募以任职资格、技能能力为基础，由人力资源部组织相关人员组建45测评小组，人力资源部初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。经各用人单位申请，由人力资源部汇总，报副 总经理审核，总经理审批。(三）公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募： 1.外部招募渠道主要有以下几种形式：员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原 则按程序考核录用。口）媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息。招聘会招募：通过参加各地人才招聘会招募。 (彳）校园招募：每年春季公司将招聘信息及时发往对口院校毕业分配办公室，并有选抒地 参加专业对口的院校人才交流会。0定向培养：选择对口院校初阶段学员，有针对性地进行培养。 “）网络招聘：通过公司网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。 委托猎头公司招募：委托猎头公司等中介机构有针对性的进行招募，此渠道主要针对 副总经理、总监、分、子公司总经理等高端管理岗位或个别稀缺技术人才。()挖角：