直销过程标准管理

,直销投放业务流程,第一步 项目信息收集,意向信息收集系指通过关系引导、推广反馈、陌生拜访等方式，收集有意通过投放方式来实施项目的客户。,1.1项目信息的来源,目前新建或迁建医院对集中式供氧的需求是显性的，主要包括液氧和分子筛制氧两种方式，但还没有上升到自觉自发的只会选择一种制氧方式，所以有时也是迷茫的和片面的。目前，收集项目信息的主要途径是关系引导推广反馈陌生拜访，其他的信息收集途径相对效率较低。 1）关系引导通过销售经理的各种医院资源关系切入，功能引导，最终推动用户产生采购需求。一般而言，通常有两种关系路径的引导产生项目信息,这两种关系路径所产生的项目信息对销售经理而言其有效性和跟进周期是不同的,项目经理必须要深刻了解,以制订相应的业务开发策略。 2）推广反馈通过展会推广或技术交流等方式，进行客户教育，激发客户需求，构建客户关系，从而引发项目采购信息。销售经理要策划高效的推广活动，由此开发的项目信息进行跟进和开展客户关键人物的续访工作。 3) 陌生拜访选定目标医院，直接拜访院长、副院长、设备科长等对象。通过拜访交流，了解医院的经营概况，用氧方式、用氧价格等信息。是目前主要最直接的业务发展方式。,一般而言，通过关系引导和陌生拜访产生的项目信息, 对销售经理而言其有效性和跟进周期是不同的,销售经理必须要深刻了解,以制订相应的业务开发策略。方式一：中层切入,从图可以看到,此种方式是通过关系从客户中层职能部门(设备科或后勤部)切入。职能部门是客户内部采购需求的发起者,并且需要在客户内部的不同层级和部门间引导，对下要通过基层的质量要求,对上要通过决策层的审批,同时还可能会受平行部门的评议干扰,因此,项目信息的不确定性大,而且还受部门权限的限制。,方式二:高层切入从下图可以看到,通过关系从客户高层（决策者）切入,决策者将是医院内部项目采购需求的促进者,由于决策者的权利和地位，项目采购具有明显的指令性和导向性，相关职能部门只是具体执行者，因此,项目信息的可靠性较强,项目做大和重复采购的机会也较大。,职能部门,院长,基 层,推荐,验证,申请,审批,关系切入,采购执行,推荐,在医疗市场上充斥着众多的项目信息，但这些信息并不都是销售机会，销售经理应对所收到的项目信息进行评估，以免浪费不必要的跟进时间，甚至是浪费公司的资源。进行信息评估首先要问自己四个问题：是不是机会？哪些信息还只停留在用空洞的想法层面？哪些信息用户已产生明确的需求？哪些信息项目计划或预算支持？否存在竞争？我们手中的资源和所能提供给用户的产品和服务是否能满足用户的要求？如果不能满足用户的要求，是否有其他的途径或替代？是不是能赢？我们行业中的竞争地位？与用户的亲密程度？竞争对手与用户的亲密程度？与竞争对手相比，我们的优劣势是什么？是不是值得赢？资金风险？法律风险？技术风险？,1.2意向信息的评估,在对项目信息进行初步摸底后，销售经理需要进行用户拜访。用户拜访是深入了解用户需求和建立用户关系的重要阶段，销售经理要进行精心准备与策划。用户拜访分为三个步骤：1） 拜访前准备在用户拜访前，销售经理应仔细进行拜访检测（见下表）,1.3 用户的拜访,2）拜访交流开场白议程陈述（表达本次拜访的目的、议程和对医院的价值和意义）定位陈述（公司的市场定位以及与解决用户问题的关联性）建立良好的沟通理解平台.将客户的可能需求与您的承受力相连接特别性:产生兴趣点广泛的没有限定的选择您与竞争者的区别客户背景探询（了解用户的基本情况和对分子筛的认识）约定（业务跟进的延续性）,3) 拜访后跟踪拜访之后销售经理要对项目可行性进行判断并及时跟踪，从业务层面和情感层面进行交流和沟通。 业务层面:围绕拜访交流的内容，销售经理积极准备，向公司总部通报进度和并确认交流内容。邀请用户参观公司或临床样板工程。邮寄公司内刊（或不断更新的各种资料） 情感层面:拜访后，回电/发短信（邮件）表示感谢。邀请拜访中已建立联系的用户关键人物聚会。,13确定下一步的工作方向。,12展示销售经理的个人素养。,11展示公司的综合实力和成功案例。,10了解用户联络人/用户关系人的个人和组织需求。,9了解信息提供者（代理人）与医院院长的亲密程度。,8了解医院采购各环节的关键决策人。,7了解医院的采购和决策的流程。,6了解医院的经营业绩情况、项目投资预算或资金来源。,5了解医院对PSA制氧项目的认识和对相关竞争对手的认知,4. 了解医院目前用的氧源，具体的用氧量，价格等等,3了解医院每年对用氧量需求的持续增长情况。,2了解医院的病床数、ICU病床、手术室、高压氧仓。,1了解医院上分子筛制氧项目的动因。,检测结果,拜访目的,10用户拜访时的着装。,9公司的小礼品。,8临床点或案例介绍,7公司宣传册（将名片钉在封面）。,6拜访流程和话术设计：打招呼自我介绍-提出议程（陈述议程对用户的价值；时间约定；询问是否接受）-问题设计。,5医院用氧的主要问题：如安全性、经济性、便捷性等等。,4医院在当地卫生系统的竞争能力和影响力。,3分子筛制氧的现状和发展趋势的知识准备,2拜访对象的工作信息和个人信息进行初步了解。,1确定拜访对象、时间和地点。,拜访前的准备,检测结果,链接：附件医院用氧情况调查表,链接：医气工程情况调查表,在对用户的基本信息情况了解清楚及对院长拜访后，需直接向院长建议我们将提交一份初步的投资合作建议书给到医院，以让院长了解双方的合作方式、投资期限、氧气买卖价格、付款方式、权利与义务、等内容。,1.4 提交初步投资合作建议书,1.5 用户筛选与项目信息分类,销售经理在对用户拜访后，要对项目信息进行分类和管理，以提高自己的销售效率。业务跟进分类：按照项目的紧迫度（用户采购的时间计划）将项目信息分为A类客户(近期项目)和B类客户(远期项目)。A类客户：对近期项目要保持与用户相关人员不超过一周的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。B类客户：对远期项目要保持与用户相关人员不超过一个月的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。项目进程管理与成单预测绘制业务进展汇总表（销售管道图）：销售经理根据项目跟进的记录和进展，以周为单位将所有在跟项目绘制成业务进展汇总表以明确项目的动态进展情况，并汇入月度销售项目汇报表交至销售助理汇总。,链接：附件业务进展月度汇总表 ,第二步 客户关系发展,客户关系发展的主要目的是针对有意向的医院决策人 策划公关策略，发展更深层次的公私关系。,2. 1了解医院的组织结构销售经理在确定项目的有效性后，在项目的开展初期，需具备敏锐的市场嗅觉和商机洞察力，积极了解用户内部的组织架构，收集有利信息，并通过信息处理来了解用户内部的部门职能分工。公立及非公立医院组织架构,相应部门的主要权责：院 长：负责在预算内进行投资协调和审批，具有项目的最终决定权；设备副院长：负责项目的把关，具有项目建议权；设 备 科：项目立项提交、采购申请提交、供应商选择建议，同时对设备的选型和参数指标提出明确 要求，具有项目的建议和执行权；财 务 部：评定合同、货款风险和控制付款进度，具有项目付款的执行权；后 勤 部：设备的使用、操作、维护部门，设备操作权和日常维护的建议权。,2.2了解客户的立项采购流程目前，对医用中心制氧项目的采购，尽管“关系”至关重要，甚至有时是因为“关系”而产生的采购需求，但用户在采购过程中一定表现出相当理性的一面。销售经理除寻求“关系”突破外，还必须对用户的采购流程进行了解和分析，辨别医院内部之间的关系，明确采购过程中的决策人和影响者，深入医院内部，尽量发展用户内部联络人（内线）确定主攻方向，建立良好的客户关系。医院进行项目采购一般经历如下步骤,医院产生内部需求的三种方式：1指令性需求：通过与医院一把手的关系，由一把手指令相关部门负责调研用氧需求情况，形成采购需求。2引导性需求：通过与医院相关主管部门的关系，引导其对医用PSA形成认知产生采购申请。3自发性需求：医院鉴于自身的用氧需求，成本意识以及社会责任认知形成医用PSA的采购需求。措施：1指令性需求：销售经理应充分发掘社会资源，通过医院一把手形成指令性需求，一般指令性需求容易形成定向采购，同时，销售经理或关系代理人也要处理好与相关主管部门的关系，促使其对我们的产品、技术及投资合作方式形成认同。2引导性需求一般局限在主管部门内部，而且从需求到立项还要经历多个过程，部门的确认变数较大，销售经理应以主管部门的关系为突破口，延展关系，特别是要想方设法向医院高层延展，并处理和平衡好相互之间的内部关系。3自发性需求是医院基于自身的需求和认知，主动性因素较多，容易突破。重点是要取得其对投放方式的认同。,产生内部需求,相关主管部门，如设备科（或后勤部）在对内部需求确认的基础上，通过对PSA项目的认知后提交项目立项建议。 措施：销售经理应保持与医院设备科（或后勤科）的接触，挖掘其需求，并想方设法激发他们需求。,项目立项,一般而言，指令性需求是定向采购，但相关主管部门会是参与者或把关者。引导性需求和自发性需求因为多个平行部门的介入，使采购过程变得复杂些，进行多供应商的对比或招标是用户内部自我协调和平衡的基本方式。措施：销售经理要主动了解竞争对手以及用户内部的关系，同时，在客户内部详细了解技术表述的内容，参与制定采购标准，设置技术壁垒，形成针对用户需求的差异化竞争。,收集供应商资料/标书,项目的评估分析是医院最终确认需求，选择供应商和价格谈判的过程，交易的达成不是简单的医院条件是否合的问题， 在这一过程中，是很多交织在一起的关系和矛盾协调后的结果。 措施：销售经理应深入理解医院的需求，提出针对性的解决方案，同时展示我们的专业性和技术的领先性，同时理清医 院组织内的复杂关系，比如人员组成，决策过程每个人的功能，他们之间的敌友关系，喜好，背景等，然后将你的影响 力注入到这个组织里平衡好各方关系。,项目评估分析,一般而言，项目越大，决策者的层级越高，介入的程度越深，而且，决策者的个人选择的主导性也将越强。 措施：销售经理在建立公/私关系时，延深得越高层，项目成功的可能性也越高，销售经理应充评估项目的开发价值， 对有开发价值的项目，一定要进行用户高层公关。,决策者拍板,2.3关键角色定位（决策者，影响者，采购者，把关者，使用者）销售经理需要明白，采购决策的成员往往由具有不同背景和身份的人员组成，因此在医院整个采购决策链中，你必须找到关键人物，销售的一条基本准则就是“向权力先生推销”。但采购决策组织的组成与运作的动态性和复杂性，使得采购决策的任何一个成员都有可能成为你的合作伙伴或销售瓶颈，因此，你要迅速识别出对推进销售进程有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人关系。下图为权力影响力模型可帮你迅速准确的找到决策链中的关键角色，发现销售瓶颈。,权利,影响力,决策者,工程人员,联络人,财务部门,顾问,部门主管,审核单位,上级领导,上图中的每一个角色都会在整个项目采购决策的过程中，分别对作出采购决策的不同阶段产生不同的影响。销售经理一定要准确识别各个环节的关键人物，并且针对性的采取不同的策略。通常，关键人物有五种类型：,1使用者往往关注产品和服务的有效性和方便性，销售经理要充分展示公司可靠的产品和周到的服务，让他们相信使用我们的产品和服务是没有职业风险的。2由于使用者往往对采购没有直接的权力和责任，他们往往没有很强的戒备心态，以至于最好沟通和建立关系。销售经理一定要保持对其足够的尊重并构建基本的关系，最起码不要在使用或医院决定采购我们的产品时，他们有负面的评价。,后勤部,1.最后使用产品和服务的人。2.如果是使用者部门的负责人，则有是否采用的说话权。3.即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给最终是否采用带来一定的影响。,使用者,1寻找影响者一定是建立在对用户内部和决策人个人信息非常了解的基础上。2影响者往往是凭个人的喜好进行评价，因此，销售经理可以重私交而轻业务关系。,上级领导亲戚朋友顾问，秘书等等。（俗称内线）,1对决策者有重要的影响。2身份比较复杂。3能够与决策者有直接的接触。,影响者,1除非有直接的关系，一般在项目启动阶段，很难找到和接触到关键决策者，因此，销售经理一定要利用其内部人物来引导与教育，产生影响。2在交往过程中，由于身份对等的原则，销售经理要善于利用公司的高层资源。3销售经理一定要多方面了解关键决策人的个人背景，从中找到能对关键决策人产生影响的周边关系作为突破口。,院长,1握有购买的财务权利。2具有最后的拍板权。3当其他人都赞成时，他可能否决。4往往居于高地位，难以掌控。,决策者,对 策,医院内/外部角色,类型分析,类型,2.4 确定公关策略在对医院的基本需求，组织结构，采购流程（或采购预算）有清晰的了解之后，销售经理应进行项目公关策划，以确保在项目的跟进过程中有条不紊，充分整合资源，争取医院关键角色的支持，主动推进医院对项目的采购进程。项目关键人员背景分析摸清用户内部的政治，包括内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系，并建立用户个人信息档案，如下表：,关键人员个人信息表【医院名称】： 【公务信息】姓名： 性别： 部门： 职务： 单位地址： 邮编： 办公电话： 手机： 传真： 电子邮箱： 职称： 【私人信息】出生年月日： 家庭住址： 宅电： 毕业院校： 毕业时间： 【个人爱好】【个人经历】【与竞争对手关系】【是否到考察过同类项目】【个人背景、单位内关系】【对公司的看法】【其 他】,1.医疗卫生线：部、省、市、县。 2.组织管理线：主管副市长、纪委、发改等。,附件、五子关系图与政府力量,感情,帽子,亲子,票子,妹子,圈子,利益,依赖,信任,2.5发展用户关系1)客户的采购行为、心理和需求分析医院的每一项采购决策，都会产生不同程度的风险，而项目运作的风险更大，因为，项目自身的特点决定了项目在其漫长的运作过程中，用户很难预测项目的进展程度。在项目从意向，到决策，到执行的过程中，由于项目从规划到完工交接所耗时间较长，不可见因素较多。当今社会信息交流与技术进步较快，变化较快。因此，项目的参与各方都能感觉到高度的不确定性。一方面，用户承受高度不确定性的心理压力，包括：技术规范的压力，交易方式的压力，供应商成功承建该项目的能力有关的压力。另一方面，用户的采购决策组织分裂，背景角色权利均衡，因此，销售经理要充分分析用户不同层面的的行为和心理，充分满足相关角色的组织需求和个人需求：,A.医院高层的慎重疑虑心理和规避政治风险的需求作为采购的管理层面，他们的购买心理以理智为主，情感为辅。购买决策行为慎重，迟缓体验深而疑心大，他们喜欢更多的听到并了解市场的信息，喜欢多听各方面的意见，一般对得失分析得很周密，对于不利局面的后果与影响相当重视，在购买决策过程中，他们往往主观性很强，受外界的广告和宣传影响很少，在购买行为发生时，他们从不冒失仓促，三思而后行是决策层的购买哲学。,B.技术层面（设备科）期望能参与并为其所理解和专业展示的需求设备科在项目引导过程中起很大的引导作用，他们对项目最终的功效和质量，在技术可行性方面进行评估，而这是管理决策层最关注的。一般而言，技术层对成本的反映较弱，而在技术方面，尽管其可能不是项目方面的专家，但其往往从自身的理解角度来理解项目，并且其有强烈参与项目的欲望。C.财务管理的价格要素心理及计划心理和规避财务风险的需求对于财务管理层面来说，在采购行为发生时，他们多从经济角度来考虑，而且对价格要素非常敏感。同时，作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强，对于超出用钱计划的采购往往抵制。D.采购执行层（设备科）的习惯及专业心理和职业发展的需求作为采购的执行人员，他们对采购行为是以一种职业的眼光来看待。对他们而言，工作的本身已经不在是为了满足某种需要了，而更多的是与自己的职业成就和使命感联系起来，他们一直期望建立一套系统化标准流程，并通过严格的执行，确保采购过程的严谨。同时，他们在采购中的态度往往取决于对产品或品牌的了解和信念，这种信念可以建立在专业知识的基础上，也可以建立在见解与信任的基础上，他们购买时经常根据以往的经验和平时对行业品牌的了解来判断产品。E.个人需求：销售经理在充分考虑医院不同层面的组织需求的前提下，再考虑其个人需求，每个人都有社交的显性需求，销售经理应在充分了解各用户关键人的背景的基础上，针对性的保持与其良好的个人关系。,2)用户关系发展的五个阶段第一阶段：E级-关系孕育阶段个人关系上至少达到观念上的趋同，合作关系上至少达到对你产生喜好偏好。第二阶段：D级-关系初期阶段个人关系上至少达到观念上的趋同，合作关系上至少达到彼此信任承诺。第三阶段：C级-关系形成阶段个人关系上至少达到习惯上的一致，合作关系上至少达到能够相互价值增值。第四阶段：B级-关系紧密阶段个人关系上至少达到习惯上的一致，合作关系上至少达到情感品牌的认同。第五阶段：A级-合作伙伴阶段个人关系上至少达到价值观的一致，合作关系上达到远景战略一致。因此，发展客户关系包括发展医院关系和个人关系两个纬度，在具体业务实践中，销售经理要切合实际，周密策划，社会关系是构建的，而不是先天拥有的。同时，销售经理要对用户关系进行准确的级别定义，以在公司内部形成统一的沟通平台，以方便进行项目分析和策略制定。,第三步 报价、商务谈判与协议签订,3.1 分析用户价值和支付能力销售经理要深入分析用户对公司的价值和其自身的支付能力,对整体解决方案进行针对性分解和吸引性报价.用户价值包括:示范价值:用户属于三级医院，具有代表性和权威性,项目的有效实施在业内起到示范效应；开发价值:用户对与公司的合作有长远的规划，后续还可以合作其他项目，业务开发具有延续性和可持续性。研究价值:与用户合作能够进一步完善公司对行业应用的技术改造，并促使公司形成完善的解决方案。对具有较高价值的用户，公司将给与一定的优惠政策。,3.2 拟定项目报价 通过分析各个定制成分以及每个用户认为其所具有的价值，来为这个用户定价。 用户采购的急迫度. 用户对解决方案的认可度和信任度. 是否有竞争对手无法取代的而用户认为必需的优势. 与用户之间的关系地位.,3.3 商务谈判商务谈判分为非正式和正式的阶段。非正式的阶段主要是对在一定范围内由我们提出的预算价格或者医院提出的预算价格进行讨论；而正式谈判则是双方企图以合约的法律约束力规范双方在项目履行过程中的责任和义务。非正式谈判非正式谈判时一个理性和感性相混杂的过程，销售经理一定要两者兼顾，而且相互平衡。在医院内部确定自己的关系人和支持者；提出预算方案，与用户内部的关系人和支持者先进行讨论，听取他们的意见；与采购中心的各关键角色充分沟通，尽量对方案本身和其价值达成认识上的一致；化解异议，建立信任，对不同的关键人物作出针对性的承诺，并获取他们的信任；强化情感，争取支持。,正式谈判进入正式谈判阶段，用户已经相信或确信能够与公司一起合作并找到共存问题的解决方案。但谈判过程仍然是一个复杂的局面，销售经理一定要有良好的心理素质，在谈判桌上不同的角色一般会表现出不同的举止。如决策者，往往很少发言，而是始终保持微笑和聆听，并摆出一副不置可否的姿态，尽管你已经在卖力表现，这往往令你产生无处受力的紧张状态；技术把关人员一般跃跃欲试，尽力去捕捉机会，挑战你的权威，这往往令你不知所措。因为即便你知道他对这方面技术理解的局限性，也不好与其争辩而破坏谈判的气氛。财务人员则会不停地抬出你竞争对手的报价来压制你。项目的使用者则不停地希望你增加售后服务的内容，以降低其在未来管理过程中所可能面临的风险。如此，种种的狂轰乱炸，往往使你身有百口，却无从辩起，也不好强辩。因此，销售经理要对谈判要有足够的重视，并严格遵循几个基本的环节：1）前期充分的准备。掌握对方心目中优先顺序，能够有效地控制谈判，灵活处理对方要求的优先权，巩固自己的优先权，这就需要对用户的谈判筹码和议题的现实性进行衡量，评估用户对我们的信赖程度与依赖程度。依赖度越高，其所承担改变的心理压力越大。同时，用户在前期探讨中与你接触得越多，问题探讨得越细，甚至是已按我们的建议准备项目运作的前期工作，或已要公司人员与其一同工作，确定项目的技术规范和要求，那么，其作出变更的壁垒就越大。2）制定谈判的基础。定义共同的谈判基础，以及双方在根本利益和对议题轻重缓急的态度上的共同之处，这一点也很重要。双方在对议题轻重缓急的态度上的共同之处在制定策略和谈判过程中应当加以突出，因为这有利于双方的会谈和谐，有利于问题的解决（合作式谈判），而不仅仅是消除冲突（对抗式谈判）。,3）制定谈判的策略。制定策略取决于自己拥有的信息和对谈判的期望。谈判人员应当把问题和谈判议题列出来，尤其是那些可能引起双方存在冲突的议题，并为自己或对方可能提出的解决方案制定相应的策略并加以取舍，可以把这些策略分为首选的，希望的，符合期望值的以及无法接受的四个类别。如果属于无法接受的策略，那就提出对方能够接受的方案。因此，谈判策略应确定：最重要的-根本利益； 议题-什么需磋商,什么不需要;有效地表达议题，避免冒犯对方或纠缠不清；制定让步准则，需要做出什么样的让步，什么情况下作出让步以及什么作为交换。