赢在执行【强烈推荐，非常经典】

赢 在 执 行 Execution to Win XXX 2011.3.29-30 欢迎参加 欧瑞管理咨询有限公司 “未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果 80年代的主题是品质， 90年代是企业再造，那么 2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。” 比尔 盖茨 Bill Gates 企业的重点在专业的员工 如何创造价值 Employees,000 Employee, 000 0 100 200 300 400 500 0 100 200 300 400 500 300 250 200 150 100 50 300 250 200 150 100 50 1994 Net income per employee for top 150 2004 Net income per employee for top 150 Average net income per employee=$21,000 Average net income per employee=$64,000 这类公司有四种特征： 1，认识到公司的利润率与专业的精英数有直接的关系。这些精英是让企业能启动它的无形资产的动力。 2，这些公司能够克服内部随着增长带来的复杂度。 3，最后这些公司能够发展利用他们自身的无形资产如知识，经验，创意而创造价值远超过企业内部个人的贡献。 4,这些公司不论是生产制造业还是服务业，更加理解如何把服务体现在顾客的价值中。 请问大家，阿里巴巴是： 销售公司 网路公司 提供生意平台的公司 提供生意的 search engine 提供服务公司 国内服务业最大的四个问题 1, 整个运作流程是从企业内部为出发点 ,不是从顾客出发。 2, 企业内部各部门及全体员工根本没有把服务做为其目标 3, 服务业缺乏 ,细节 ,创意 ,大多是跟风 4, 软件和硬件缺乏持续性 4月 22日 ,当天东航飞机和往常一样 ,又晚一个半小时 , 由于只有一个小时的机程 ,在机上我们仅得到一杯饮料润湿我们的口。当我拎了一箱沉重的上课讲义及课本和我的行李箱进到房间已经是晚上 8点半 ,即疲倦又饥饿。 但是当我看到枕边的一个可爱的小熊以及下面的留言 , 我的心情可不同了 执行力与我们期望的结果与成绩是直接关联的 ,执行力是企业运作重要的核心竞争力之一。 缺乏竞争策略的平台 -核心的能力 执行的能力 效率，循环时间，准确 学习的能力 反映企业文化 ， 互动 创新的能力 新产品，新理念，新系统 变革的能力 反映动态组织 协调的能力 反映内部合作，清楚的目标 危机处理的能力 反映内部机动 领导的能力 成为团队，企业文化 解决问题的能力 反应跨部门协调能力 ,责任感 几个令人思考的问题： 1. 管理者（经理人）的价值是什么？ 2. 在公司里谁需要谁？ 3. 你在公司里的价值是什么？ 事实一：管理是一种透过他人之力，将事情完成的互动过程。 事实二：你对你员工的需要，远大于他们对你的需要。 事实三：你的价值是来自你的员工做了什么，而不是你做了些什么。 什么是执行力 ? What is Execution? 归根结底 ,一种远见或者创意如果无法得到切实可执行 ,都不过是一种不切实际的幻想而已。 斯帝芬 凯斯 美国在线时代华纳公司总裁 执行的定义 言出必践的主人翁 把计划转化为实际的行动 是策略与结果之间的桥梁 具体实质的行动 是生产效率的表现 执行力是指通过一套有效的系统，体系，组织，文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。 强执行力的公司不会因为某人离开而瘫痪 ,因为一切运作都已制度化 ,流程化及规范化。 影响执行力的各种因素 执行力的因素图 目标 /战略 目标 制定 衡量 系统 心力 (态度 ) 毅力 能力 沟通与 团队 组织 协调 监控 系统 企业 文化 流程 激励 和奖惩 领 导 和 管 理 个 人 现性 隐性 跟踪 /考评 /改进 细节 规划 领导努力建立企业的文化 组织文化是员工对于企业目标，价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事工作的方法以及态度。管理层领导的风格则对于组织文化有深远的影响。文化朔造与持续的落实可以促使组织真正发挥效益。然而因它是无形的，一般组织在企业进行流程改造，或组织变革时往往忽略其重要性。 1,执行对企业的影响起源于策略及目标的层面 战略层面的终端管理 今天许多企业无法区分制定计划和制定战略。企业高层管理常常天马行空的谈战略 ,很少真正关切如何制定可执行的计划并能够有去执行的人才。 譬如终端的运营模式 ,投资 ,回报 ,品牌的建立等等。 2, 从管理的角度执行的问题 许多公司过分注重公司底线 忽略了达到结果的过程。但是每一个过程其实就是公司执行力的体现 ,换句话说许多公司 ,因为忽视过程而导致内部流程含糊 ,过时 ,责任不清 ,扯皮 ,无法应付所需要的变化。 系 统 组 织 人 才 竞争优势 执行 管理 领导 企 业 成 长 的七个 因 素 策略 企业持续成长 外 在 环 境 的 变 化 信息精准 精准的信息是企业制定目标 ,策略和执行方案的基础 3 ，企业内部运作困难重重 1,责任不清 (能者多劳 ) 2,执行权力模糊 3,责 ,权 ,利不合理 4,太多的人参与决定过程 比如说 ,一个项目经常是两、三个部门一起负责。出问题时很难跟踪问题发生的原因 5,许多重复的支持部门 (service support)造成浪费并且责任不清 中端管理层 在执行上扮演什么角色 ? 1 承上启下的作用 2 对高层的决定有不同看法 ,知道如何沟通 3,虽然与老板的看法不同 ,但仍愿意全力以赴 ,保证达成 4 能够沟通且理解高层的目的及策略 5, 知道如何找到资源来确定有效执行 6, 提供确实的反馈 7, 知道如何激励下属 ,让下属肯为公司努力 8, 能够协调组织内部跨部门的资源来解决问题 9, 确定下属都能支持老板的决定 10, 建立执行的文化 4-企业内部流程运作不和谐 大多数的公司是业务流程比行政管理流程顺畅 业 务 超 作 流 程 行政管理流程 强 弱 强 弱 2 1 3 4 5, 许多公司绩效考评不合理 执行力的最大化的动力是靠合理的绩效考评制度及系统。许多公司用一个系统来适用许多不同的部门 ,事实上不同的部门要达到最高的执行力对不同部门 ,不同级别员工的要求是绝对不同的。所以使用一套机制是无法达到激励的作用。 奖惩的思维误区 1，奖罚标准错误 2，奖罚对象 3，奖罚手段 4, 没有贯彻 你认为在在阿里巴巴的系统中，怎样的奖罚时会最有效？ 执行中常见的障碍是什么 ? C=文化障碍 C=Culture 100X SP 1X SP 10X SP SM=专业性障碍 SM=Subject Matter BP=业务流程障碍 BP=Business Process 发现问题 Identify the Problems 第一 ,转换策略目标成为可执行的计划及方案 1，具备转化策略为执行方案的能力 公司竞争策略 制定出相应执行实施方案 中高层 管理目标 转化 基层管理 转化成具体可 措施执行方案 细节执行方案 管理层 公司 中层管理层 公司高层 一线员工 KPI 考核制度 资源整合 资源利用 定时汇报 反馈 SMART 3W 定时评估及修整 可衡量的目标 同步协调 Concurrent Coordination 制定计划时缺乏考虑同步协调的困难 为了提高生产效率以及对客户的服务效率， RB公司采取订单项目制，即订单项目经理负责制，项目经理由商务部中的高级经理（负责接单与客户服务 ) 担任。于是出了问题： 商务部 接到一个笔记本电脑电池订单后订单需要40天交货 技术部 2天提供技术参数 4天完成 工艺部 3天提供工艺标准 5天完成 制造部 25天完成制造 30天完成 物流部 只有 1天 花了 3天品运到客户 那里，比合同晚了两天，几乎造成客户索赔。 执行力的有效表现 -目标及策略的设定 第一是有清楚的目标及策略 目标的清楚是指目标最好可以用数字来表明。人见人清楚，如 : 销量 ,客户满意度 ,消费者回访度 ,客户抱怨数 等等 因此 ,我们鼓励经销商应该制定定期的客户满意度调查 ,定期消费者调研 (不一定要专业的调研公司来做 ,自己可以制作粗方式调研 )。用这些数据来当作目标的衡量标准。 毛泽东的 “ 解放 ” 建立了中华人民共和国 邓小平的 “ 开放 ” 带给 中国经济起飞，使中国成为世界强国 邓小平说 “ 发展是硬道理 ” 一个清楚目标的员工 1,清楚他的顾客 /客户是谁 (内在及外在的 )? 2,他能为客户创造什么价值 ? 3,他做什么能比竞争者更加多地满足顾客 ? 4,他会全力以赴达成最终结果 ,不会坚持自己或内部的流程为做事的原则。 5,他会为未来准备 ,因为顾客 /客户会不断改变 价值与目标和作决策的关系 当你有清楚的目标 , 你会在较短的时间内 ,可作出更好的决定。 当团队有共同及共享的目标 ,拖 ,延 ,拉 ,扯皮的习惯就必会减少。虽然每一个部门 ,或人做事方法不同 ,但是最后都会万流归宗 ,达到同一个目标 . 把时间投资在谋划 ,计划和可执行的方案是在提升产能方面正确的作法。 组织内部不注重先头的计划 请看人力资源杂志 2005年第 7期的一篇报道， TCL移动的前负责人万明坚在并购法国阿尔卡特手机业务的过程中展现了国内职业经理人的执行力：在别人眼里，并购一家大型跨国公司在前期必须要经历马拉松式的尽职调查以及来回的谈判过程，而万明坚领导的 TCL 移动却以迅雷不及掩耳的速度完成了并购，万明坚充分调动了其职务与身份赋与他的