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浙江大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 摘要 随着经济全球化的发展，人才成为企业保持竞争优势的最重要的资源。通过 实施有效的继任计划管理，从而保障稳定和持续的人才供给，已经成为企业经营 战略的重要组成部分。本研究通过对我国企业具体情况的调查和继任计划管理过 程中的一些基本问题的分析，重点探讨了影响继任计划的因素及继任计划、继任 过程和继任效能之间的关系。本研究分为两个阶段进行，第一阶段是准备研究阶 段，通过问卷调查，现场访谈等方法，了解了中国企业的继任概念和继任计划管 理情况；第二阶段对杭州、郑州、洛阳、北京、广州等2 7 家企业1 6 3 名管理人 员的进行了阀卷抽样调查。研究结果表明，( 1 ) 企业继任计划受到企业性质、企 业所属行业、企业的家族属性、企业规模、成立年数等因素的影响；( 2 ) 企业继 任计划包括正式化、资源分配、过程控制、选拔标准等四个维度。( 3 ) 企业继任 过程是一个要素传递的过程，它不但包括外在要素的传递，也包括内在要素的传 递。( 4 ) 要素传递的情况影响到继任主体的满意感和绩效。( 5 ) 外在和内在层次 的要素传递存在着交互作用。( 6 ) 前任和继任主体的交接意愿影响到继任的效果。 最后，本研究对继任计划、继任过程和继任效果之间的关系模型进行了讨论， 并分析了本研究的不足，对未来的研究提出了建议。 关键阋：继任继任计划继任过程交接 塑竖查兰堡主兰堡丝塞 垒些壁堡生型塑鳖堡壅茎翌壁堡塾些塑整堕 s u c c e s s i o np l a n n i n ga n ds u c c e s s i o ne l e m e n t s i n f l u e n c eo ns u c c e s s i o np e r f o r m a n c e a b t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o n ，t a l e n ti sb e c o m i n gt h em o s ti m p o r t a n t f a c t o rf o rt h ec o m p a n yt ok e e pi t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e h o wt oe n s u r eas t a b l e s u p p l yo ft a l e n t e de m p l o y e e sb ye f f e c t i v es u c c e s s i o np l a n n i n gm a n a g e m e n th a s b e c o m et h em o s ti m p o r t a n tc o n t e n to ft h ec o m p a n y ss t r a t e g y i nt h i ss t u d y , w em a d e a ni n v e s t i g a t i o no nt h es u c c e s s i o nm a n a g e m e n tp r a c t i c ei nc h i n e s ec o m p a n i e s ， a n a l y z e dt h ef a c t o r st h a ti n f l u e n c et h ee x e c u t i o no fs u c c e s s i o np l a n n i n ga n de x p l o r e d t h er e l a t i o n s h i p sa m o n gs u c c e s s i o np l a n n i n g , p r o c e s sa n dp e r f o r m a n c e t h es t u d y c o u l db ed i v i d e di n t ot w os t a g e s ，i nt h ef i r s ts t a g e ，w em a d et h ep r e p a r a t i o nw o r ka n d h a dag e n e r a lu n d e r s t a n d i n go ft h es u c c e s s i o nc o n c e p ta n ds u c c e s s i o n p l a n n i n g m a n a g e m e n tb yi n t e r v i e wa n dq u e s t i o n n a i r e s i nt h es e c o n ds t a g e ，w ei n v e s t i g a t e d 1 6 4m a n a g e r si n2 7c o m p a n i e sl o c a t e di nb e i j i n g , s h a n g h a i ，z b e nz h o u ，l u o y a n g , g u a n g z h o ua n dh a n g z h o u t h er e s u l t si n d i c a t e d ：( 1 ) s u c c e s s i o np l a n n i n gi si n f l u e n c e d b yav a r i e t yo ff a c t o r si n c l u d i n gt h en a t u r eo ft h ec o m p a n y , t h ef i e l d ，t h es c a l eo ft h e c o m p a n y , h o wm a n yy e a r s i th a sb e e ne s t a b l i s h e da n dw h e t h e ri ti s f a m i l y c o n t r o l l e d ；( 2 ) t h es u c c e s s i o np l a n n i n gh a v e4d i m e n s i o n si n c l u d i n gf o r m a l i z a t i o n ， r e s o u r c ea l l o c a t i o n ，p r o c e s sc o n t r o l m e n ta n ds e l e c t i o nc r i t e r i a ；o ) t h es u c c e s s i o ni sa p r o c e s so fe l e m e n t st r a n s f e r e n c e ，n o to n l yt h ee x p l i c i te l e m e n t s ，b u ta l s ot h ei m p l i c i t e l e m e n t s ( 4 ) t h ee l e m e n t st r a n s f e r e n c ew i l li n f l u e n c et h eq u a l i t ya n de f f i c i e n c yo f t h e s u c c e s s i o n ( 5 ) t h e r e e x i s t sa ni n t e r a c t i o nb e t w e e nt h e e x p l i c i t e l e m e n t t r a n s f e r e n c ea n dt h ei m p l i c i te l e m e n tt r a n s f e r e n c e ( 6 ) t h ew i l l i n g n e s so ft h ee x l e a d e r a n dt h es u c c e s s o rw i l la l s oi n f l u e n c et h er e s u l t so ft h es u c c e s s i o n f i n a l l y , w ea n a l y z e dt h er e l a t i o n s h i pa m o n gt h es u c c e s s i o np l a n n i n g ，p r o c e s s a n dr e s u l t s ，a l o n gw i t ht h ed e f i c i e n c yo ft h es t u d y ，w ea l s om a d eas u g g e s t i o nf o r f u r t h e rs t u d y k e yw o r d s ：s u c c e s s i o n ，s u c c e s s i o np l a n n i n g , s u c c e s s i o np r o c e s s ，t u r n o v e r 2 新江大学硕士学位论立企业继任计划和继任耍素对继任效能的影响 第一部分以往研究综述及本研究构思 1 、弓l 言 随着世界经济一体化趋势的加强，市场竞争的加剧和高素质人才的供不应 求，各公司发现它们的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工( 尤其是哪些 具有很高专业技术和能力的员工) 的技术和能力表现。 现代科技和通讯手段的迅猛发展使得企业面临的环境变得日益复杂和不确 定性，企业发生危机的概率也日益增加，其中能否对管理人才的危机进行有效的 管理已成为关系企业生存发展的重要课题。 当前，朗讯、可口可乐、施乐、吉列、保洁等美国的大公司出现一种令人不 安的倾向：c e o 在位的时问越来越短，不断的进行更换，同时，中高层的管理变 动频繁而面广，指挥棒传递成为困扰这些公司的重要问题。而在国内，由于职业 经理人体系尚未成熟，监督机制和信息传播机制都显得疲软无力，同时企业缺乏 有效的后备管理人才培养方案，企业中、高层的管理变动往往成为影响企业发展 的重要事件，甚至成为企业由剩转衰的转折点。 企业要长远发展，就必须建立一个系统化的人才培养机制。世界许多著名的 企业已将提高自身“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用公司、摩 托罗拉公司等，他们都把人才继任计划列为公司的重要经营战略。通过继任计划 的管理实施，企q k 可以获得以下利益：中、高层管理的早期确定，高素质员工的 保留、管理者对未来角色的早期准备和提高，以及建立企业持续经营和稳定的人 力资本等。 因此，继任计划的管理已经成为关系企业发展的重要战略组成部分。然而r 国内对于企业继任计划的管理尚不成熟，尤其缺乏对于继任计划的实证研究所 以管理继任计划的研究不仅具有重要的理论意义，也具有重要的实践价值。 2 、以往对继任和继任计划研究成果总结及相关研究 21 管理层继任的研究 21 1 企业高层管理者继任研究历程 英文文献对企业执行总裁或总经理的更替有不同的表达方式，如c e o 继任 英文文献对企业执行总裁或总终理的更替有不同的表达方式，如c e o 继任 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 第一部分以往研究综述及本研究构思 l 、引言 随着世界经济体化趋势的加强，市场竞争的加剧和高素质人才的供不应 求，各公司发现它们的成功比以往任何时候，都更加依赖予其员工( 尤其是哪些 具有很高专业技术和能力的员工) 的技术和能力表现。 现代科技和通讯手段的迅猛发展使得企业面临的环境变得日益复杂和不确 定性，企业发生危机的概率也日益增加，其中能否对管理人才的危机进行有效的 管理已成为关系企业生存发展的重要课题。 当静，朗讯、可口可乐、旌乐、吉列、保洁等美国的大公司出现一种令人不 安的倾向：c e o 在位的时间越来越短。不断的进行更换，同时，中高层的管理变 动频繁而面广，指挥棒传递成为困扰这些公司的重要问题。而在国内，由于职业 经理人体系尚未成熟，监督机制和信息传播机制都显得疲软无力，同时企业缺乏 有效的后备管理人才培养方案，企业中、高层的管理变动往往成为影响企业发展 的重要事件，甚至成为企业由剩转衰的转折点。 企业要长远发展，就必须建立一个系统化的人才培养机制。世界许多著名的 企业已将提高自身“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用公司、摩 托罗拉公司等，他们都把人才继任计划列为公司的重要经营战略。通过继任计划 的管理实施，企业可以获得以下利益：中、商层管理的早期确定，高素质员工的 保留、管理者对未来角色的早期准备和提高，以及建立企业持续经营和稳定的人 力资本等。 因此，继任计划的管理已经成为关系企业发展的重要战略组成部分。然而， 国内对于企业继任计划的管理尚不成熟，尤其缺乏对于继任计划的实证研究，所 以管理继任计划的研究不仅其有重要的理论意义，也具有重要的实践价值。 2 、以往对继任和继任计划研究成果总结及相关研究 2 1 管理层继任的研究 2 1 1 企业高层管理者继任研究历程 英文文献对企业执行总裁或总经理的更替有不同的表达方式，如c e o 继任 浙江大学硕上学位论文企业继任计划和继任要素对继任散能的髟响 ( c e os u c c e s s i o n ) “交接权杖”( p a s s i n gt h eb a t o n ) ，c e o 变迁( c e o t r a n s i t i o n ) ，或c e o 更替( c e ot u r n o v e r ) 等。总经理继任被认为是企业最重 大的战略决策问题之一。总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任 者的特征。都对企业发展至关重要。继任事件影响到企业的各个层面：对于公司 内部人来说，c e o 继任可看作是最具影响力的管理变动。对于那些如股东、供应 商、顾客、公众和政府等外部利益相关者来说，他们会将继任事件看作是关于企 业将来发展的一个信号( b e a t t y 和z a j a c ，1 9 8 7 ) 。因而，继任直接决定了企业 的经济和政策环境( k e s n e r 和s e b o r a ，1 9 9 4 ) 。同时也深刻地影响到企业的 绩效，因为总经理继任问题的重要性，西方自2 0 世纪6 0 年代开始形成一个专 门化的研究领域，但直到7 0 年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初 具雏形。8 0 年代以来，这一领域的研究得到迅速发展，一些综述评论性文献( 如 k e s n e ra n ds e b o r a ，1 9 9 4 ：p i t c h e r ，c h r e i ma n dk i s f a l v i ，2 0 0 0 ) 则标志着 这个领域的阶段性成熟。但由于继任问题内在的复杂性以及在测量上的困难，直 到今天，在理论和方法上都存在很大的争论和困境，不少经验研究因此缺乏一 般意义的解释力。但无论如何都不可否认，这是一个在理论和实践上有着鲜活生 命力的研究领域。 1 9 9 4 年k e s n e r j 、f & d a l t o n d r 的一篇题为“高层管理者接班：过去、现 在和未来”综述文章的发表，是对高层管理继任( e x e c u t i v es u c c e s s i o n ) 提出 3 0 多年以来研究进展和成果的一次集中展示和盘点，在这篇综述中，他将高层 管理接班的研究依时间划分为3 个阶段： 阶段1 ；领域的兴起( 1 9 5 0 一1 9 6 0 年代) 在5 0 年代后期，已经零零星星地出现了一些这方面的研究，而g r u s k y ( 1 9 6 0 年) 所做的整合工作使之堪称实际的奠基人，他的研究与c a r l s o n 的研究合起来， 在以后衍生出明个主要的子研究领域：( 1 ) 继任肯柬源：( 2 ) 组织规模对于接 班颁度的影响；( 3 ) 接班频度对后续组织绩效的影响；4 ) 接班事件中权变变量 的影响。在这阶段，其中最热的权变变量就是领导风格，公司的组织机构及前 任业绩。 阶段2 ：理论构建与获取实证依据( 整个1 9 7 0 ，f 代) 这一阶段继任者来源和接班频度仍然是研究热点，除此之外，对于继承人特 4 浙江大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的髟响 征以及公司董事会作用的关注程度也显著提高了，其中包含了接班理论框架及分 类学的发展。在6 0 年代，尚少有接班方面的文献见诸管理科学和社会学以外的 期刊，而到了7 0 年代，已开始出现在2 5 类不同的期刊上，7 0 年代末，商业杂 志索引也专门创建了一个与“管理接班”相关的单独类别。 阶段3 ：综述及爆炸式的成长( 8 0 年代至今) 这一阶段仍关注领导风格及个人需求，比如有结论认为公司常会挑选那些领 导风格适合公司短期而不是长期要求的继任者。而以前传统的研究主题像接班频 度、公司绩效与接班频度关系的研究仍有人关注，但对于接班过程及使经理与公 司匹配这样主蹶的研究则得到了大力的拓展，另有一些主题的研究则首次引起研 究人员的兴趣( 如市场对于接班计划的反应) 。总的看来，这一阶段的研究回应 了早先提出的问题，许多研究温习了早些时候的主题像继承人来源、接班频率、 继承人特征，以及接班一绩效关系。应用了更有力、多样化的样本以及更精确的 研究方法对之前的结论进行了验证，除此之外，与接班规划有关的新因素得到了 关注，然而，仍然未取得对于假设关系的清晰理解，也没有一个一致的有关前因、 结果、权变因素的模型出现。 不同学科对于接班问题研究所着眼的角度也有所不同，比如，社会学家主要 关心的是官僚化以及组织赖以适应外部环境变动的过程：社会理论家关注的是不 同种类的领导变革，以及这些交革与组织效能的关系：组织行为、入力资源及工 业组织心理学家则主要考虑的是职业生涯转换的背景，研究关心的是过程的阶 段，管理过程的方式等，这些行为模理关注的是个体层面的分析：最后，战略研 究者的焦点经常放在使c e o 的特征符合组织的竞争需要，不同种类的c e o 怎样影 响公司战略，业务战略开展竞争的等问题；此外，战略和财务研究者通常还从市 场对j 二公司的控制这样一种背景下来看继任问题，继任成为市场约束低效、不称 职经理人员的一种手段。 2 1 2 管理继任研究成果综述 两方国家在继任管理方面经历了了数十年的研究，虽然仍存希不足和待完善 的地方，但基本上已有了较深入和细致的分析框架。概括起来，西方对这个问题 的研究基本上集中在以下几个方面： l 、何种情况下发生继任? 5 新江大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的髟响 企业继任在本质上是控制权的转移，受众多复杂微妙因素的影响。一般来说， 继任总是在三种情况下发生：( 1 ) 没有人为因素涉入的不可避免的继任，如退 休或由于健康、疾病、死亡等重大变故造成的继任；( 2 ) 总经理自己选择离职的， 属于“自愿”卸任；( 3 ) 由企业中的董事会强制进行的更替原总经理的行为。即解 聘，属于“非自愿”类( j l e k e r 和s s a l o m o ，2 0 0 0 ) 。由于前两种因素属 于无法抗拒的自然生命周期的原因，或者包含较多的个人主观因素，所以大多数 的研究都是围绕第三类的“非自愿继任”进行的。这一类中的经理人更替是由具 有监督力量的主体( 一般是董事会) 来推动的。而导致“非自愿继任”的原因，一 般可以归为业绩和其他一些因素。 大多研究都表明，企业业绩是总经理继任的一个重要的决定因素，在绩效较 低的企业中，继任率较高( k e n s e ra n ds e b o r a ，1 9 9 4 ) 。j l e k e r 和s s a l o m o 还从委托一代理理论的角度解释了企业业绩在其中的重要作用：由于代理人行 为不透明的固有特性，委托人必须通过监控其行为的结果，也即公司业绩，来达 到减少代理入背离其利益的行为。他们认为，企业预期的回报和达到的业绩决定 了总经理继任发生的可能性，业绩的下降增加了继任发生的可能性( o s b o r n e ， j a u c h ，m a r t i n 和g l u e c k ，1 9 8 1 ) ，但是这也要依具体的情况而定：与业绩相关的 更替通常是总经理在正常退休年龄前离任的情况下发生的( c o u g h l a n 和 s c h m i d t 。1 9 8 5 ) 。如果继任发生在正常的退休年龄，业绩就不是一个原因。如果 总经理拥有特别的权力，比如作为一个主要股东，当企业业绩好的时候，继任就 特别容易发孛( a 1 1 e e l ，p a n i a n 和l o t z ，1 9 8 2 ) 。这些暗示了一个控制或监控主 体在继任过程中所起的作用。s c h r a d e r 和l u t b j e ( 1 9 9 5 ) 的研究也得出了与之 相似的观点，在小的和所有者控制的公司中，总经理的继任往往不是囚退休而引 起的。但另一种观点认为，业绩实际上对于总经理继任的影响很小。v a n c i1 ( 1 9 8 7 ) 的研究发现，6 ( ) 的c e o 继任都是因为i ：常退休，而8 0 9 0 的退休或离 职都是在通常的预期到的条件下发，士i 的。t h o m a se c o m t e 和w i l lj a ml m i h a l ( 1 9 9 6 ) 通过对4 1 家公司的1 6 0 起继任事件的分析，也认为大多数的继任都 并非由于业绩问题或者诸如兼并等环境因素而引起，而是由于可预期的正常的退 休。在企业组织环境中，c e o 离职的原因可能会有很多的发生背景，并且董事会 对c e o 在任时的业绩有一个较大的容忍度，可以使c e o 直到退休时仍保持在 拇堕大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 其位置上。这种容忍度可能会使总经理的任期较长，从而减少被更替事件的发 生。还有一种解释是，c e o 的变动经常是一种“替罪羊”( s c a p e g o a t i n g ) 的仪 式，因为经理人的更换可以作为一种向外界发送的积极的信号，表明将来公司的 业绩会提高( g a m s o n 和s c o t c h ，1 9 6 4 ) 。另外，还有来自于人与人之间关系的因 素。 但是影响总经理继任的因素并不仅仅这么简单。比如，继任事件的发生因企 业规模的不同而不同，m c n a m a r a 和f a u x ( 1 9 8 8 ) 通过对银行，计算机和石油行业 的2 3 3 家公司的研究，认为业绩不良的组织更容易发生继任事件，大的组织经历 更多的继任事件。还有另一些外部的因素，例如，行业特征，环境的易交性，资源 的短缺，金融风险以及一些内部因素，比如董事会成员的特征，公司的规模，在职 c e o 的权力，都可能对c e o 继任决策有着重要的影响。 2 、继任是如何进行的? ( 1 ) 继任的决策主体 值得指出的是西方对继任问题的研究一般都是围绕公司制企业进行的。因而 公司制企业的特征就是其研究中的一个大的前提和背景。在现代公司中，起核心 作用的是公司治理结构，包括决策、执行、监督等各种职能的协调和制衡。继任 的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策，理应由股东选出的代表 董事会作出，才能确保足够的公正、规范和有效。一个强有力的董事会评价c e o 和公司业绩，并有可能在业绩不良的时候替换总经理( t h o m a se c o m t ea n d w i lli 8 ml m i h a l ，1 9 9 0 ) 。而现实中，可能随着所有权的分散化和控制权向管 珲者的集中化，出现了“强管理者，弱所有者”的局面( r o em j ，1 9 9 9 ) ，或 者还有其他一些因素，导致了事实上公司治理机制的扭曲。因而，研究者对于董 事会的权力，在职c e o 的权力，特别是两者的对比给予较多的关注。 研究表明，当总经理不能达到董事会的期望值，并且董事会主要受外部人支 配时，其被更换的可能性较大。而在实际中常常是，董事会存继任的公司决策中所 起的作用有限，一个形象的比喻称其为“橡皮图章”( r u b b e rs t 锄p ) ，因为当董 事和总经理意见发生不和时，更多的是董事们的辞职，而不是总经理的替换。 ( k e s n e ra n ds e b o r a ，1 9 9 4 ) 。所以很多研究者都认为，在许多企业中，c e o j | 抖j 有的权力和权威，可能会减弱董事会的监督职能，并进而影响继任的程序。 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的髟响 如同b o e k e r ( 1 9 9 2 ) 所指出的，c e o 本身作为股东的地位和他对自己任命的董 事会的影响力削弱了继任与业绩之间的联系。在职c e o 权力越大，其被解雇的可 能性越小，继任发生的频率越小( a 1 l e na n dp a n i a n ，1 9 8 2 ：w e i s b a c h ，1 9 8 8 ： o c a s i o ，1 9 9 4 ) 。 j o s p e c hc s a u t o r a 和j a m e sc s a r r o s ( 1 9 9 6 ) 的研究表明，在职c e o 与 董事会的权力争夺、以及各自不同的心理倾向决定着企业中总经理继任者的选 择。比董事会权力更大的在职c e o 会选择那些与自己有着相似年龄、相同教育 及职业背景的继任者；而那些比在职c e o 权力更大的董事会也会选择与他们有 着共同特征的继任者，因为前任总经理的业绩使得他们更倾向子选择不同于前 任的继任者，并为稳妥起见选择与自己特征相似的继任者。 综合起来，影响企业决策主体的因素包括：股权结构，企业组织结构( c e o 是 否两职兼任，董事会的结构，c e o 在职前任命的董事等) ，在职c e o 的个性，来 源( 内部人还是外部人) 和任期，以及董事会成员的期望和信任度等。 ( 2 ) 继任的方式 继任方式与继任来源密切相关。继任者的来源一直是西方继任问题研究的一 个重要领域，研究者们将继任者分为内部继任者( i n s i d e r ) 和外部继任者 ( o u t s i d e r ) 。传统的关于内外部继任者的定义分别为“外部继任者足指那些未被 企业雇佣( 过) 的入，而内部继任者则是指那些管经以及正在被企业雇佣的人”。 还有其他不尽相同的定义，如d a l t o n 和k e n s e r ( 1 9 8 3 ，1 9 8 5 ) 将外部继任者 定义为在其前任c e o 在位时尚不在公司的那屿继任者。还有v a n e i1 等人分别 将外部继任者定义为在公司中不满1 年( d a c i d s o n ，1 9 9 0 ) 、不满2 年 ( c a n n e l l a 和l u b a t k i n ，1 9 9 3 ) 或4 年( l u b a t k i n ，1 9 8 9 ) 的c e o 继任者。 对于继任者来源与公司业绩关系的研究结果存在较多分歧，这可能与其给出 的定义、采取的计量指标及研究方式的不同有关。尽管存在很多分歧，但仍存在 一些目 j 1 得到较多认同的观点，比如，公司内部与外部继任的c e o 会给个公司 带来不同的问题，也同样会带来不同的解决办法( b r a d y 和h e l m i c h ，1 9 8 4 ) 。 业绩较差的公司常从外部聘任总经理，因为外部总经理较少受其工作现状的束 缚和影响( h a m b r i c k 和m a s o n ，1 9 8 4 ) ，从而更有可能影响组织变革，有利于公 司增长策略的成功执行( s e h u l e r 和j a c k s o n ，1 9 8 7 ：d e e p a k 和j a m e s ，1 9 9 4 ) ， 8 浙江大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的髟响 并最终提高公司业绩。c a r l s o n 同样认为，相比于来自企业组织外部的继任者， 从内部选出的继任者往往给企业带来的变革不大，并且其在组织中的地位较低， 报酬也少一些。这可能由于内部人局限于自己的地位，对企业缺乏战略上的认识， 加上其报酬也低于外部人，激励可能不足，因而难于改变企业的命运。 3 、继任者的特征 m c n a m a r a 和f a u x ( 1 9 8 8 ) 的研究表明，继任者的综合的管理经验( 如c e o 工作过的公司的数目、行业经验等) 、受教育背景、继任者的年龄、个性、管理 者类型及需求等因素都对继任事件有影响。因为任何一个企业都希望新继任的总 经理建立起一个新的发展战略，增强企业的应变能力，以提高企业业绩，而以上 这些指标被认为是和继任者的企业家素质、工作态度、专业水平及管理能力直接 相关。 管理者类型可能是作为常用的研究继任者特征的因素。h e l m i c h 等( 1 9 7 2 ) 认为，不同领导类型的继任者适应不同的继任条件。j o h np k o t t e r ( 2 0 0 0 ) 把 企业经营者的才能分为“管理型”和“领导型”，管理型的经营者可以应付复杂 的环境，计划和拟定预算、组织和调配人员、控制和解决问题；而领导型的经营 者则可以更好地明确公司的方向，使公司成员形成一个有共同愿景的“联盟”， 并激励人们向确立的方向前进。这两种才能对于一个企业的在越来越复杂的竞争 环境中取胜都是非常必要的，但一定程度上，后者作为一种战略资源显得更为稀 缺和有价值。 进一步的研究讨论了继任者与企业特征及其所处行业结构之间的关系。许多 研究者都认为，继任者的特点要与企业及其所处行业的特征相匹配，才能带来 成功的企业变革，从而提高企业的绩效。一个能够将c e o 继任者的特性与行业结 构匹配得较好的企业，企业的业绩会比那些匹配程度低的企业好。如d e e p a kk d a t t a 和n a n d i n ir a j a g o p a l a n ( 1 9 9 6 ) 的研究表明，产品细分程度和行q k 增长 率的高低作为衡量行业结构的指标越高，则适当的继任“匹配”就要求c e o 继 任者的受教育程度越高，同时，来自于非生产方面的知识和经验背景也要求很高 ( 不仅仅局限于某一个生产领域) ，并且，一般来说，在这一情况下，继任者较年轻 任期较短。 4 、继任的结果 9 新江大学硕士学位论文 企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 研究表明，继任对公司业绩可能有正的影响，即c e o 的继任常常带 来企业业绩的提高( h e l m i c h ，1 9 7 4 ；d a x i d s o n ，w o r r e l l 和d u t i a ， 1 9 9 3 ) 。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任 对企业的组织管理也有负的影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调 整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性( g r u s k y ，1 9 6 3 ；a 1 】e n ，p a n i a na n d l o t z ，1 9 7 9 ；c a r r o ll ，1 9 8 4 ；b e a t t ya n dz a j a c ，1 9 8 7 ：h a v e m a n ，1 9 9 3 ) ，因此， 频繁的继任对于公司业绩改善是不利的，另外“替罪羊”仪式的存在，使得公司业 绩并不能因继任发生而得到相应的提高。这方面的研究结论比较分散，原因在于 研究方法和继任带来企业绩效的准确测量上存在较多的问题。 2 2 继任计划研究 在当前市场竞争不断激化，人员流动日益频繁的背景下，如何吸引、保留与 发展员工成为企业面临的一项重要课题，特别是那些关键的高层管理岗位，如何 在物质激励之外通过一系列其它的手段来最大限度地开发高层主管们的潜力并 保证职务、权力的顺利延续与交接，成为当前理论和实证研究的一个热点问题， 在这种背景之下，一种被称为后备计划或者管理继承计划( s u c c e s s i o n p l a n n i n g ) 的管理开发工具应运而生，它是指确定未来管理需求，并据此对高潜 能的雇员进行选拔和培养的系统过程。后备计划涵盖了两个层次上的内容( 1 ) 高层( 尤其是c e o ) 的接班计划： ( 2 ) 高潜质、高绩效的中层管理人员向高层 进阶的后备计划。由于一系列的原因( 更具研究紧迫性等) ，相对而言，目前， 第一层次的内容更为学术界所关注，但随着企业竞争的加剧和社会的发展，第一二 层的研究既对中、高层管理人员的培训发展计划在研究领域和企业实际领域的f 1 益受到重视。 2 2 1 继任计划管理 继任计划( s u c c e s s i o np l a n n i n g ) 是确定和培养潜在的继承人以便在将来 接管要职的过程和行动。e 要内容是发现并且追踪具有高潜质的人才。高潜质的 人才是指那些企业相信他们具有胜任重要管理职位潜力的人，这些职位包括战略 经营部门的管理者、职能领域的指导者( 比如营销总监) 或者是c e o 。 具有高潜质的管理继任者通常会进入一些快速的开发程序，其中主要包括教 育、高层管理人员的传授与指导、工作轮换以及一些特别的任务，如发表演讲、 1 0 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 在一些委员会和工作小组中工作等。实施这些快速开发计划至少可以使企业在以 下方面受益：开发未来的管理者，从而为中层管型者进入高层经营管理职位做好 准备；在吸引和招募有才能的人才方面为公司谋取竞争优势；帮助公司留住管理 人才。与一般重置计划不向的是，继任计划更具有战略性、事先性、长期性和发 展导向：它保证了企业合格经理人的持续供给，从而继续领导和推动业务增长。 继任计划作为企业和商业组织中的一个职位更替过程。传统上，它被看作 个至上而下的过程，很少从员工的角度来考虑。后来进化为对满足未来职位的一 群个体的技能发展计划( h a l1 ，1 9 8 6 ) 。这是一种风险管理的方式，管理者认识 到企业未来的生存取决与企业能否在合适的时机找到合适的入以满足适合的职 位。 b u t l e r 和r o c h e - t a r r y ( 2 0 0 2 ) 将继任计划看成“一个组织协调其目标和它 的人力资本需求的一个正在进行的动力过程。它也能帮助组织跟上其业务、行业 和整个市场的步伐。要想通过继任计划获得出色的业绩，组织必须围绕组织卓越 制订一个有效的和高度集中的战略。” 继任计划可以简单的定义为一个企业用来填补其最重要的管理职位的计划。 然而一个更为详细的继任计划的含义是指确保当前和未来重要工作继任者的一 个过程以管理个人职业生涯来最好的满足组织的需求和实现个人的抱负 ( d e s s e r 。2 0 0 0 ) 。 g r a t t o n v a u g h a n ( 2 0 0 3 ) 认为“继任计划是一个过程，组织用来实现以下三 个力面日标：( 1 ) 确定对组织的未来牛存、增长和发展重要的组织层次( 作为 背景的战略计划) ： ( 2 ) 确定在这些组织层次中这些填补职位所需的专长和能 力下一一代领导人的能力) ；( 3 ) 发展员工的能力和专长，使得他们在需要提 升叫拥有潜力填补这些层次内的职位( 继任人爿库) 。 目前，继任计划管理已经成为一个非常广泛的过程，一般包括对一系列高级 职付的管理过程，而不仅仅是企业的c e o ，随之企业发展的成熟，继任计划逐步 包含了更多阶层和人员，不仅有高级管理人员，也有中级管理人员，以及重要的 技术性员工。 继l e 计划一般有以下几个过程，首先，提出未来商级经理人的需求方案；接 着，对于那些可能在那些开放的职位上获得成功的员j 进行评估；最后，制订出 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 一个特别的计划来发展那些潜在继任者实现组织战略目标的核心能力 ( c a r r e t t a ，1 9 9 2 ) 。它是公司培养出实现组织目标、完成组织战略所需人才的 重要工具。成功的继任计划管理可以有效地降低企业员工流失率，提高员工士气， 让最合适的人担任最重要的职位( j o h n s o ne ta i 。1 9 9 4 ) 。 在继任计划的形式方面，不同的企业具有很大的差异。一个继任计划可能非 常简单，仅仅列出管理后备人才和可能发展到更高层次的有潜质的管理人员。也 可以非常正式化，包括了组织各个层面的管理继任的书面原则和程序 ( m c c o n n e l l 。1 9 9 6 ) 。s a h l ( 1 9 8 7 ) 依据所采用的技能的复杂程度，将继任计划 分为5 个水平。在最低的水平，企业管理者仅仅了解了最适合接替他她的后备 人员的名字；在下一级水平，继任管理过程中获得了对于继任候选人员的绩效评 估数据的支持；在第三层次，继任人选的职业生涯发展目标和成长潜力被整合进 了继任计划的管理内容；第四层次的继任计划包括了对那些确定为有潜质人员的 管理发展计划：第5 层次，既最优的管理计划中，以上所列的几种步骤都被包括 进去以保证企业内所有管理职位的平稳更替。 如果企业不能有效地实施其继任计划，那么不仅可能威胁到企业的持续生存 发展，而且会让它们失去恢复发展的机会( c g e t t y ，1 9 9 3 ) 。进一步的证据表明， 那些具有高层继任计划的企业的投资回报率高于那些没有继任计划的企业。特别 在那些继任计划包括了总经理以下两级管理人员的企业中，优势更为明显 ( a c a r r e t t a 。1 9 9 2 ) 。 由于继任计划变的越来越为重要，西方许多企业歼始采取更为正式化的继任 计划。f l y n n 在一次由i t re x e c u t i v er e v i e w 进行的一次调奁中发现，参与这次 调查的1 0 8 家企业中出9 3 的企业有一个l e 式的继任计划或者将要实旖一个继 任计划，仅有7 的企业表示他们仍将保持现有的非正式继任计划 ( r j s a m ，1 9 9 5 ) 。然而，大部分企业的继任计划仍然处于一个比较简单的阶段， 仅仅有粗略的描写而缺乏深入的分析。 1 9 9 9 年，t u n g c h u nh u a n g 对台湾地区的继任计划开展情况进行了调查发现， 在1 0 8 个被调查的企业中，约有1 0 8 个企业既约6 5 的企业表示它们采取了一 个继任计划，1 2 家企业既约7 的企业表示它们虽然目前没有一个继任计划，但 是它f f i e 准备采取一定形式的继任计划。通过对调食的结果进行分析，t u n g c h u n 1 2 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 h u a n g 发现企业的管理类型既是家族控制企业( f a m il y - c o n t r o lf i r m ) 还是 管理控制企业( m a n a g e m e n t c o n t r 0 1 ) 不是影响企业采取继任计划的因素，这两种 企业在采取继任计划方面没有明显的差异；企业大小是影响企业采取继任计划的 重要因素，规模越大的企业越有可能采取继任计划：而且，企业资金的来源也是 影响企业采取继任计划的重要因素，无论是欧美还是日韩的跨国公司相对与台湾 本土企业都更可能采用继任计划管理。然而，国内企业的继任计划开展情况是怎 么样的，有什么因素影响到了企业的继任计划，尚没有相关的研究。 许多研究( b u r d e t t ，1 9 9 3 ：g o l d s t e i n ，1 9 9 2 ；m c c o n n n e l l ，1 9 9 6 ； m c e l w a i n 。1 9 9 1 ；p a t t a n ，1 9 8 6 ) 描述了成功的或者战略性的继任计划的特征，但 都没有提供经验性的证据支持。其它( c o o k ，1 9 9 5 ：k e s n e r ，1 9 8 9 ；l e i b m a ne t a 1 ，1 9 9 6 ；b o b b i n ，1 9 9 6 ) 则探讨了执行一个复杂继任计划的程序。然而仅仅有 很少的研究探讨了继任计划和绩效的关系( m i l l e r ，1 9 9 3 ：t u s h m a n 和 r o s e n k o p f 。1 9 9 6 ) ，也很少有研究探讨继任计划和企业人力资源效果的关系 ( t u n g c h u nh u a n g ，1 9 9 9 ) 2 2 2 继任的动力学过程研究 某种程度上，接班计划可以看作离任者与继位者之间相互作用的动态连续过 程，对此，b r u n od y c k 等( 2 0 0 2 ) 采取个案研究的办法，对一个小的家族所有 的制造公司的c e o 接班过程进行了为期3 0 个月的全程追踪，结合访谈结果的分 析和整理，他们提出了一个“接力棒”传递模型：( 见图1 1 ) 显然作 者在这罩将 公司权力交 接的过程与 人家熟知的 接力赛中接 力棒传递作 蚓1 1 类比，提出了影响最后接班计划成功的4 个关键变量：连贯性、时限、技巧、 和沟通。关于连贯性，作者认为继任者与离任者在多大程度卜管理技巧与风格是 致的将影响权力交接与组织的过渡，因为这将影响到组织经受震荡和变革的程 浙江大学硕士学位论文企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 度，象此研究涉及的案例中，前任属于明显的创业者。善于开拓却拙于管理，他 寻找接班人的意图就是让其进来做好内部的管理工作并承担相应的责任，基本上 是让他来打理整个组织，而自己则专心致力于产品开发。想法虽好，但这种管理 风格和价值观上的潜在冲突，如果处理不好，很容易为组织乎稳过渡埋下隐患。 在这里，时限与连贯性的处理均面临两难困境，面是成功的接班计划需要继任 者与离任者管理风格、理念上的一脉相承，需要有充分的时间让两位领导人共同 相处，帮带( 就象历任的g e 新c e o 都需要和前任共同工作一段时间以作好充分 的准备那样) ，另一方面却是创新和竞争方面的压力使得公司无法从容面对以上 两个问题。而良好的沟通则对因管理风格的差异和继承模式的不一致造成的冲突 起到有效的缓释作用。 然而，以往研究的局限在于很少对继任的实际过程进行研究 ( h a n d l e r ，1 9 9 0 。1 9 9 2 ；m o r r i se t