公司员工绩效考核调查报告

1 / 59公司员工绩效考核调查报告社会实践报告教育层次： 专科实践报告题目：分校： 松江分校姓名： xxx108070935年级： 2016(春) 专业： 行政管理指导教师： xxx日期： 2016 年 11 月 11 日关于龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核的调查报告2 / 59一、调查过程调查目的与意义在当今企业竞争愈发激烈的社会环境中，企业的人力资源管理效率得到了众多企业的密切关注。而人力资源管理效率重点之一就是怎样进行高效的绩效考核。而考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等，其最终目的是改善员工的工作积极性。调查对象概况1.调查对象全称龙工(上海)机械制造有限公司2.调查对象地址松江区民益路 26 号3.调查证明人3 / 59姓名：应建华；联系电话与调查主题关系：部长。调查时间2016 年 09 月 20 日2016 年 10 月 30 日。调查方式访谈参与了公司绩效考核制度的执行实施熟悉了解公司绩效管理体系参与了对各级人员的培训，制定确保绩效考核的有效实施资料搜集，搜集资料概况：资料名称：工作跟进管理办法 ，资料来源：龙工(上海)机械；资料名称：员工试用期绩效评估细则资料来源：龙工4 / 59(上海)机械；资料名称：员工晋升考核评定细则资料来源：龙工(上海)机械；资料名称：月度绩效考核评定细则 资料来源：龙工(上海)机械；资料名称：年终绩效考核评定细则资料来源：龙工(上海)机械。二、调查对象现状龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核体系现状公司现有机构设置为“八部一室” ，共有人员 2000 人左右，月工资总额达 600 万元。公司目前的经营现状是以投资开发为主，从 XX 年 9 月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过科学的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，使公司运作进入一个良好的循环。公司现行的绩效考核体系分为三部分。第一部分是针对公司高级管理层，即公司二位分管副总。公司董事5 / 59长在年初与分管副总签订年度任务责任书 ，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分是针对中层管理，即八位部长和一个主任，实行月度考核。即针对须限时保质保量完成的临时突发的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，月度内做到则奖励，未做到则处罚。第三部分是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核内容1.新入职员工绩效考核判断新入职员能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。 由主管根据新员工在试用期的 工作态度、工作方法、工作表现和出勤率、岗位知识、接受能力等考核。6 / 592.专业考核了解员工专业知识与技能水平情况，以便提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。由部门负责人主考，实行闭卷考试或现场模拟操作。3.晋升考核了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。 由晋升岗位的上级领导，考核其员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面及 在职期间的历次考核结果。4.月度绩效考核为月度奖金的奖罚、员工的降职及解聘提供依据；考核结果以评分形式给出，各部门按评分分值由高到低排序，对应 A、B、C、D、E 五个等级，并对应地发放月度奖金，5.年度绩效考核7 / 59为了有效提高员工工作业绩；推动员工的成功与发展；鼓励优秀，淘汰不合格者；增进员工与上级领导相互了解。考核结果以评分形式给出，并对应 A、B、C、D、E 五个等级。并对应地发放月度奖金，(三)龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核流程与处理办法1.考核流程由部门或个人填写考核表格按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分上级进行考核评分员工/部门签名确认成绩汇总到行政人事部备案成绩汇报公司经营班子 确定结果处理方案执行处理方案2.考核等级处理结果A 奖 月奖的 10%奖金额月奖的 20% 5% ；B 奖或不变 0 奖金额 月奖的 10% 30% ；C 月奖不变 45%-55% ；D 扣 月奖的 10%扣罚额月奖的 30% 10%-15% ；E 扣 8 / 59月奖的 30%扣罚额月奖的 50% 5% 。三、调查的简要结论龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题公正性较差,在员工绩效考核中，采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，很易掺入个人感情色彩，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，会引发上下级关系的紧张。对龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题建议通过 360考核体系的建立与运行，将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，这样才有助于公司的正常运作。同时，将中层管理干部也纳入考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其9 / 59考核行为的不公正性。浅谈企业员工绩效考核工作摘要：人力资源作为现代企业的第一资源，是企业生存与发展的第一动力。如何做好企业的绩效考核，对于调动广大员工的积极性，充分发挥员工自身价值以及帮助组织实现预期的目标都会产生重要影响。本文分析了目前员工绩效考核工作存在的问题，并从加强对绩效考核的认识；深入落实绩效考核制度；完善绩效考核指标体系；对考核的结果进行积极的反馈四个方面，就如何加强企业的绩效考核工作，提出了若干建议。关键词：企业管理；人力资源；绩效考核中图分类号： 文献标识码：a 文章编号：1001-828x11-0041-01绩效考核作为企业人力资源部门一项重要工作内容，对于确保企业管理机制的有效运行，帮助企业实现战略目标都有非常重要的现实意义。绩效考核已经成为现代企业提高内部工作效率，激发企业内部活力，提高企业核心竞争力10 / 59的重要手段，已经被众多企业管理者所认同。但是现阶段，我国企业在绩效考核工作还存在着很多问题，如何消除这些不利因素，最大限度地调动员工的生产积极性是企业管理者所要迫切要解决的问题。一、绩效考核存在的问题1.对绩效考核的认识程度不够企业普遍存在一个思想就是绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门关系不大，这种认识存在一定的片面性。绩效考核工作确实是由人力资源部门来制定、执行的，但是人力资源还需要其他部门的协助与配合，才能让绩效考核制度落到实处。同时，企业经营管理人员仅仅是对绩效考核主要方向进行了描述，但是就如何具体的实施以及其他部门如何做好与人力资源部门的配合与协助并没有做出具体的安排，这也是企业内部对绩效考核认识程度不高的一个原因。2.考核方式比较单一11 / 59企业内部所采用的考核方法都比较简单，通常是以上级考核下级的单一方式进行的。这种考核方式，最大的缺点就是掺杂了过多上级主管的主观因素，也就是说，如果上级很喜欢某位下级员工，给出的考核成绩就会很高；如果上级讨厌某位员工，给出的考核成绩就会很低。这种考核方式根本无法考核出员工的真实水平，不但影响了考核成绩，同时也影响了员工的工作情绪以及员工与领导、员工与员工之间的感情，不利于企业内部凝聚力的产生。3.考核的指标缺乏全面性、科学性现阶段的企业的人力资源部门在制定考核项目的时候，并没有认真地对岗位职责进行系统、科学的分析，进而产生有科学、系统、有针对性的考核指标，而是将工作的共性目标来当作考核指标，直接导致了考核指标不够全面、系统，比如有的员工工作内容很多，但是考核的项目却很少；有些员工的工作内容很少，但考核的项目却很多。而且考核指标在设置的过程中，过多的关注工作的数量，而忽视了工作的质量，这就会使员工将注意力都集中在如何来达到硬性指标上，而忽略了工作过程中有利于企业长远发展，12 / 59在短期内无法展现出效果的那些工作。4.员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈企业在考核完成以后，并没有深追究员工考核结果不理想的原因，甚至有些企业不将考核结果公布，员工也多对考核结果不重视，这就让绩效考核失去了权威性与效力性。同时也容易带给员工“暗箱操作”的感觉，令员工失去了对企业的信任感与认同感。二、加强绩效考核的建议1.加强对绩效考核的认识企业管理人员，尤其是企业的高层管理者，必须要提高对绩效考核的重要程度。在某种程度上说，企业高层管理者对某一事件的重视程度，是这一事件能否真正落到实处的关键所在。因此，企业的管理者首先要认真学习有关绩效考核的知识与业务流程，以便遇到问题时能够有针对性的指导。而绩效考核的成绩一定会将员工分出若干个等级，有些员工会得到奖赏，必然有些员工会得到惩罚，这是无法避免的。当这种情况出现时，有些主管碍于情面原因，13 / 59不愿意对考核工作负责，这就要求企业领导的支持与重视，让绩效考核真正地发挥出应有的作用。2.深入落实绩效考核制度绩效考核的关键在于落实，因为制度是形式上的东西，是属于意识形态，是静态的，只狠抓制度落实才是实现绩效考核目标的关键所在。企业在制定绩效考核的过程中，要将与企业发展的实际相结合，提高绩效考核的可操作性，使制度能够速度的转化为具体的操作流程、方式方法。同时有效的绩效考核制度不仅能够提高员工工作效率，也能够防止经济犯罪案件的发生。3.完善绩效考核指标体系绩效考核的标准是将员工日常工作成果的数量与质量作为考核对象，进行审核的一个过程，考核指标体系是否健全是直接影响着能够真实的考核出员工的工作成果。企业在制定绩效考核指标体系时，必须要考虑到以下几个方面：一是全面性，必须确保重要的指标不被遗漏；二是针对性，14 / 59不同层次、不同工龄、不同岗位的考核指标要有所区别；三是量化性，将抽象的工作进行量化，不能够量化的工作要进行细化；四是协调性，不同标准之间要存在一定的关联性，绝对不能发生冲突；五是联贯性，必须进行定期的考核，绝对不能这个月进行考核，下个月不进行，考核要有联贯性，这才能保证员工工作的积极性。4.对考核的结果进行积极的反馈对于考核的结果，企业的内部相关单位必须将考核结果落实到每一位员工的头上，并且以企业管理制度的形式进行发布。只有让员工了解到自己的考核结果，才能保证绩效考核的有效性，起到激励员工、教育员工的作用。同时在传达考核结果时，语气与态度要把握好，主管要耐心的对考核成绩不高的员工进行相关的指导，以保证员工能力的提升，并且构建出和谐的工作环境。三、总结综上所述，绩效考核是人力资源部门的重要职能，是企业提高员工工作效率，提高核心竞争力的重要手段。管理者要从企业的长远发展来考虑，建立企业的绩效考核制度。15 / 59虽然现阶段的企业还存在着诸如对绩效考核的认识程度不够；考核方式比较单一；考核的指标缺乏全面性、科学性；员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈等问题，但是相信通过广大企业全体员工的共同努力，绩效考核必将会在提高人力资源管理水平与企业业绩方面，发挥出重要作用。参考文献：1智瑞芬.如何进行科学有效的绩效管理j.内蒙古科技与经济,XX(23).2黄志勇.刍议企业应收账款绩效考核指标j.财经界(学术版),2016(04).3蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策j.中国集体经济,2016(18).4张力,肖晓波.研发人员绩效考核问题分析与对策j.铁道运输与经济,XX(02).作者简介：王妍，女，北京人，中级经济师，工作单位：16 / 59大唐国际发电股份有限公司北京高井热电厂。北京中国绩效考核现状调查报告系 别：劳动经济管理系专 业： 人力资源管理班 级：姓 名：学 号：指导教师：目录第一部 绩效专员岗位介绍17 / 59一、基本资料二、职责内容三、任职资格三、主要职责描述四、考核项目五、工作条件第二部分、 中国企业绩效考核现状一、 基本资料1、职务名称：绩效专员；2、直接上级：人力资源经理；3、可晋升职位：人力资源经理。18 / 59二、 职责内容1、编制绩效考核工作规划、相应的绩效考核发展目标和年度的绩效考核工作计划，并制定细化的季 度、月度计划。2、建立并维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。3、根据公司业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。4、根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。5、建立公司职位管理系统，协助和指导各部门绩效考核工作。6、建立公司干部考核评估体系及职务晋升体系。7、指导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度问题。19 / 598、协助修订政策指南和雇员手册、提供政策支持，协助政策解释。9、建立绩效考核的信息系统、为公司人力资源决策提供参考依据。10、负责绩效考核工作的汇总及整理工作，及时编制绩效统计报告和分析报告。11、对员工进行绩效考核相关内容的培训。12、对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。13、协助人事经理完成其他相关人事工作。14、完成上级交办的其它工作任务。三、任职资格1、学历要求：本科及以上学历2、工作经验：一年以上相关工作经历；20 / 593、年龄要求：年龄在 25-35 岁；4、专业知识：了解人力资源各个模块；熟练使用 office办公软件及自动化设备，具备基本的网络知识；5、能力素质：优秀的语言和文字表达能力，良好的沟通、协调能力，较强的策划、计划、组织、执行能力，善于观察分析；及时领悟主管意图,工作效率高,服务意识强；耐心细致，有责任心，具有保密意识。四、考核项目1、对实施绩效考核者进行绩效考核技能的培训21 / 592、检查、监督绩效考核的过程3、组织部门及员工绩效考核的评分和评级4、定期收集被考核者的考核资料及数据并输入数据库5、对考核资料及数据进行汇总、分析6、审核各部门绩效考核结果，并及时反馈五、工作条件1、时间特征：正常工作时间；2、工作环境：办公场所；3、工作设备：计算机、一般办公设备；第二部分 中国企业绩效考核现状第一章 中国企业绩效管理总体情况22 / 59一、二、三、四、五、 开展绩效管理的主要目的 绩效管理制度的制定 绩效管理起到的主要作用 绩效管理各个环节的满意程度 绩效管理体系的完善第二章 绩效考核和奖惩一、 绩效考核的内容二、考核方法三、绩效考核结果的运用一、开展绩效管理的主要目的23 / 59调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来；检查工作完成情况；培养员工的能力。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化；辅助员工进行职业生涯规划；确定培训需求。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。从调查结果来看，有%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一；有%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一；有24 / 59%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作” 、 “检查员工的工作完成情况” ，并“培养员工的能力” 。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。然而调查结果表明，只有%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标” 。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求” 、 “辅助员工进行职业生涯规划” 、 “改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求” 、 “辅助员工进行职业生涯规划” 、 “改变企业的组织文化”三个方面的作用。二、 绩效管理制度的制定25 / 59调查结果显示，%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑” ，以在最短的时间内“借鉴外部的经验” 、 “吸取外部的教训” ，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。26 / 59三、 绩效管理起到的主要作用1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有%的被调查企业认为“作用很大” ，有%的被调查企业认为“作用比较大” ；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有%的被调查企业认为“作用不是很大” ，有%的被调查企业认为“没有什么作用” 。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态27 / 59编 号一、总体运行说明年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。公司级 KPI 指标公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。28 / 59部门级 KPI 指标年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。年度各部门 KPI 完成情况表部门 设定量 完成量 综合得分指标项数 权重 指标项数 权重生产部 10 100% 9 90% 90销售部 9 100% 9 100% 100研发部 8 100% 6 80% 80质检部 8 100% 8 100% 100采购部 8 100% 7 95% 95仓储部 9 100% 8 80% 8029 / 59财务部 8 100% 8 100% 100行政部 10 100% 8 90% 90人力资源部 10 100% 8 85% 85年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。员工 KPI 考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。沟通问题30 / 59考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。认识问题部分员工在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略31 / 59优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高32 / 59层管理者的推行工作。与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期某公司绩效考核报告一、公司绩效考核情况介绍某公司是一家拥有 400 多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调33 / 59整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。为此，该企业从 2002 年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。二、绩效考核对该企业发展的作用企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而34 / 59管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。三、该企业绩效考核存在的问题与分析该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金” 。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统35 / 59的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。绩效目标不明确问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以 XX 年工厂考核为例，工厂 XX 年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此 XX 年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于 XX 年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，36 / 59同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。绩效考核标准设计不科学 、方法单一问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标37 / 59演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。38 / 59四、企业实施绩效考核应关注的问题思考明确企业的真正需求谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。39 / 59目标责任应得到一致认可企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。 以岗位为中心，建立适合的评价标准指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。重视考核结果的反馈40 / 59要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员41 / 59工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。做好时时改进的准备绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。摘要随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，就需要提升自身的竞争能力，而人42 / 59力资源是企业竞争力的根本和关键。为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。本文分析了企业员工绩效的影响因素，按照企业绩效考核的特点与要求，立足企业现状，吸收先进的绩效管理考核方法，建立于企业实际情况相适应的绩效考核管理体系以及与绩效考核相适应的企业激励制度。明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的激励体系的具体措施。本人分六个部分：一.研究背景和现状 二.绩效考核及激励机制相关理论 三.X 公司绩效考核及激励机制现状 四.X 公司绩效考核与激励机制规划设计 五.X公司激励策略与实施方法 六.结论关键词：绩效考核；激励机制；薪酬体系目录一、研究背景和现状二、绩效考核制度及激励机制相关理论绩效及绩效考核43 / 59个体激励的基本理论组织激励三、X 公司绩效考核及激励机制现状X 公司基本情况X 公司绩效考核及激励情况概述X 公司绩效考核及激励机制问题分析四、X 公司绩效及激励机制规划设计五、X 公司激励策略与实施方法六、结论浅析企业员工绩效考核制度一 研究背景和现状44 / 59对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。企业的考核评价是一种社会现象，在有人群活动的地方，就会有某种形式的考核评价。对企业这样社会性的经济组织来说，为了实现企业组织目标，就需要建立健全企业的绩效考核制度。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作小李的提高和多元化目标的完成。绩效考核的重要作用已被越来越多的企业所认识，国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。一些企业的绩效管理祈祷了一定的效果，但也有写企业绩效管理过程中仍存在着许多问题。企业要生存要发展，就离不开全体员工的努力工作，更需要全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考核体系。在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正合理的激励。45 / 59企业只有开展系统化、制度化的绩效考核，才能全面了解员工的潜能，发现组织中存在的问题，密切管理层与企业员工合作，消除消极因素，从而有利于组织实施有效管理。通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制 id 研究具有极其重要的现实意义。目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。然而，企业绩效考核也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业尤其是中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段，企业绩效考核基数仍处于探索时期。在企业绩效考核工作中，特别是在考核技术与方46 / 59法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。在绩效评价标准的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。二、绩效考核制度及激励机制相关理论绩效及绩效考核所谓绩效，就是主体在营运系统时所取得的成绩和系统所产生的业绩和效能的统一。这里所说的业绩注重的是实绩，效能，是指趋向目标的效率，是效益、效率、效能的贯通。从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果；从人力资源方面来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或效果，同事还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特征。绩效的主体之的是参加考核的人员或组织群体。绩效考核的含义比较广泛，从不同的评价目的出发往往有不同的含义。日本的松田宪二人为考核是人事管理系统的组成部门，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、几路，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开47 / 59发和利用组织成员能力的目的。我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法，按照预定的目标，通过对组织成员或组织群体的素质、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程，是衡量组织整体特性及员工的个体特性、员工业绩、组织绩效、以及培养和激励员工的有效工具。企业通过对组织及员工工作绩效的考核，获得反馈信息便可据此制定调迁、升降、委任、奖惩等人士决策与措施，调整和改进其技能。具体地说，绩效考核对企业有以下几方面重要作用：因为绩效考核是对员工业绩的评定与认可，因此客观存在具有激励功能，使员工体验成就感与自豪感，从而增强其工作满意感。为确定员工的薪酬管理提供依据。绩效考核结果也是员工调调迁、升降、淘汰的重要标准。为员工的培训提供依据。48 / 59有利于促进组织内部的沟通。个体激励的基本理论激励就是设法满足员工与组织的现实的或潜在的需求出发，通过激发个人或群体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。对于激励的研究，基本上分为两大类，一类是行为主义、心理认知学派，强调从个体的多样性需要入手，针对人的心理-需求-行为相关性进行激励。激励应注意人的身心统一与协调，综合运用目标经理、关怀激励、信任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励；同事要切实把握好激励的强度、频率和时效性，正确处理好普遍激励与个别激励、正激励与负激励、物质激励与精神激励、信息激励的关系，整整把人的积极性调动起来，最大限度地提高人力资本的效益。另一流派为资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标下，能否病区如何设计一个资源配置经济机制，一最小信息耗费，使追求自身目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致，即达到激励相容。49 / 59由于资源分配机制理论，涉及到社会机制、社会法律、政策法规等社会性的外部环境，因素比较多，作为企业研究实用性较少，因此本文重点研究行为主义激励理论对员工个体的作用。期望理论的核心说明了一下几种关系：个人努力与绩效的关系，个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；绩效与奖励的关系，个人相信一定水平的绩效会带来所了希望的奖励结果的程度；奖励与个人的关系，组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力。公平理论认为一个人的个人动机，不仅受其绝对值的影响，而且受其相对报酬多少的影响，每个人都会将自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率 与过去的投入产出进行历史比较，其结果就是与公平有关的问题就会经常存在。由于对公平没有绝对的衡量标准，员工往往根据自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇，通过与处境相似的其他人员的比较来衡量公平程度。这种状况用公平理论表示成如下的公式：R=O/I 期中 O 表示报酬，包括奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等；I 表示贡献，包括工作的质50 / 59量与数量，技术水平、努力程度等。新的公平理论将以上结果作了进一步的发展，日出江可比价值建立在公平理论的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在相对职位，而是放在相似职位的工作评价上。当员工把自己的投入产出比相似职位的人员或与自己以前的投入产出比进行比较，若发现比率相等，心里就平衡，认为自己得到了公平待遇，当发现比率不相等时，心里就感到不安，从而会被激励采取行动以消除或减少心里紧张。组织激励组织激励是在借鉴个体激励理论的基本原理和方法的基础上，调动组织成员实现组织目标的行为和过程。企业组织激励的内容包括以下几个部分：个人的目标如何和企业的目标融为一体。保持企业内各要素之间的和谐构成，想成合力。员工如何由被动执行型转化为中东进取型。51 / 59组织内部如何提高自身应变力，适应外部环境的变化，由静态的被动适应到动态积极发展适应外部的发展变化。激励分为物质激励、精神激励、协调发展激励三部分。其主要作用是：物质利益激励是各种激励的基础；个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度过程中一项推动企业发展的重要手段和措施；协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。三、X 公司绩效考核及激励机制现状本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做一下阐述：X 公司基本情况北京 X 科技有限公司创办于 1996 年，是一家金融行业的企52 / 59业信息系统集成商以及专业的 IT 服务提供商，专注于银行业务的研究，为银行也的电子化建设事业提供功能强大、性能卓越的软硬件产品和强有力的技术支持、全面的技术服务，并为银行业务的发展提供完整的解决方案。公司一直致力于运用先进的企业信息系统、计算机、网络、数据库等多种技术产品，为银行业务发展提供技术支持和保证，通过不懈的努力，已与国内国家银行建立了友好的合作关系，同时，公司也得到迅速的发展。公司现有各类管理、技术及营销人才七十余人，工程技术人员约四十人，具有丰富的现场施工经验。企业内部管理则主要通过制定岗位职责，一公司战略目标为导向，形成短期及长期经营目标，层层分解目标，员工以完成个人及部门目标为基础，最终实现公司目标。公司注重人才的引进与培养，尤其是目前对于公司来说紧缺的基数人才及市场营销人才。公司组织结构体现搞笑精干的特殊，坚持“因事设置”的原则，力图形成一个充满活力、积极向上的团队。虽然会好而公司成立后一直致力于人才的开发与管理，但由于公司在像 IBM，HP,CISCO 这样的大公司林立的金融 IT 领域，受自身规模的现实，技术革新能力及市场营销能力薄弱，员工竞争意识与能力明显不足，由此错失53 / 59了一些市场机会。公司绩效考核及激励情况概述X 公司绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标，采用目标管理的评估方法，季度及年终考核相结合的考核体系，并以考核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据。该体系中，考核指标氛围工作绩效指标及工作行为指标，工作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标；工作行为指标考核内容主要包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、管理技能。不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为指标及工作绩效指标采用不同的权重。员工绩效考核评估等级分为非常接触、超出预期、