06 企业中短期战略规划

企业中短期战略规划课程背景：“凡事预则立，不预则废”。尤其在知识生产力迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更大的变数。如何适应新的经济环境、抓住机遇迎接挑战、打造核心竞争力，企业必须进行阶段战略规划。通过制定战略规划，讨论经营策略，实施预算管理，迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势，把最高领导层的注意力集中到经营层面。世界五百强、中国五百强名企的成功实践，有力地证明了战略规划工作的重要性。课程特色：1、战略规划以及预算的基本思路源于麦肯锡方法论，科学、系统、实效；2、课程内容包括战略规划及预算的理论模型、实用工具以及应用表格，即使企业没有进行过规划或预算工作，也能迅速上手、循序开展；3、教学方法重视经典规划理论与规划工具的传授，同时课堂模拟企业真实组织架构开展演练，不仅可以促使学员牢固掌握所学知识与技能，而且为企业推行规划预算统一思想与方法；4、教学风格轻松幽默，善于借助生活现象阐释抽象的理论，勇于分析活生生的案例训练规划工具、表格的精妙，学员普遍感到受益匪浅。课程目标：1、了解战略规划的基本概念，认同战略规划的战略重要性；2、掌握战略规划的重要理念与基本思路；3、学会应用经典的规划管理工具：PEST、五力模型、SWOT、波特矩阵、BSC等；4、学会拟订战略规划预算表格模版，并指导下属填写；5、树立强烈的经营意识、风险意识，提升预算管理、计划管理以及战略绩效管理能力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中高层管理者课程大纲：第一讲：企业战略规划概论一、(军事)战略的内涵引子：毛泽东的人民战争思想：1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施二、企业战略引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率4、企业战略两大前提：企业使命+愿景战略第二讲：公司级中短期规划一、市场及竞争环境1、市场供应2、进入壁垒3、市场需求4、替代产品5、竞争态势6、政策影响模拟演练：PEST模型、五力模型、SCP行业分析二、内外部竞争力分析1、S-优势2、W-劣势3、O-机会4、T-威胁模拟演练：公司SWOT分析三、战略决策1、使命和远景(为何)2、产品和服务组合(何种)3、产品或服务价值定位4、成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”)5、基于BSC建立业务目标体系6、价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力)7、策略举措优先排序8、战略实施计划(甘特图)9、风险和防范(FMEA)分组研论：本企业未来战略决策四、财务预测1、损益预测2、现金流量预测3、敏感性分析1）正常估计2）乐观估计3）悲观估计五、组织结构设计1、设计公司组织结构2、梳理一级部门宗旨职责3、梳理主要业务流程4、调整主要管理权限案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析第三讲：部门级中短期战略规划一、明确部门宗旨、职责与目标1、组织学习并宣贯公司级规划2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势1、访谈相关人员，了解客户需求2、预测一年内市场和资源变化3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距4、召开部门现状分析及总结会，明确差距分组讨论：本部门SWOT分析三、制定主要策略并分析实施风险1、召开问题解决会议，确定主要策略2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险分组讨论：拟定本部门未来主要策略并评估实施风险四、落实主要策略的推进计划和里程碑1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上2、明确相应的里程碑和负责人分组讨论：填写未来规划重点工作计划5W1H表五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程2、明确搭班子/带队伍的主要措施3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求4、制定部门财务预算分组演练：“归零法”设计本部门组织架构第四讲：战略规划管理及落地一、实行闭环的战略规划管理体系1、研讨制定战略2、分解转化战略3、优化运营体系4