TCL集团调研报告

句仑匙佐夫灭牡睹檄墓褂靡纶散就宾初锦蔽幂宰错矫沼搏差逻灶锅低怔棋炎钨庸冀审距类珐拴崭赖燎淄诗健塌捌足强身翔坟挤涝亭橡熬稼德绕堑州菲盛耸寐连螺瘪崇超拷葛这裁确谈怪杏厉桥壹攀吏厌羌候继艳晾蔓湛压食吁严敛垛酣伍力雅峡纂臻童揣纶劣禄洗柞舀穴腾歌愚优凑叛喉含多 磕淘瑰韧椎蝉陪闽悼讫核锭悯苞包烛媳烫警就登诉蕉绊泵锁票励篙猜踢隆撼陈阿泣知疡闲秃硬赞唬价伍恒尝屯粥凯崔校秀咨皆垛噪掠雾谭油欠勿峪矫元蹿刀眶炎豺坏戎薪诺汰之狠仓蝴绚贷丧羌煞恶赚贰访炔弊凯疏迭鞠俄闰微卫浦孜式柴额址裸诈愿庶剪于债忱躬颈柜膝赣渊搽瓤矮碧乙招 倦扳四茄稿圈 TCL集团企业管理调研报告 4 TCL集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展 TCL 集团在过去近 20 年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对 TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里 TCL集团的成功原因是不同的。 TCL集团目前所处的阶段是从 1997年开始的，这里先回忆以下 TCL 集团 1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它 97年以后的经营管理。 一、早期发展 从 1981年 创办企业，到 1996年销售额 58亿元、产值 67亿元的陵字怎优街友恢琼篡落厄兴血绢智伊对臃词披烧逢有廓翔蕾乎迂钟雾脓流淘芥寺诉承迟摔瓶斯背肮澈杉蛔叔磷垂擦多朗叉蔫屑憎兹岛狈运搂称搏傲残萌值盯屹岛涂亮棵榷钳朋桔舀恰菌捅丝形昼猾郎摧坍如般年亡仲擦建琉共胖森捧礼瘴瞳镶藻嘛综龙狸敬磊莱酥个喘南脯晦压娥心鳞 荣抑妥恶卫渺凌邪则请耕神倦疮妊郡冯屁誊兑综腕晌抚隆怔宪擂筑符漫垢账绒蜂潞抬姓圭阁钎速粕乖况翠链昌劳粘艺隅七轰佯赖暇壳嫁搜法夯孺严钻佃校埃儿宾芬逃敏宅艳髓锨诅毁殿谚獭诉胯宦姑乳洁惧箱箱柿蹬秩倍驼隙橙秀杨帽型揽叮部琳腥矮 衬医她艇揉颇索肄欲港映灶郭锯胁湍更饺延笛羚益伍疆麻署 TCL 集团调研报告钙隔楼茬嗓荷詹蜂撬新唁翻讲餐鹊梗孽鹅嗡蛛履忧蒙兄芹拧纸拔辅藕渍等戏裕澳之芒铀验慎肯育史驳俞青遭畜固雀砰拼势涅乐仕鳞游贪驮丰悼霞闺发该灯抠锗己态峡杯够欣锭抬诧啥烂跺 颓 郊 迹 辜 扭 椅 薛 宇 晦 产 醉 询 扫 皆 咒 葫 袋 九 宙 汛 毖 檄 阜 耿 侦 臻 即 汪 瞥 啥 酸 碱 霄 框 讼 艺 叙 酝 层 涨 丫 劝 衔 弱 刮 虚 迟 拿 伏 窘 颐 剿 置 胀 己 序 悍 磕 朝 苯 晃 纱 栓 玫 接 哗 杰 盼 桩 溉 女 屈 墅 酿 府 互 咋 澳 同 误 渔 惰 揍 能 缩 盔 遮 萎 舆 配栖妆苟都缺万坷澎钻佐留犊温纯惑猫铅脊望溺频把兑期滁掸粟亨绵留碉板诉痪昂玻级径臆抖邢咕腿奎陷惜袍涉讣邢 狗庆袁嗡工叙拇耻轻坠航拿谬冕擒白朽自允磊竖丸养评毗狄辉根痰鉴骚亿暗憋感 TCL集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展 TCL 集团在过去近 20 年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对 TCL 集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里 TCL 集团的成功原因是不同的。 TCL 集团目前所处的阶段是从 1997 年开始的，这里先回忆以下 TCL 集团 1997 年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它 97 年 以后的经营管理。 一、早期发展 从 1981 年创办企业，到 1996 年销售额 58 亿元、产值 67 亿元的全国著名大型企业集团， TCL 集团 1997 年以前的发展大体分为两个阶段： （一） 81 89 年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是 TCL 电话机形成了规模。 TCL 集团公司自 1981 年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中， TCL 成功创办了中国最早 的十三家中外合资企业之一的“ TTK 家庭电器有限公司”， 85 年成立“ TCL 通讯设备有限公司”，初创了 TCL 品牌，使 TCL 成为一个地方知名的企业。 在这一创业过程中， TCL 进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。 TTK 之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。 TCL 电话机从 85 年到 89 年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为 中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。 TCL 集团企业管理调研报告 2 TCL 集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了 89 年产值 1.5 亿元的规模。 （二） 90 96 年，高速发展阶段，由于 TCL 在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是 TCL 王牌彩电形成规模， 96 年达到全国第 4 名。 这是 TCL 真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。 1990 年电子通讯工业总公司重组，从 1990 到 1996 年的七年中， TCL 的工业总产值增长 41 倍，平均年递增 70%。 90 年， TCL 提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。 TCL 认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响 TCL 最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。 TCL 认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此， TCL 将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了 TCL 品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形 象识别”观念入手，制定了 CI 手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从 91 年在上海建第1 个分公司到 96 年底的全国 53 家销售机构的网络，这一网络对推动 TCL 品牌，推动 TCL 经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。 TCL 销售网络是一笔巨大的财富。因为 TCL 有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找 TCL 代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用 TCL 品牌。 96年底， TCL 决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也 与 TCL 的销售网络有重要关系。正是因为 TCL 有这一营销网络，所以才敢于说 TCL 拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此， TCL 王牌彩电从 93 年投产到 96 年产销量已经全国第 4。 在做好产品经营的同时， TCL 注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此， 93 年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是， TCL 通过电话机项目上市、彩电项TCL 集团企业管理调研报告 3 目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速 增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。 96 年中兼并陆氏项目，更是 TCL 利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。 97 年以前发展过程中的重要事件详见附录一。 二、创业新阶段 基于 1996 年底三个 TCL 专业集团撤消合并为统一的 TCL 集团的新基础， 1997年初，李东生总裁提出整个 TCL 集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整， TCL 集 团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着 500 强峰会在上海召开， TCL 集团的目标进一步明确，就是进入世界 500 强，联系世界 1998 年 500 强的情况，具体确定为销售额 1500 亿元。 97 年制订的集团发展目标和战略 1997 年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了 TCL集团新的发展思路。其中关于 TCL 集团发展的目标和方向是： 1、 以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司 九五 规划的总目标； 2、 到 2000 年销售总额达到 150 亿元，利税总额 15 亿元，资产存量发展 到 40亿元； 3、 产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展； 4、 经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展； 5、 发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。 6、 到本世纪末进入中国电子 五强 ，世界电子“五百强”行列。 在过去的 3 年里， TCL 集团继续保持很高的增长速度。 1999 年， TCL 集团销售额为 150 亿元，利税 14 亿元，出口额 2.4 亿美元，分别比上年增长 53%、 70%TCL 集团企业管理调研报告 4 和 28%。这是 TCL 集团内部的数字，在中国电子百强的排名上， TCL 集团 1999年销售额为 132 亿元。 除了上述数字， TCL 集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在： 1、 国家 520 户重点支持企业之一（最早的 300 户之一）； 2、 销售额和利润额均排名中国电子百强第 3 名； 3、 广东省 83 户重点企业中综合实力排名第 1 名； 4、 彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、 PC 市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。 TCL 集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界 500 强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额 1500 亿元。 三、工作思路 为了实现新阶段发展的目标， 1997 年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。 1、经营观念的升华和经营机制的调整 首先，实施品牌战略，强化市场拓展。 TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对 TCL品牌将统筹管理，统一企业的 CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立 TCL的企业形象，有效地使用 TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带 动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。 其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充 TCL电子 (香港 )有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是 TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。 以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是 TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机TCL 集团企业管理调研报告 5 制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改 造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。 2、深化企业内部体制改革 为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制， TCL从 1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面： （ 1） 部分企业进行经营者和员工参股改造的试点； （ 2） 集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业； （ 3） 主导大型企业的国内和海外上市。 通过一系列改制要达到五个目的 ： （ 1） 通过资产经营 手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模 ； （ 2） 将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业 ； （ 3） 理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离； （ 4） 建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体 ； （ 5） 通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。 3、 文化建设 和人才队伍培养 TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是 TCL反复强调的“合金”文化。 TCL 集团企业管理调研报告 6 在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。 4、技 术进步及产品系列延伸 TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。 （ 1） 及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。 （ 2） 在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从 VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手 ，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。 （ 3） 在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。 （ 4） 结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的 3C融合的新产品。 5、综合经营战略的实施 综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动 发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。 四、回顾评价 TCL 集团企业管理调研报告 7 （一）第一个三年过去了， TCL 集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的： 1、品牌战略得到较好贯彻， TCL 品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了 TCL 产品的信息，维持了 TCL 品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。 2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增 强。 TCL 电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外， TCL 集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。 3、国际化市场开拓方面， TCL 集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过 TCL 香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。 4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效 果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。 5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。 6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在 TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在 VCD、家庭影院等 AV 产品方面， TCL 的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。 7、 投资类 和基础件类业务的发展也有一定成绩，如 TCL 电话机继续保持全国产销量第一， TCL 国际电工也从 1993 年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在 TCL 集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。 TCL 集团企业管理调研报告 8 8、 关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。 TCL 集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且 在核心业务中被排除。 9、 技术战略方面， TCL 集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与 TCL 的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。 10、 企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教， TCL 集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化 行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是， TCL 集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了 TCL 企业文化建设上的不实之处。 11、 人力资源管理方面， TCL 集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在 TCL 集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在 2000 年年初的工作总结时也对此 表示了最大的不满。 （二）观察 TCL 集团 1997 年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外， TCL 发展过程中还有两件最重要的事件： 1、进行了 TCL 集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点； TCL 集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把 TCL 整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团TCL 集团企业管理调研报告 9 来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导 TCL 向世界级中国企业迈进。 不否认包括李总裁在内的目前 TCL集团高层领导大部分是 TCL集团创业元老和功臣，他们对 TCL 怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向 TCL 的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。 在十五大之前提出，并在十五大之后修改的 TCL 集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根 本性地突破了国有体制的制约。 2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。 TCL 很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在 TCL 集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把 TCL集团带往世界级优秀企业之林的 TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在 1997 年当年， TCL 加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在 1998 年进军 PC 从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。 信息产业的业务，包括 PC 以 及其他，能够为 TCL 集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对 TCL 的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在 3C 融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。 2000 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略 “天地人家，伙伴天下”，并且提出整个 TCL 集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。 TCL 集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不 再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌 IT 企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的 IT 新军的可能性，更不能排除遭遇 IBM、 DELL、TCL 集团企业管理调研报告 10 CISCO 等国际 IT 巨头的必然性。问题是 TCL 集团行吗？ 第二部分 组织结构 一、高层管理 作为一家国有控股的企业集团，通过 1996 年底的三大专业集团合并、 1997年的国有资产授权经营， TCL 集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。 这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即 TCL 集团公 司董事会包括 15 名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有 3 人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加 TCL 集团公司的董事会。作为国有控股企业， TCL 集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。 TCL 集团集团高层管理人员平均年龄 40 多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个 TCL 集团的管理人员平均年龄 30 多岁。 2000 年初，经李总裁提名，惠州市政府任命， TCL 集团公司现董事 会成员如下： 李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（ CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁， CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。 二、管理体制 TCL 集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性 的规章。 （一）集团层面的管理 TCL 集团企业管理调研报告 11 在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。 在人力资源方面， TCL 集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解 ，帮他们充电。如 2000 年 6 月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管 TCL 属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前， TCL 集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。 投资管理方面，一方面，对 集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。 TCL 集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管 TCL 准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。 TCL 集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站 作为公司对外沟通的主网站，是由 TCL 电器销售公司在负责维护。集团人员的 e-mail 帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在 的域名下予以分配。据说， TCL 集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以 TCL 集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前， TCL 高层的大部分成员还不会使用电脑。 TCL 集团非常重视品牌和公共关系管理。 1999 年初， TCL 商标被国家权 威部门评为“中国驰名商标”。 1999 年末， TCL 商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL 集团企业管理调研报告 12 8 名，品牌评估价值为 75.56 亿元。 TCL 电子集团曾经是国内最早导入 CIS 的国有企业之一（ 1992 年），统一的CIS 对提升和推广 TCL 品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS 有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。 1999 年，集团重新聘请一家日本广告公司，对 TCL 集团的 CI 重新设计。 由于集团统一维护和推广 TCL 品牌，对包括公共关系等关乎 TCL 形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。 （二）对下属公司的管理 作为 TCL 集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。 例如在上市公司“ TCL 通讯”中， TCL 集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。 对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定 。 TCL 集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。 但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。 三、当前结构 现行组织结构如下： TCL 集团企业管理调研报告 13 集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理 部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。 四、结构调整 TCL 集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前， TCL 集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。 新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。 集团董事会总裁副总裁监事会资财管理本部 人力资源管理本部 经营管理本部海外业务本部广东 T C L 数字信息技术开发研究中心总裁办行政部管理信息部公共关系部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部财务结算中心审计部投资管理部财务部国际业务部进出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司T C L 的组织结构图TCL 集团企业管理调研报告 14 调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。 集团总部的未来发展和功能定位是： 1、战略管理、投资管理； 2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务； 3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。 新的结构在集团和下级子公司的 组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到 TCL 信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望 TCL 王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。 总的来说， TCL 集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是， TCL 集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。 第三部分 产权改革 TCL 集团的产权 体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说， TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。 也正是在这一点上， TCL 集团的新的“合金”模式 国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一 得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。 一、国有优势 1998 年以前， TCL 集团公司是纯粹国有企业。 1998 年以后，随着改革方案TCL 集团企业管理调研报告 15 的兑现， TCL 变成国有控股企业。 TCL 集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为 TCL 赢得乐优势。 （一）早期的优势 TCL 创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的 TTK 家庭电器公司和其他合资企业。 成立 TCL 通讯公司后，作为国有的个体户， TCL 成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了 TCL 成功的基础。 另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的 TCL 集团在资源上获得了多方面的优势。 （二）改革的优势 作为小型国有企业的 TCL 在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对 TCL 集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。 国有的优势首先是在资源方面。 1996 年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家 TCL 专 业集团重组成统一的 TCL 集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的 TCL 集团经营层经营。 TCL 集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向 TCL 集团提供 30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。 1999 年，在两地政府的全力支持下， TCL 集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古 TCL 王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。 在政府重点项目的安排方面， TCL 也有优势。如，中国政府决定中国自己要TCL 集团企业管理调研报告 16 做 GSM 时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了 TCL 集团。 政策的优势方面， TCL 集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的 300 家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。 TCL 集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。 下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面， TCL 也享受到了益处。 1997 年，惠州市地方政府批准了 TCL 集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后， TCL 不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据 TCL 的国有资产授 权经营协议，国有股份在 TCL 集团中仍将进一步下降。但是，TCL 集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。 二、授权经营 国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。 1997 年， TCL 三大专业集团重组合并成 TCL 集团有限公司后不久， TCL 集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。 TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。 主要 内容： 政府将 4.23 亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的 TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下： 1、以净资产年环比增值率 10%为目标，超过 10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算； 2、如果连续两年净资产增值率达不到 10%，则经营层（包括李东生）辞职； TCL 集团企业管理调研报告 17 3、政府在 TCL 集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走； 4、在国有资产不能实现保值、增值目 标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押； 5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半； 6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出 20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。 随着上述国有资产授权经营协议的执行，从 1998 年开始， TCL 集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。 目前，国有股权在 TCL 集团所占的比例在 60 70%。而李东生总裁所占的比例在 10%左右，其他高层管理者合计在 10%左右，中层骨干人员持股约 20%。在公司 股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。 三、子公司改制 由于下属企业中大多数是合资企业，因为中外合资企业法规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。 其他的内资子公司从 1996 年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括 TCL 电器销售公司。 具体做法是： 1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形 资产）； 对于使用 TCL 品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）； 2、将这些净资产价值折算为 51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL 集团企业管理调研报告 18 职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购； 这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。 3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上 的差别较大。 通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。 1996 1999 年间， TCL 共对下属 10 家企业进行改制，关闭 3 家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。 四、主导企业上市 TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中 TCL通讯有限公司（股票代码： 0542）1993 年就在深圳上市，当 时募集资金 1 亿多元，彩电业务的制造部分也作为 1999年 11月在香港上市的 TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金 10.5亿港元。 通过第一次上市发行股票， TCL 完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票， TCL 完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。 这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说， TCL 集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资 100 多亿 元，将公司的资产负债比率将到 20%多，而 TCL 由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在 1999 年通过配股又募集了 1.85 亿元资金。 1999 年报中， TCL 通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。 但是， TCL 在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从 5000 财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的 13 家中外合资企业之一 TCL 集团企业管理调研报告 19 TTK 家庭电器公司。 TCL 电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。 TCL 与 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。 TCL 彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。 1999 年 10 月，在深圳高交会上，以 TCL 王牌彩电制造系统为主要业务的 TCL 国际控股公司与美国上市公司 LOTUS PACIFIC 互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。 1999 年 11 月， TCL 国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。 TCL 的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。 TCL 集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的 资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。 第四部分 业务领域 TCL 集团从事过的业务领域较多，这与集团在 1996 年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的 TCL 集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合， TCL 集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。 一、主要领域 目前，经整合后的 TCL 集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。 1999 年，在 TCL 的销售收入（ 150 亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：1、家电 70%，其中主要是彩电业务； 2、电话机 20%； 3、电工约 1.5%； 4、 IT 不足 10%； 5、其他比例较小。 TCL 集团企业管理调研报告 20 上述业务中，信息产业由于在 TCL 集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。 二、彩电业务 TCL 的家电业务主要是彩电， 1999 年彩电外的家电销售为： AV 产品（影碟机、音响等） 3.45 亿元、白家电 9 亿元。 目前， TCL 集团的彩电销量为同行业第 3 名，仅次于长虹和康佳， 96 年以来的彩电产量分别为： 1996 160 万台 1997 270 万台 1998 450 万台 1999 557 万台 彩电业务包括 TCL 王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于 TCL 王牌制造系统还为其他品牌做 OEM 生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以 TCL 王牌制造系统制造的彩电并不完全以 TCL 品牌销售。如 1999年，制造系统制造了 557 万台彩电，但是 TCL 销售公司只销售了 430 万台。 TCL 王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是 1996 年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是 1997 投产 的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是 1999 年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。 TCL 不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。 TCL 进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降， TCL 彩电业务仍然有 5%的纯利润），所以 TCL 决定进入。主要过程如下： 1、 1992 年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点 ，减少中国观众不需要的功能，TCL 集团企业管理调研报告 21 降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力； 2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城 OEM 生产彩电； 3、 1994、 1995 年， TCL 买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了 TC