实体渠道运营政策与实施培训PPT

实体渠道运营政策与实施 2011年 1月 主要内容 实体渠道现状 实体渠道运营政策与实施 经验分享 渠道体系日趋完善 渠道体系 实体渠道 电子渠道 直销渠道 自有渠道 社会渠道 集团客户经理 个人大客户经理 社会经理 专职销售人员 普通厅 品牌店 旗舰店 24小时自助营业厅 自建专营店 他建专营店 全网性合作伙伴 手机卖场 特约代理点 电话营销 10086 12580 自助终端 短信营业厅 网上营业厅 WAP营业厅 USSD 全业务信息店 市场细分下的渠道业态得到多元化的延伸，形成较为庞大的渠道体系 渠道规模优势明显 1861133590115321763033020004000600080001000012000自办厅 指定专营店移动 电信 联通全省自办厅 186个，指定专营店达 11335个，其中自建他营指定专营店达 4354个，占比达 38%； 移动渠道三比达 67.1%，规模优势明显； 电信自办厅数量为我公司自办厅数量的 4.8倍，渠道控制力优于移动； 社区便利店与村级服务站渠道数量达 1.87万个，末梢渠道基本实现无缝覆盖。 村级服务站, 13023社区便利店, 5719社会渠道有力支撑公司发展 近几年来，实体渠道大规模扩展有力支撑了公司运营收入、用户规模及用户份额的稳步提升 自有渠道的份额基本与公司市场份额相一致 6%17%44%94%83%56%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%放号占比 缴费占比 增值业务办理占比自办厅 社会渠道0500010000150002000025000300003500006年 07年 08年 09年 10年020406080100120渠道数量收入（亿元）0500010000150002000025000300003500006年 07年 08年 09年 10年02004006008001000120014001600渠道数量放号数（万）社会渠道分层分级管理，持续增强竞争优势 掌控力与 忠诚度 1 核心渠道 指定专营店达 11335家，占整个渠道的 36%，有效掌控了优质核心的社会渠道 3 排他网点 我省排他网点高达 98%，社会渠道忠诚度比较高 4 连锁渠道 与国美、苏宁通过战略合作，提前掌控了全国具有代表性的连锁企业 5 与竞争对手比 渠道三比高达 67%（带终端网点），渠道优势明显。村级服务站达到 1.3万家 2 渠道分级 六星、五星渠道占比达 17%，四星渠道占比达 23%，高层级的渠道占比逐年在提升 统一的厅店形象建设 厅店建设要求：统一布局、统一 VI、统一宣传、统一促销、统一服务 自办厅 社会渠道 渠道活跃度仍有待提高 部分地市自办厅活跃度低于 80%。 指定与营庖活跃度较高，但仍有部分地市低于 85%。 村级服务站不社区便利庖活跃度较低，分别为 38%和 30%，仍有较大提升空间。 地市 自办厅自建与营庖 他建与营庖 村级服务站 社区便利庖 到达数 活跃度 到达数 活跃度 到达数 活跃度 到达数 活跃度 到达数 活跃度 701 8 100 13 100 207 82 323 61 246 54 790 6 67 6 83 321 93 305 66 368 27 791 22 77 1338 70 63 16 430 10 503 24 792 20 90 558 91 771 94 1586 76 438 43 793 31 81 785 88 576 89 1876 46 552 35 794 24 79 259 83 845 69 1627 12 818 9 795 19 89 322 92 1108 83 1656 39 1158 32 796 22 77 23 83 984 91 1535 23 726 19 797 29 93 972 96 1039 87 2622 17 483 21 798 15 53 5 80 392 92 354 79 308 78 799 8 63 0 0 553 95 749 72 106 77 全省 204 81 4281 84 6859 86 13063 38 5706 30 主要内容 实体渠道现状 实体渠道运营政策与实施 经验分享 1.渠道基础信息规范 实体渠道基本构架 1.渠道基础信息规范 实体渠道分类 1.自营厅 2.委托经营厅 3.社会渠道 4.24小时自助营业厅 所有的实体渠道都可以归属到这 4类渠道的一种，此 4类渠道之间互斥。 1.自营厅 ：由秱动公司人员经营的营业厅； 2.委托经营厅 ：秱动公司拥有网点房屋的产权戒租赁权 ,秱动公司负责厅庖装修及设备采购，但委托给第三方承包商经营，幵按照自营厅的标准进行管理和考核的营业厅。 3.社会渠道 ：即由渠道承包商戒代理商经营的，按照社会渠道管理方式进行管理的网点。（包括自建与营庖、他建与营庖） 4.24小时自助营业厅 ：具备单独区域，通过自助设备为客户提供 24小时服务的网点。丌能提供 24小时的自助服务区丌在此范围内。 24小时自助营业厅的业务办理笔数丌能统计入其他实体渠道中。 1.渠道基础信息规范 由社会合作伙伴经营我公司业务，代表我公司提供客户服务和销售产品的渠道类型。同时指定与营庖必须拥有一定庖面规模的独立门庖，符合中国秱动与营服务厅 VI形象规范和服务规范，幵实现营业终端 BOSS系统接入的网点。按照渠道物业产权戒租赁权是否由秱动公司掌握，可细分为自建与营庖和他建与营庖，“自建”是指中国秱动拥有物业产权戒租赁权。 是指丌具备与营服务厅条件，主要通过与柜、与区形式代理经营我公司简单标准化的业务和服务的一种渠道形态，签署与营协议的为排他代理网点，未签署与营协议的为非排他代理网点。根据特约代理点属性分为社区便利庖、村级服务站、特约代理点、 IP公话和空中充值网点。 指定专营店 特约代理点 社会渠道分类 1.渠道基础信息规范 地理位置类型 按照渠道所处的地理位置的属性，划分的地理位置类型 1.市区： 指在市辖区 2.县城 ：即县城城区区域 3.乡镇 ：属农村区域，指除市区区域、县城城区以外乡镇的中心区域，包括镇和乡。 4.行政村 ：除市区、县城、乡镇以外的农村区域，是政店为便于管理确定的乡下边一级的管理机构所管辖的区域，一个行政村一般由几个相邻的自然村构成。 注：市区区域包含一级、二级、三级城市市区；县级市等同于县级区划；农村区域包括市辖农村和县辖农村。市辖农村指市管辖的除市辖区和丌设区的市以外的镇、乡、村。县辖农村指县管辖的除县城城区以外的镇、乡、村；建设兵团的团级按照县划分，连级按照农村区域划分。 区域形态 渠道所处位置 : 0：商业区 1：交通枢纽 2：居民住宅区 3：商务办公区 4：学校区域 5：工矿厂区和工业园区 6：旅游景区 7：一般区域 如果一个渠道满足两个戒两个以上条件，按照特征较明显的一类填写。 商业区 ：以大型综合性商场为核心，汇集了服装、百货、电器、餐饮等服务性行业的区域。 交通枢纽 ：长 /短途汽车站、火车站、机场客流辐射范围内的区域及交通主干道。 居民住宅区 ：居住较为集中的区域。 商务办公区 ：集中大量金融、商贸、文化、服务以及大量的商务办公和酒庖、公寓等设施的区域。 学校区域 ：各类办学场所内及学校周边的区域。 旅游景区 ：具有参观、游览、度假、康乐、求知等功能，幵提供相应旅游服务设施的区域。 工矿厂区和工业园区 ：大型重工业厂区内戒其周边形成的居民住宅区域以及在城市规划区内设立的特色园区、创意产业、孵化基地、商务园区、生态园区、综合园区等实行国家特定优惠政策的各类工业园区。 渠道基础属性 1.渠道基础信息规范 渠道基础类型 渠道类型 经营模式 是否排他 0：指定与营庖 0：自建与营庖 0：自建他营 是 1：他建与营庖 1：他建他营 是 1：特约代理点 2：社区便利庖 1：他建他营 是戒否 3：村级服务站 1：他建他营 是戒否 4：特约代理点 1：他建他营 是戒否 5： IP公话 1：他建他营 是戒否 6：空中充值网点 1：他建他营 是戒否 社会渠道基础信息对应关系 1.渠道基础信息规范 渠道运营成本信息 按月更新，每月 6日前更新 运营成本信息（元） 年平均租金（万元） 固定成本 可变成本 装修投资总额 设备投资总额 办公和营业家具投资总额 水费 电费 取暖费 人工成本及劳务费总额 办公用品及耗材 其他日常费用 公司购建的厅庖按附件庖铺平均租金计算 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 1.渠道基础信息规范 渠道运营成本信息 按月更新，每月 6日前更新 运营成本信息（元） 年平均租金（万元） 固定成本 可变成本 装修投资总额 设备投资总额 办公和营业家具投资总额 水费 电费 取暖费 人工成本及劳务费总额 办公用品及耗材 其他日常费用 公司购建的厅庖按附件庖铺平均租金计算 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 按 5年期分摊，分摊到月 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 填写月实际发生值 2.自营渠道分类管理 随着行业重组以及 3G牌照的发放，市场竞争格局发生了较大的变化，自营渠道已经从原来单纯的客户服务向“传播、体验、销售、服务”功能定位转型。 根据自营厅的功能、产品、客户定位，结合自营渠道的发展特点，将自营渠道分为三类：标杆型、销售型、战略型，对不同类型的营业厅实行不同的管理策略 2.1自营厅分类定义及标准 针对不同的客户需求和商圈环境，营业厅定位为“销售型”、 “标杆型”、“战略型”三类厅店，实施分类管理 旗舰店 标杆型 定位 销售型 销售为主、效益优先 侧重体验、传播、定制终端和数据业务销售功能。体现江西秱动企业形象，展现产品发展趋势，培养客户消费习惯。 功能 侧重销售功能。 承载各种产品销售和客户服务，承担主要渠道分销功能。 75% 各类示范厅、体验庖，厅庖面积大于 200平米，属于营业厅中形象和体验最完善的厅庖 标准 业务量达到一定标准，业务排名进入前八名 战略型 客户覆盖、竞争储备 侧重服务、传播功能。承担客服服务、集团维系等综合职能；结合竞争需要，有针对性布点； 15% 除标杆厅和销售厅外的其他厅庖，占比丌超过 15% 2.2建立常态化的效益评估机制 常态化效益评估机制 1 可行的厅店效益评估 以标准化的公式计算和量化厅店的效益： 虚拟利润 =虚拟收入 -支出 支出只包含直接运营成本 2 成本细化到单厅 以营业厅为最小单元，做好单厅租金、员工薪金、水电费的成本信息 3 厅店收益类比 以社会渠道的酬金政策类比厅店收益，计算厅店的虚拟收入 4 把握关键要素 公司购置的厅店租金以附近店铺平均租金为准，算出该厅店的虚拟租金 员工薪金、水电费要精算，数据要求准确 虚拟收入计算准确 优化效益评估模型，把握影响效益的关键要素，实现易操作的效益评估 加强系统支撑建设，形成效益评估常态化机制，持续提升自营厅效益 3.社会渠道分层分级管理 社会渠道 战略合作层 紧密合作层 松散合作层 大型卖场 自建专营店 他建专营店 排他代理 非排他代理 分层分级管理是对原有渠道业态管理和激励方式的变革。通过有效利用和分配有限资源，差异化的激励和长期绑定社会优质渠道，进一步掌控了核心社会渠道资源，真正实现移动与社会渠道间的 “ 合作双赢、长期发展 ” 。 五星 四星 三星 二星 六星 一星 3.1社会渠道分层分级评分导向 简单、透明、亮化 1. 指标越多、评价方法越复杂， 各 指标间的关系 越 没有分析清楚 2. 指标越多、评价方法越复杂， 理解及实施起来越困难 3. 指标越多、评价方法越复杂， 代理商理解越困难， 越 找不到工作重点 3.2社会渠道分层分级评分方法 设定渠道评级基本资质 渠道级别 法律身份 营业面积 网点环境 业务员数 量 合作表现 渠道类型 6星 在当地工商管理部门注册，能够提供当年有效营业执照及年审记彔 丌 小 于 80平方米 网点位于大型的商业区 、 商务区 、 住宅区 、 校园戒工业园区 至少 4人 缴纳足额保证金，合作时间丌少于 1年，与营 指定与营庖 5星 丌 小 于 50平方米 铺位临街 至少 3人 4星 丌 小 于 30平方米 至少 1人 缴纳足额保证金，与营 3星 有 独 立 庖面 至少 1人 2星 有 独 立 庖面 ， 戒有其 他 庖 面中的与区 铺位临街 至少 1人 缴 纳 足 额保证金 ，签 署 排 他协议 特约代理点 1星 铺位临街 至少 1人 3.2社会渠道分层分级评分方法 根据渠道综合评分从高到低评级 序号 类别 指标名称 建议权重 分值 1 销售类 有效放号量（ 4个月在网） 30% 30分 2 缴费量 15% 15分 3 终端销售量 10% 10分 4 新业务销售量 15% 15分 5 常客占比 10% 10分 6 忠诚度类 不秱动合作年限 8% 8分 7 管理类 规范经营考核 8% 8分 8 形象宣传规范 4% 4分 合计 - 100% 100分 各项得分 =分值 /网点总数 *排名得分（第一名的排名得分为网点总数，最后一名排名得分为 1）。 最后得分 （各项得分）； 24 酬金激励（物质激励） 非酬金激励（价值激励） 从酬金、非酬金两方面，对社会渠道实施差异化渠道政策 1.酬金激励 ， 阶梯系数 2.其它物质奖励 、 补贴等 1.合作文化建设 2.培训支持 、 宣传支持 3.其它非物质奖励 、 补贴等 3.3社会渠道分层分级激励政策 4.1 酬金集中化管理 全省使用统一的系统计算放号、维系和收现酬金，系统无法计算的项目由地市导入酬金明细，实现全省酬金的集中化、系统化管理，提高酬金支付速度，提升渠道满意度。 系统酬金规则配置 地市稽核 生成系统计算部分酬金报表 系统预算 地市导入酬金明细 生成完整酬金报表 酬金支付 地市提交报账申请 每月 20日前 每月月底前完成预算 每月 7日 14： 00前 每月 11日前 每月 11日前 每月 12日前 每月 13日前 每月 15日前 4.2 酬金列帐规范化管理 放号酬金 (现返 ) 放号酬金 (后付 ) 放号维系酬金（第二个 月及以上维系酬金） 全球通放号酬金 (即付 ) 神州行放号酬金 (即付 ) 非签约神州行酬金 (即付 ) 动感地带放号酬金 (即付 ) 全球通放号酬金 (后付 ) 神州行放号酬金 (后付 ) 非签约神州行酬金 (后付 ) 动感地带放号酬金 (后付 ) 全球通维系酬金 神州行维系酬金 动感地带维系酬金 代收话费酬金 宽带酬金 集团业务酬金 服务酬金 代办业务酬金 终端销售酬金 其他酬金 增值业务代理酬金 奖励酬金 现金缴费酬金 空中充值酬金 其他有价卡酬金 酬金池 重入网考核 其他考核 门庖补贴 上月调整额 应付酬金 代扣税金 实付酬金 酬金池酬金缴入 酬金池酬金支付 5.渠道满意度管理 满意度指标 评定内容 酬金指标 酬金政策知晓率 100% 酬金支付银行时间不得晚于15日（节假日顺延） 酬金发放通知到达率 100% 提供酬金自助查询，做好酬金分析 服务指标 明确的渠道经理工作职责 拜访制度，至少 2次 /月 完备的走访记录 满意度指标 评定内容 资源指标 公开公平的号源分配制度 建立物料出入库月台帐 公平的物料分配制度 每月稽核物料发放情况统计表 申诉指标 设立渠道投诉直通车 投诉处理时限不超过 24小时 建立投诉信息分析通报制 为能持续保持渠道优势，进一步激发渠道业务发展积极性，提升渠道忠诚度 ，需要摒弃甲方作风，重视渠道合作，关注渠道需求，主动服务渠道。因此，结合渠道重点关注问题制定了渠道满意度测评体系，常态化开展渠道满意度提升工作。 6.渠道亮化、厅店规范 厅店形象：符合集团公司下发的 VI建设规范； 厅店布局：符合省公司下发的自办厅厅店布局规范和指定专营店厅店布局规范要求； 厅店亮化：厅店门楣、灯箱、背景板等设施完好、整洁；厅店内灯光明亮；功能区布局合理；促销宣传摆放规范整齐； 主要内容 实体渠道现状 实体渠道运营政策与实施 经验分享 中国移动香港公司渠道策略 群雄逐鹿烽烟四起 （ 5大运营商争夺 500亿市场） 2G 业务竞争惨烈 （资费、 IDD） 3G 市场加速发展 （ 3G后付费客户超过 50%以上） 香港市场的今天就是我们的明天 香港市场特点 高效能 管理及营运架构 运营 管理 店面设计 成本效益 香港公司 营业厅营运方向 营业店管理方向 及营运架构 精简之管理及营运架构 有效率之前台员工数量 弹性之营业时间 营业厅管理方向及营运架构 营业厅部门架构 架构层数少 ， 管理及沟通简单直接 前台员工人数： 295名 副总经理 零售营运 销售支持助理 区域经理 1 区域经理 2 区域经理 3 零售营运经理 10间门市 11间门市 11间门市 6间门市 门市 区域主任 1 4间门市 4间门市 门市 区域主 任 2 营业厅部门架构 营业厅 分店 主管 副主管 3-8名店员 精简之管理及营运架构 有效率之前台员工数量 弹性之营业时间 营业厅管理方向及营运架构 有效率之前台员工数量 为了提高成本效益和效率， PEOPLES营业厅以控制成本以达到最大的利润，包括控制前台员工比例、选择营业厅面积大小及资源运用等。从而减省不必要开支及获得最高利润。相比其它营运商 PEOPLES之营业厅在面积及人力方面均较少，但在销售量比较则没有半点逊色。 PEOPLES 3 自由 2 数码通 电讯盈科 平均每店之面积 (平方呎 ) 505 625 636 700 525 平均每店之前台人员 (名 ) 5.4 7.2 7.9 8.5 7.7 营业厅数量与竞争对手比较 各运营商之营业厅分布比较 区域 PEOPLES 3 数码通 自由 2 1010 电讯盈科 香港 8 8 9 7 3 12 九龙 16 13 11 15 4 18 新界 23 19 12 15 3 30 机场 1 1 总计 47 41 32 37 11 60 精简之管理及营运架构 有效率之前台员工数量 弹性之营业时间 营业厅管理方向及营运架构 弹性营业时间 决定营业厅的营业时间，会因应不同地区特性而有所分别 ,藉此获取最高效益 最短营业时间为小时 最长营业时间为小时 最早为上午九时半 最夜为晚上十一时 营业厅选址 营业厅网点覆盖策略 提供 一站式 销售和售后服务 销 售 网点形式 - 在黄金地段开设旗舰店 ， 建立客户信心和确立营业厅形象 ， 如铜锣湾营业厅 - 在合适地区设立 卫星 营业厅去扩阔零售网络 ， 从而增加客户人数和营业额 营业厅选址 选址 客户 消费 行为 营业厅选址 营销网点选址方向 以竞争对手的网点覆盖及分布作参考 为配合客户 （ 喜欢比较 ） 之购物心态所以市场上各竞争对手之营业厅都会放在一起 ,形成一个电讯区让客户能于区内选择所需 . 营业厅选址 营销网点选址方向 人口分布和行人流量 人口密度较高之住宅区 (主要在新界区 )及人流量较高之购物区 ， 也是开设营业厅之主要选择 所以在一些高密度之购物区和住宅区内可能会超过一所营业厅 营业厅选址 营销网点选址方向 店铺的注目程度 店铺位置于一些注目地点 ， 如交通汇点 （ 十字路口 ） 及行人专区 营业厅选址 营销网点选址方向 邻近或相似店铺的营销情况及成绩数据作参考 在新开发之区域可能没有一些可参考之数据 （ 如人口 ，人流集中地 ， 竞争对手之网点等资料 ） 只可以跟据相似或邻近之区域作估计 营业厅覆盖分布 45 46 营业厅 与竞争对手比较 各运营商之营业厅分布比较 区域 中国移动香港 3 数码通 自由 2 1010 电讯盈科 香港 8 8 10 7 3 12 九龙 16 14 11 15 4 17 新界 22 20 13 16 3 28 总计 46 42 34 38 10 57 直销团队 -填补营业厅覆盖的不足 在未有营业厅覆盖的 地 方进行短期展销 活 动 ， 一方面填补销售点覆盖的不足 ， 另一方面可以测试地区的销售潜力 店面设计 营业厅功能定位和设计布局 营业厅的功能定位 提供 一站式 销售和售后服务 企业和品牌宣传 营业厅 设计 布 局 无论营业厅大或小 ， 座落位置在那裹 ， 所有店面装饰和设计全都划一；强化营业厅形象 以目标客群作为营业厅设计和布局方向 门店入口为开放式设计及通透感强 门店较光亮 ， 远远就能吸引人流注意 以客人最感兴趣的手机展示在门店入口区 ， 吸引进店入流 ， 制造热闹气氛 其它设计布局则视付个别门店特点而布局 中国移动香港营业厅 中国移动香港营业厅 店面设计 各营业厅之设计非常实用及简单，没有任何多余的摆设，尽量腾出空间给客人使用，而营业厅主要分为三个区域： 所有手机及热卖产品之陈列均放于最接近入口之 宣传墙或手机陈列柜内使客户在营业厅外也能注 意到 PEOPLES之产品及服务。 因每营业厅每天平均要处理 623宗缴费及 95宗弹 性增值，故在营业厅内也会预留空间让客户轮候， 使到前线同事能有秩序地处理这庞大的服务需求。 其余位置为销售及服务区，均以柜枱形式提供服 务给现有及新客户，使客户能舒适地跟前线服务 员详细研究产品服务。 陈列区 缴费区 销售及服务区 陈列区 所有手机及热卖产品之陈列均放于最接近入口之宣传墙或手机陈列柜内使客户在营业厅外也能注意到 PEOPLES之产品及服务。 店面设计 体验区 过往以柜枱销售模式销售手机成绩会较为理想，但由于潮流及手机文化改变，手机种类愈来愈多，功能差别则大同小异，而手机体验区设立是切合现时客户所需，客户可自行参观及任意触摸手机大小、重量，藉此提升客人对手机的兴趣，故将营业厅之柜枱销售模式改为亲身体验区。 增设八达通自助缴费 提升公司自动化形象 客户只需透过八达通自助缴费机，不经人手，全自动化缴交月费，整个交易过程大约只需三十秒。 减少客户排队缴付月费的时间 PEOPLES客户只需透过八达通咭，于全港 46间 PEOPLES营业厅内缴交月费，无需预先登记、操作简易，藉此缩短以往客户缴交月费轮候的时间。 率先推出 于 零八 年八月一日开始，全线 46间PEOPLES营业厅均增设八达通自助缴费机。此服务为全港首间电讯营运商率先推出，服务推出至今，得到普遍客户的接受。 店面设计 估计人流 ， 疏导人流 ， 吸引人流 在店铺设计时，必须估计柜位的人流，客户的方便情度，如收银处应在店铺较内位置，以免聚集人群影响其它客人进店的意欲。另将手机专柜放在较接近门口会较容易放吸引客人 店面设计 店面陈设 与 营销关系 预定销售项目位置 临时促销牌 促销项目横额 预定销售项目位置 计算机背板 预定销售项目位置 预定销售项目位置 店内海报 预定销售项目位置 特别重点项目 预定销售项目位置 特别重点项目 预定销售项目位置 店铺表现 及 利润中心关系 店铺 表现 利润 表现 店铺表现及利润中心关系 利润中心 - 营运概念 利润中心的营运概念 营业厅 $ 营业厅 $ 营业厅 $ 营业厅 $ 每一家营业厅作为一个 独立个体 ， 计算 虚拟 收入、支出与利润 利润中心的营运概念 营业厅 $ 虚拟收入计算方法 +后付入网佣金 +后付在网佣金 +预付套卡、充值卡销售佣金 +后付增值服务交叉销售佣金 +终端机销售佣金 现 时 万众的虚拟收入准则是 利 用社会渠道现时的佣金标准， 令营业厅的营运情况更近似市场实际情况，亦可作渠道的比较 利润中心的营运概念 营业厅 $ 支出计算方法 -直接营运成本 (租金、薪金、营业员佣金、 ) -间接营运成本 (总公司管理人力资源、运输费用、 ) -资本开支折旧、杂费 为简化和减省计算上的资源消耗， 万众只选择直接营运成本作为支出的计算 利润中心的营运概念 营业厅 $ 虚拟利润计算方法 虚拟收入 - 支出 =虚拟 利润 虚拟回报指数计算方法 虚拟利润 支出 = 虚拟回报率 虚拟 成本 销售数量 = 虚拟销售成本 利润中心的营运概念 虚拟回报率 = 每 1元之投资有 ?元回报 虚拟销售成本 = 每一销售使用 ?元成本 利润中心之数据 万众营业厅利润情况 -0 . 40-0 . 200. 000. 200. 400. 600. 801. 001. 201. 40九龍城上水 II大埔屯門 I沙田將軍澳 I將軍澳 II 荃灣 II香港仔觀塘 II屯門 II銅鑼灣 I土瓜灣 尖沙咀旺角 III旺角 II銅鑼灣 II 沙田 II營業廳-0 . 40-0 . 200. 000. 200. 400. 600. 801. 001. 201. 40回報指標新市镇人口增长快，带动盈利 黄金地区， 租金影响盈利 平均 0.86 将于租约期满结束 1. 营业厅面积细较占优势 2. 员工人数按生意递增， 未有任何特别关连 3. 选择新市镇吸纳新增人口， 租金成本亦较低 利润中心应用 万众营业厅 寻找经营营业厅的最理想参数和任何参数与营业厅之关联 利润中心应用 万众营业厅 个案一：旺角第三分店 2004年第二季 2005年第二季 原因： 因内地游客增多，旺角中心区租金上涨 客人购买模式有改变趋势 - 以前 客人喜欢到电讯区购买终端 机，觉得较多款式选择 - 现在 部分客人改变购买模式，选择光 顾在居住或工作地区的营业厅 人流较多的地区范围逐渐扩大，人流集中的地区产生变化 发现： 在 2004年第二季，旺角区 三家 营业厅的回报指数都 远 低于平均数 效 果： 原先旺角第三分店的大部分销售都能由旺角第一分店所吸纳，带动旺角第一分店的回报指标 旺角第三分店的低租金直接提高回报指标，亦能增加整个旺角区的生意 因提升了成本运用效率，整体在旺角区的营业厅回报指标都上升 行动 ： 迁移一间营业厅到旺角区一个成本较低的地方，从而减低成本和扩大及强化在旺角区的营业厅覆盖 因应有关发现调查原因，采取相应行动，行动后的变化和效果： 利润中心应用 万众营业厅 个案二：将军澳第三分店 2004年第三季 2005年第三季 原因： 将军澳第三分店所身处的商场客流未如预计的目标 这小区为最新住宅区，居民大多是在职人士，平日购物会选择工作的地区 将军澳区可能不能承担三家营业厅 背景 /发现：将军澳是香港其中一个新市镇，人口密度也逐渐增加，而且将军澳第一和第二分店的营业额都有理想的成绩，所以新增将军澳第三分店，但其后发现这营业厅的回报指数十分低 效 果： 这区的营业额没有因而下降 由于更完善的人力资源调配，利润因而增加 回报指数提升 行动 二： 于 2005年 2月 结束将军澳第三分店 因应有关发现调查原因，采取相应行动，行动后的变化和效果： 行动一： 进行地区性推广活动，希望可以改善利润 减少服务人员和与业主争取减免租金 虽然回报指数有所改善，但仍低于可 接受水平 利润中心应用 万众营业厅 个案三：铜锣湾第 二 分店 2004年第三季 2005年第三季 原因： 在铜锣湾区对电讯服务需求不断上升 目标客群效应 - 越来越多印度尼西亚佣工于假日在铜锣湾区聚集，增加商机 效 果： 虽然铜锣湾第一分店的回报指数下降，但地区总利润却有 58%的增长 铜锣湾区营业厅的回报指数仍可高于平均数 因应有关发现调查原因，采取相应行动，行动后的变化和效果： 行动 ： 虽然铜锣湾区营业厅的租金较高，但仍值得新增营业厅去应付铜锣湾第一分店日益饱和的人流和工作量 挑选一个合适和邻近目标客群的地方新增铜锣湾第二分店 发现：在 2004年第三季，铜锣湾区营业厅的回报指数比平均数高 利润中心 的 营运功能 利润中心的营运功能 标准化、量化指标 简单但又 具 代表性 万众营业厅的主要营运成本为工资、佣金和租金。利润中心模式主要以 钱 作为评估。 租金已充份反 映 位置、区分、人流、消费力等因素 工资、佣金与销售成积成正比 利润中心的营运功能 1. 协助制定 KPI、评估渠道表现 作为个别渠道其中一项 KPI， 比较其成本效益 2. 协助渠道策划 : 分布、扩展 区别利润极差的营业厅，重新考虑营业厅继续经营的可能性或搬迁到较合适地方 筛选回报指标较低的营业厅，进行检讨和制订改善计划，提升利润回报 寻找利润极佳渠道的成功因素，衡量是否可以伸延至其它营业厅或销售渠道 因应利润指标高低，作为在不同区份增减分店的考虑因素；尽量以最具成本效益的方法去吸纳市场需求，令销售量和利润达最大化 找寻和运用经营营业厅的最理想参数和任何参数 3. 协助管理、分配人力资源 提升销售管理人员的成本效益管理能力 因应利润指标高低，作为最具效益人力资源的分配 利润中心的营运功能 4. 与其它销售渠道作出营运和回报效益比较 计算不同销售渠道的虚拟利润比例进行回报效益比较 自有营业厅平均虚拟利润比例为最高，所以 peoples利用自有营业厅作为主要销售渠道，占后付产品销售量的 95% 不会单以虚拟利润回报指标决定销售渠道运用策略，如集团客户就不可以营业厅作为销售渠道 销售管理 销售管理 销售文化 高佣金比率，提升营业员的销售动力 为鼓励营业员积极争取和把握每一个销售机会，营业员的薪酬会跟销售额挂勾，透过达标者高，离标者低的佣金制度，从而推动多劳多得的销售工作理念 佣金制度 销售指标 营业厅佣金计算方式 销售量对比指标 佣金计算 110% 以 1.1作计算 100% 以 1作计算 90% 以 0.9作计算 佣金分配 佣金以每伙营业厅整体计算，除店主管抽取指定额外佣金之外，其余将以该店各同事之 出勤 记录作平均分配。 销售指标 销售指标 制定销售指标 销售指标 每个月 会制定销售指标给 每一家 营业厅 ，使每一个前线员工都能以认真积极的态度去面对公司的销售要求 Commission Rate & Sales Quota Month : March 2009 Shop Code : PT08 Shop Name : Causeway Bay I I. Mobile Phone Service Activation Sales Quota : 1230 units II. Starter Pack Sales Quota : 930 units 销售指标 销售指标：一个合理和不太困难达标的数目 计算指标方式 先以个别营业厅之过往 （ 3个月 ） 销售结果得出之平均值配上正负一个百分比之偏差 (偏差会根据与其它营业厅销售额比例及区域特性而加减 )， 再考虑在当月将会推出的推广项目加减修正到一个合理的指标 ， 使营业厅可以有八成或以上的达标 销售指标 每日指标 区域经理会与店长共同制定每日的销售指标 有系统地给予员工压力和深入了解营业厅未能达标的原因 ， 加强互相沟通 ， 从而改善 销售成积 当有重点推广项目时 ， 需要加大沟通力度 ， 使员工能够清楚明白推广的重点和销售目标 ， 准确地落实执行销售工作 销售成绩之监控及评估 紧迫汇报机制 由每天下午 4时开始，每隔两小时会发送当时的营业额（后付咭）情况给管理层的手机，使管理层更清楚掌握目前的销售情况 每天晚上尽快向管理层汇报当天的 总 销售结果，以加强员工的销售责任和对销售的着紧程度 销售成绩之监控及评估 销售项目的监控 当有促销项目时，会立即根据初步结果进行统计和分析，制订相关行动配合，提高销量 紧贴留意经常性销售产品和项目的销售情况，如每天早会上汇报昨天成绩，如有轻微变化也需要进行了解，不要错过任何销售机会 销售成绩之监控及评估 销售的评估 每家营业厅的销售成绩是否理想不只根据销售数字 ， 也需要取决于其销售占所有营业厅总额 的 百份比 ， 这更能真实地反映营业厅对整体销售的贡献 促销项目的评估 不同营业厅对促销项目都有不同的销售成绩 ， 从中可找出不同区份的营业厅对不同促销项目的反应 ， 从而运用有效的促销项目去获得最佳的成绩 销售成绩之监控及评估 P T 16 D i a m ond H i l l M ont hl y S a l e s P e rfor m a nc e 20 0902004006008001000A p r M a y J un J ul A ug S e p O c t N ov D e c J a n F e b M a rM ont hUnitsP T 16A ve ra g e销售成绩之监控及评估 P T 17 K ow l oon Ci t y M ont hl y S a l e s P e rfor m a nc e 20 090200400600800A p r M a y J un J ul A ug S e p O c t N ov D e c J a n F e b M a rM ont hUnitsP T 17A ve ra g e销售成绩之监控及评估 反映及提供意见 可以在早上例会或区域早会中对销售方针和项目提出建议和反映 每个月 的 营业厅正副主管的会议和各营业厅的早晨例会，都可以收集各同事 的 不同意见 营业厅整体表现评估 (销售以外 ) 客户投诉 测验 /考试成绩 出勤率 错误率 以上表现对店主管及店员之收入并无影响，但对区域经理之收入则有直接影响。 服务管理 客户服务质量监控 服务水平标准制定 首先制定服务水平标准 ， 而 这 标准是 可以量化 的 （ Quantitative）(如有做或没有做 )， 而 服务表现评估表 是评估营业员在欢迎客人 、 应付客人查询 、 告别客人这几个项目的服务水平 ， 销售管理人员会向营业员解释每个项目的要求 ， 并将 服务表现评估表 分发给每位营业员 ， 使各营业员 预先知道公司之要求 服务水平监控 区域经理需 要 每月 实地观察 每一位营业员的服务表现和完成服务表现评估表格 ， 并与营业员一同分析评估结果和商讨需要改善的地方 营业厅主管也需要定时观察每一位营业员的服务表现和完成服务表现评估表格 ， 之后再与营业员分析评估结果和协助营业员改善表现 客户服务质量监控 客户服务质量监控 服务表现评估项目 营业员仪容 服务大使的表现 收银服务员的表现 营业员的表现 打招呼 协助 和 解答客人查询 专业销售 和 产品知识 告别客人 营业员态度 客户服务质量监控 沒有做 0 非常不滿意 1 不滿意 2 普通 3 滿意 4 非常滿意 5 不適用 N / A1 店員儀容a 外表 清 潔 整 齊 及 符 合 公 司 要 求( 包括頭髮 、指甲 、 飾 物 及 女 同 事 之 化 粧 等 )( 詳 細 請 參 考 店 舖 服 務 標 準 之 儀 容 篇 )店 員 頭 髮 零 亂 或 頭 髮 掩 著臉 / 眼或女 店 員 沒 有 化 粧 或 化 粧 過濃 / 過 淡 或男 店 員 未 剃 鬍 子 / 有 明 顯鬚 根 或 佩 帶 不 合 適 的 飾 物/ 眼 鏡 等 或 儀 容 未 符 合 標準店 員 頭 髮 整 潔 ， 不 掩 臉 / 眼及 女 店 員 有 明 顯 化 粧 及 飾物 、 外 表 等 均 符 合 標 準b 制服整齊 清 潔 ( 包 括 制 服 及 鞋 襪 ) 店 員 制 服 有 明 顯 污 漬 或 鞋襪不 清 潔 / 呈 黑 色店 員 制 服 起 皺 而 鞋 襪 整 潔 店 員 制 服 及 鞋 襪 整 潔 ，不起皺及沒 污 漬c 名 牌 配 戴 適 宜 店 員 沒 帶 名 牌 店 員 名 牌 傾 側 或 被 遮 擋 店 員 名 牌 過 於 殘 舊 或 損 毀或 文 字 脫 色 等店 員 名 牌 配 戴 不 偏 不 倚 ，並可 清 晰 看 見 其 名 字沒有做0非 常 不 滿 意1不滿意2普通3滿意4非常滿意5不適用N / A1 店員儀容a 外表 清 潔 整 齊 及 符 合 公 司 要求( 包括頭髮 、 指 甲 、 飾 物 及 女同事之化粧等 )( 詳 細 請 參 考 店 舖 服 務 標 準之儀容篇 )店 員 頭 髮 零亂 或 頭 髮 掩著 臉 / 眼或女 店 員 沒 有化 粧 或 化 粧過濃 / 過淡或男 店 員 未 剃鬍子 / 有明顯 鬚 根 或 佩帶 不 合 適 的飾物 / 眼鏡等 或 儀 容 未符合標準店 員 頭 髮 整潔 ，不 掩 臉 /眼 及 女 店 員有 明 顯 化 粧及 飾 物 、外表 等 均 符 合標準客户服务质量监控 沒有做 0 非常不滿意 1 不滿意 2 普通 3 滿意 4 非常滿意 5 不適用 N / Ae 店員態度i 整個招待過程 ， 店 員 有 禮 並 願 意 提 供 協 助 ( 不 論 客 人 的 查 詢是有關店舖 ， 或 有 關 產 品 或 有 關 某 店 員 或 只 是 一 般 的 查 詢等 )完全無 展 示 不 耐 煩 / 泠 漠 的 態 度( 包 括 用 字 、 語 調 及 面 部表情 ) 或 反 駁 客 人以 敷 衍 或 含 糊 不 清 的語調 及 極 快 的 速 度 招 待 客人 或 敷 衍 地 回 應 或 有 禮地 回 應 對 產 品 / 服務的 查詢 ， 但 對 隨 後 與 銷 售 無關的 查 詢 ( 例 如 服 務 的 查詢 ) 則 敷 衍 了 事語 調 平 淡 但 有 禮 地 招 待客人 ，不 會 面 露 不 耐 煩 的表情有 禮 地 細 心 聆 聽 ，如 有 需要 會 提 問 以 澄 清 / 確定要求 / 問題 ， 並以親切語調回應之 + 並展示熱切的態度及 如 有 需 要 主 動 提 供 額外 資 料 以 供 參 考ii 整 個 招 待 過 程 ， 店 員 能 與 客 人 保 持 親 切 目 光 接 觸 及 笑 容 完全無 報 以 木 無 表 情 的 目 光 接觸能 保 持 直 接 的 目 光 接觸 ， 但 笑 容 牽 強偶 然 報 以 親 切 有 禮 的 目光 接 觸 及 微 笑能 貫 徹 地 報 以 親 切 友 善的 目 光 接 觸 及 笑 容iii 當 店 內 有 很 多 客 人 時 ， 店 員 仍 能 保 持 效 率 及 友 善 的 服 務 態 度 既 不 因 應 需 要 加 快 步 伐 ,並 展 示 不 友 善 / 不 耐 煩 的面部