管理咨询师案例考试模拟题

案例一 一、（ 25分）当 AP 斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利 福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在 1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色 T 型车占据了 60%的市场份额，通用公司仅仅占有 12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为 “ 各种钱包和各种目的 ” 供应汽车。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的 激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。 1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来 -五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统： “ 每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合 理发展。 ” 这项被斯隆称之为 “ 联邦式分散管理制 ” 政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色 T 型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。 问题： 1、由斯隆设立的事业部制组织结构主要有哪些特点？ 2、与职能制组织结构相比，事业部制有哪些优缺点？ 3、事业部制组织结构形式适用于哪些类型的企业？ 4、组织结构设计有哪些主要影响因素？组织设计的基本原则有哪些？ 参考答案 : 1、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。 2、主要优点有： 事业部结构和职能型结构存在着很大的差异。职能型结构可以通过业务重组成为产品事业部结构，在每个产品事业部内部 分别设立研究开发、制造、财务和营销等部门，以实现和强化各个产品业务单元内部的不同职能之间的有效协调。这种组织结构形式能够有效的解决跨部门或者跨职能的协调问题。所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组织的各项运营工作实行有效控制的时候，或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和组织目标转移到对关键成功领域、核心业务能力、关键能力要素等方面进行积极调整和变革的时候，事业部结构是一种可以优先考虑的选择。 事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的 规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。 事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。 3、对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。 4、从根本上说，管理者 有关结构设计的最重要的决策是找到纵向控制和横向协调之间的合适的平衡点，纵向控制的目的是保持效率和目标的一致性，横向协调则是为了保持组织的学习能力、创新能力和适应能力。组织在特定的发展阶段是重视效率和控制，还是重视学习和灵活性，如何平衡纵向控制与横向协调的关系，完全取决于组织的战略、环境、组织生命周期、技术特征等四个主要因素的具体特征。 在组织设计的过程中，需要坚持精简、高效和有效制衡的基本原则。 案例二 二、（ 25分）统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业为 A、 B、 C、 D、 E，它们的市场占有率分别为 28、 26、 22、 10和 5。 E 公司为了制订自身的发展战略，采用五种竞争力量模型对行业的竞争结构进行分析。部分因素分析如下： 1.行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。 2.公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。 3.由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。 4.由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。 基于上述分析， E 公司进一步运用评价矩阵对公司的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵如表 1。 问题： 1上述四方面因素分别属于五因素模型中的哪个方面 ?说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱； 2根据 E 公司的企业内部及外部因素评价结果，画出 SWOT分析图，指出该公司应选择何种战略，并说明理由。 参考答案： 1 (1)因素 1 属于新的进入者的威胁，行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入障碍，从而使得该行业的竞争强度减弱。 (2)因素 2 属于供应商讨价还价的能力，供应商相对集中使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强。采购量分布较均匀又使得供应商讨价还价能力降低，从而使得该行业的竞争强度有所减弱。 (3)因素 3 属于现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强。 (4)因素 4 属于替代品的威胁。替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强。替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱。 2内部因素评价表的综合得分为 1.35，外部因素评价表的综合得分为 -0.75，因此其 SWOT分析图为： 根据 SWOT分析图，该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，向其他领域进军，如发展性能更高的同类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。 案例三、案例四 三、（ 15分）某公司部分指标及同行业 指标如下表所示，请绘制五性分析图 雷达图。 参考答案： 1、计算该公司部分指标与同行业平均值的对比值如下表，对比值超过 100时表示该指标比同行业平均值要好，低于 100表示比同行业指标水平低。其中对附有 *符号的指标用公式 200 -B Al00 计算，其他用公式 B Al00 计算。 2、绘制五性分析图 雷达图如下： 四、（ 25分）甲公司有三个事业部，分别从事 A、 B、 C 三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据如表 1。在 A、 B、 C 三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。 问题 1用波士顿矩阵分析甲公司的 A、 B、 C 三类产品分别属于何种业务 ? 2甲公司对 A、 C 两类产品应分别采取什么策略 ?为什么 ? 3在波士顿矩阵中标示出甲公司 A、 C 两类产品的发展策略路线方向。 参考答案： 1计算得 A 产品的相对市场占有率为 2600 4200=0.62， B 产品的相对市场占有率为 880022000=0.4， C 产品相对市场占有率为 14500 11000=1.32，结合表 1 所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如下图所示。可以看出 A 产品目前属于问题业务， B 产品属于瘦狗业务，而C 产品属于现金牛业务。 2目前 A 产品是问题业务，市场增长率达到 13，且相对市场占有率已超过 0.5达到 0.62，因此，在这一具有良好发展前景的市场上甲公司的具有发展潜力并已接纳具备了一定的竞争能力，因此，对 A 类产品甲公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务； 同时， C 产品是现金牛业务，甲公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金流，公司应对其采取稳定战略保持产品的市场份额，不再追加投资。 3 A、 C 产品的策略路线如下图所示，甲公司尽力维持 C 产品 (“ 现金牛 ” 业务 )的市场份额，利用其提供的现金收益支持 A 产品 (“ 问题 ” 业务 )的发展，使其成为 “ 明星 ” 业务，此后，随着 A产品市场增长率水平的下降， A 业务最终应成为能够提供大量现金收益的 “ 金牛 ” 业务；此外，由于 C 产品的市场增长仅为 1，此后该产品市场可能出现萎缩，此时 C 产品成为 “ 瘦狗 ” 业务，甲公司将采取撤退策略，缩减该 业务，并最终完全退出该业务市场。 案例五、案例六、案例七 五、（ 15分）对某项目产品进行质量检验，发现产品存在若干质量问题，其数据见下表。请作出排列图，并分析影响质量的主要因素、次要因素和一般因素。 参考答案： 首先统计各影响因素出现的频率及累计频率。 再按质量影响因素出现频数由大到小的顺序 ，从左到右绘制排列图，如下图。 最后，分析排列图，找出影响质量的主要因素是旋转异常、噪音，次要因素是颤动，一般因素是压力和其他。 六、（ 20分）某厂车床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为 100、 80、 160、 60台，加工单位产品台时定额分别为 200、 270、 100、 40台时。本组共有车床 15台，全年有效工作时间为 4500小时，试用假定产品法求出各产品的生产能力 ? 解：计算过程如下表所示。 由上表可知，该车床组以假定产品表示的生产能力为 450台，甲、乙、丙、丁产品的生产能力分别为 113、 90、 180、 67台。 七、（ 25 分）甲、乙公司是某产品市场的主要竞争对手，两个公司的销售量占到了整个产品市场销售额的大部分。下表为市场销售量和预测资料。 问题 1试画出生命周期曲线 .试述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的主要市场特点。 2已知 2001年甲公司的市场销售量为 2500万元，乙公司的 市场销售量为 2100万元，利用图 1给出的数据对甲公司的该项业务进行波士顿矩阵分析，并指出公司对该项业务应当采取的战略措施。 3根据相关预测， 1999年至 2002年该产品处于成长阶段，之后进入成熟期发展阶段，甲公司预计 2009年该产品的总体市场销售达到 1.2204亿元，公司根据近几年的发展制定了主要针对乙公司的竞争战略，计划 2008年公司的市场绝对占有率能够达到 37，挤占乙公司的市场份额，使其市场销售量最多只能达到 3100万元左右。 (1)根据以上数据计算 2002年至 2009年，产品市场的年平均增长率。 (2)对甲公司 2008年的该项业务进行波士顿矩阵分析，结合题 2 分析甲公司今后几年的战略路线应当怎样制定。 答案： 1生命周期曲线如下 : (1)产品生命周期处于成长阶段的特点主要有： 市场容量逐步扩大，产品价格不断降低； 生产规模逐步提高，生产能力不足； 产品成本逐 步降低； 竞争企业数量增加等。 (2)产品生命周期处于成熟阶段的市场特征是： 市场逐渐饱和； 大规模生产，生产出现剩余能力； 产品的成本最低； 竞争企业众多，价格竞争激烈等。 2 (1)利用图 1 中给出的数据计算 1999年至 2002年这一阶段，市场的年平均增长率： 由 5877X(1+r)3=8502，得 r=13.1； (2)计算甲公司的相对市场占有率： 25002100=1.19 (3)在波士顿矩阵中找到公司该项业务的位置，如图 2 中 A1所示，该项业务属于明星业务，产品的相对市场占有率和行业成长率都较高，对甲 公司来说该业务既有发展潜力，企业又有竞争力，是公司重点发展的业务，应当采取追加投资，扩大业务的策略。 3 (1)计算出 2002-2009年的年平均增长率： 由 8502X(1+r)7=12204，计算得 r=5.3； 所以 2008年的市场销售量 (单位：万元 ) Q 总 =8502X(1+5.3 )6=11590 (2)计算 2008年甲公司的预计销售量 Q 甲 =11590X37%=4288.3 计算出 2