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人力资源管理案例研究 课程方案报告 腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇 20132373069 案例描述 周静慧 20132373095 提炼问题 分析应用理论 任小同 20132373066 分析的结果 领导人个人分析 招聘 培训 陈碧莹 20132373001 分析的结果 考核 激励 赵珑 20132373093 分析的结果 相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一 案例描述 3 二 提炼的问题 4 三 分析应用的理论 5 四 分析的结果 5 五 相应的管理实践或者理论研究的建议 16 六 参考文献 16 七 老师提出的问题 17 一 一 案例描述案例描述 1 1 腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于 1998 年 11 月 由马化腾 张志东 许晨晔 陈一丹 曾李青五位创始人共同创立 是中国最大的互联网综合服务提供商之一 也是中 国服务用户最多的互联网企业之一 腾讯多元化的服务包括 社交和通信服务 QQ 及微信 WeChat 社交网络平台 QQ 空间 腾讯游戏旗下 QQ 游戏平台 门户网站腾讯网 腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等 2004 年 6 月 16 日 腾讯公司在香港联交所主板公开上市 股票代号 00700 董事会 主席兼首席执行官是马化腾 1 2 腾讯成功的归因 时机 QQ 这款 IM 软件在中国互联网处于萌芽 而且快速发展的阶段 人们的在互联 网寻求沟通的欲望非常强烈 在天时 地立 人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领 域 在进入领域之前 IM 软件太少 这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇 产品与文化 很多会把 MSN 自居为高端用户 因为有这样的一个品牌形成 很多人用 QQ 都觉得自己不高端了 有这样的心理 但是 QQ 产品在界面设计用户 UE 还有功能方面 那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化 而且在挖掘用户需求下了足够 的功夫 不是我偏见 我觉得 QQ 和 MSN 相比较我觉得 QQ 好 QQ 归属大众 服务大众 除 了在 IM 软件技术上一直攻克了许多技术难关 还有围绕 QQ 周边做出来的附属产品也为 QQ 加重了砝码 在产品上 QQ 最值得大家学习的应该是对这款 IM 软件的及至的开发思想 使 QQ 一直保持领先优势 锁定战略形成 每一个行业都有竞争 在 IM 软件市场竞争是非常激烈的 现在垂直的 IM 软件都纷纷举旗 为什么 QQ 还能够保持用户高速的增 几乎现在每一个人都在使用 QQ 那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略 我个人认为锁定战略是很难形成的 如 果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击 锁定战略可以把一个企业传送到蓝海 1 3 腾讯愿景 1 3 1 愿景的定义 愿景 是愿望看见的景色 愿景 出现在 2005 年 4 月 29 日胡锦涛与原国民党主席 连战的会谈公报中 后收录于 现代汉语大词典 第 5 版 一般而言 企业愿景大多具有 前瞻性的计划或开创性的目标 作为企业发展的指引方针 企业的愿景不只专属于企业负 责人所有 企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识 透过制订愿景的过程 可使得愿景更有价值 企业更有竞争力 1 3 2 腾讯的愿景 最受尊敬的互联网企业 不断倾听和满足用户需求 引导并超越用户需求 赢得用户尊敬 通过提升企业地位与品牌形象 使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感 赢得员工尊 敬 推动互联网行业的健康发展 与合作伙伴共同成长 赢得行业尊敬 注重企业责任 关爱社会 回馈社会 赢得社会尊敬 1 3 3 腾讯与各个领域领头企业的关系图 1 4 整体资料梳理与总结 腾讯作为互联网公司的几大巨头之一 几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地 存在于我们生活的各个角落 从 1998 年 11 月 11 日正式注册成立到现在 2016 年 这十几 年中 大大小小几十项应用 不断更新产品 迎合广大用户的需求 腾讯员工的幸福度很 高 成为腾讯的员工是许多人所期待的 腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争 力 并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标 二 提炼的问题二 提炼的问题 2 1 马化腾的人格魅力是什么 是如何赢得员工的支持的 2 2 腾讯是如何打造人力资源团队的 在招聘 培训 绩效管理 激励等各个方面的 具体的体现是 三 分析应用的理论三 分析应用的理论 3 13 1 领导人个人领导人个人 3 1 1 法定性权力 专家性权力 参照性权力 3 23 2 招聘招聘 3 2 1 胜任力素质模型 3 2 2 招聘渠道 3 33 3 培训培训 3 3 1 培训需求分析 3 3 2 培训制度的推行与完善 3 43 4 绩效管理考核绩效管理考核 3 4 1SMART 目标管理法 3 53 5 激励激励 3 5 1 赫茨伯格双因素理论 3 5 2 马斯洛需求理论 四 分析的结果四 分析的结果 4 14 1 领导人个人领导人个人 4 1 1 案例回顾 这个被称作 小马哥 的潜行者 在中国互联网大佬里 不是最先行的 早期 ICQ 有五 六十款模仿者 不是最帅的 以前是张朝阳 现在是李彦宏 也不是最有野心的 你当然 会想到马云 而马化腾的 强 表现在 认真执着 学习力惊人 同时尤其肯去倾听不同 人的不同观点 不会很主观臆断地去下结论 腾讯的 5 人创业团队内部有合作也有制衡 对外马化腾知名度很大 但是对内是相对民主的 就像资本主义的三权分立 大家都是 老板 马化腾虽然一股独大 但并不绝对控股 这导致腾讯的创始人团队从一开始就形 成了民主决策的氛围 后来 当腾讯公司发展到数千人的规模时 这种民主决策的风格被 保留了下来 腾讯公司的会议也是 集思广益 是投票表决 是专业的 是公正的 业界对腾讯有敬畏也有愤怒 腾讯有点像互联网界的微软 凭借着强大的用户基础和 后发制人 战略 先后在休闲游戏 网络游戏 门户 电子商务等领域攻城略地 最近 被谈论得最多的则是 QQ 邮箱 QQ 输入法 QQ 旋风 QQ 影音等的来势汹汹 在这过程中 腾讯的一些做法被某些同行指责为 抄袭 一贯谨慎的马化腾喜欢使用 渗透 这个词汇 来代替进攻 这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错 同时代的中国互联网 大佬 大都曾经因为冒进而吃过苦头 对外部人而言 马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事 但对腾讯内 部员工而言 让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式 更为重要的是马化腾管理公 司的方式 其核心在于 永远认为公司处于危险之中的马化腾 在 用户体验 快速迭代 这一战略下 建立了一整套从运营 产品 技术创新 管理 到数据挖掘 企业文化等的 学习型系统 当这套系统被赋予一种明确的方向 发挥出的能量是可怕的 在内部演讲中 马化腾不断强化这种方向感 就像日常生活中人们对水和电的依赖一 样 我们要做成互联网上的水和电 是的 互联网之水 4 1 2 除了身教还需言传 地共造愿景 马化腾在公司除了身教还需要言传 因为 只是身教会有一定的负作用 下面的产品 人员就会有一定的惰性 会觉得这个事情我们先不讨论了 看 Pony 的 他开始努力推动 马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训 不过马化腾是一个比较内向的人 尤其不擅 长在众人面前演讲 去年底 熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发 QQ 邮箱过程中提 出建议的邮件总结成一个演讲稿 逼 着他在公司的产品技术峰会上做了一个演讲 结果 他讲得非常的成功 后来 这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛 对内部 演讲马化腾提到对人的要求很重要 他说 我们提到要有激情 要好学 要开放 我不 一一展开 我想说的是 从很直观的感受来说 我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥 渴的 要解决这些问题 你真的要当成是自己家里的事情 要有很紧迫的使命感才有可能 做得到 如果说十几年过去了 很多同事加入公司时间也很长了 慢慢 慢慢地 皮 了 应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队 4 1 3 身为 首席体验馆 一丝不苟的工作态度 深夜两点 一个被女同事称为小马哥 男同事叫做 Pony 的人打来电话提醒 他在腾讯 网站的首页上发现了一个错别字 据悉 QQ 邮箱在 2008 年的 400 多个创新点中 有近 300 项是由马化腾本人发现和提出 马化腾发现这些问题的方法很简单 就是反复使用 过去 一年 他在与 QQ 邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具 全部交流都通过 QQ 邮箱来进行 近 300 个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出 有人曾问马化腾一个 问题 外界最让你难以接受的误解是什么 马化腾考虑了半天后回答 产品出个什么 问题的 特别多的人骂你 身为腾讯的 首席体验官 马化腾要求每个 产品经理要把 自己当一个挑剔的用户 这种长期以用户身份来体验公司产品的做法 在腾讯自上而下形 成了不成文的规则 此外 马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客 论坛里出现的关于腾讯产品的 评价 找到用户评价还不行 还必须迅速反馈 每一个问题都必须给予回答并给出相应解 决方案 而且还不能只是使用 知道了 谢谢 之类的敷衍话语 有时候马化腾在网上 闲逛 时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答 他就亲自动手来回答用 户提出的问题 然后同时给那位 失职 的产品经理写上封邮件 想要成为最受尊敬的互 联网企业 就要做到以用户为中心 如果你不能够很好地满足用户 最后体现在你的产品 就做得不是很到位 所以在产品和服务上精益求精也是马化腾及其员工所追求的 4 1 4 理论解读 马化腾属于法定性权力 专家性权力及参照性权力 法定性权力 指组织内各领导所固有的合法的 法定的权力 法定性权利取决于个人在组织中的职位 它可以被看作是一个人的正式或官方明确规 定的权威地位 有些人能使事情发生 是因为他们有这么做的权力与权威 拥有法定性权 利的个人凭借与其职位 岗位相当的要求或主张 来施加其影响 专家性权力 指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力 专家性权力是知识的权力 有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人 一位 外科医生在医院可以施加相当大的影响力 是因为虽然他没有高于他人的正式职权 但其 他人都依赖于他的知识 技能和判断力 参照性权力 指领导者由个人的品质 魅力 资历 背景等相关的权力 参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响 当人们钦佩 一位领导者 将他视为楷模时 我们就说他拥有参照性权力 4 1 5 深度透析 马化腾作为五大创始人之一 拥有最多的股权 也是公司首席执行官 是法定性赋予 权力 职务性赋予权力 通过员工对其依赖和赞同 外界对其人品的赞扬 其创业背景可 知这份权利更是内部员工与外部组织赋予他的参照性权力 他专业技术和独到的眼光引进 不少成功的项目以及他对各部门不断的建议都是专家性权力的体现 他的个人魅力为其赢 得了更多股东 员工 外界媒体 用户的支持拥戴和追随 4 24 2 招聘招聘 4 2 1 案例回顾 腾讯招聘要求 招聘时就要招适合的人才而不是后期改造 匹配高级人才需求 内部 挖潜 精兵简政 4 2 2 理论解读 4 2 2 1 胜任力素质模型 1 概念及特征 概念 胜任素质模型就是个体为完成某项工作 达成某一绩效目标所应具备的系列不 同素质要素的组合 分为内在动机 知识技能 自我形象与社会角色特征等几个方面 这 些行为和技能必须是可衡量 可观察 可指导的 并对员工的个人绩效以及企业的成功产 生关键影响 特征包括以下几个层面 知识 某一职业领域需要的信息 如人力资源管理的专业 知识 技能 掌握和运用专门技术的能力 如英语读写能力 计算机操作能力 社会 角色 个体对于社会规范的认知与理解 如想成为工作团队中的领导 自我认知 对 自己身份的知觉和评价 如认为自己是某一领域的权威 特质 某人所具有的特征或其 典型的行为方式 如喜欢冒险 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头 如想获 得权利 喜欢追求名誉 2 测评要素 一般能力 1 逻辑思维能力 通过分析与综合 抽象与概括 判断与推理 揭示事物的内在联系 本质特征及变化规律的能力 2 语言表达能力 清楚流畅地表达自己的思想 观点 说服动员别人 以及解释 叙 述事情的能力 领导能力 1 计划能力 对实际工作任务提出实施目标 进行宏观规划 并制定实施方案的能力 2 决策能力 对重要问题进行及时有效的分析判断 作出科学决断的能力 3 组织协调能力 根据工作任务 对资源进行分配 同时控制 激励和协调群体活动 过程 使之相互配合 从而实现组织目标的能力 4 人际沟通能力 通过情感 态度 思想 观点的交流 建立良好协作关系的能力 5 创新能力 发现新问题 产生新思路 提出新观点和找出新办法的能力 6 应变能力 面对意外事件 能迅速地作出反应 寻求合适的方法 使事件得以妥善 解决的能力 7 选拔职位需要的特殊能力 该能力测评要素根据不同职位要求确定 4 2 2 2 深度透析 腾讯正是选取了胜任素质模型 基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动 机和特质的员工 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响 也减少了企业的培训支 出 符合腾讯的愿景与招聘初衷 尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人 如挑选 高层技术人员或高层管理人员 在应聘者基本条件相似的情况下 胜任特征模型在预测优 秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能 智力或学业等级分数等显得更为重要 4 2 34 2 3 招聘方式与渠道的选择招聘方式与渠道的选择 4 2 3 1 案例回顾 在中国互联网公司里 创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡 往往会发生激 烈冲突 网易的丁磊曾经引入职业经理人 又自己将其驱逐 搜狐张朝阳也同样如此 马 化腾在人事调整上的节奏把控相当到位 这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出 过程中没有发生任何激烈的 流血 事件 对于在腾讯空降的职业经理人 马化腾的评价 是 融入得很好 唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒 在腾讯公司的官方网站 上 他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中 腾讯的创始团队组合的稳定性和职 业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美 携程梁建章 季琦 沈南鹏 范敏四人创业团队先后轮番担任公司 CEO 但公司却依旧保持高速稳定发展 在管理上 马化腾学习的一个对象是同城的华为 华为在电信服务 产品意识 组织管理上都给腾讯很大的借鉴 有内部人士说腾讯不仅仅是学华为 也学惠普 微软 这是一种实用主义的学习 但不管怎样 华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处 不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突 并没有在腾讯身上发生 4 2 3 2 理论解读 招聘可采取内招与外招两大基本方式 内招快捷便利省事 员工积极性高 适应能力 强 但易引发不公平内部操作 且出现上任后员工易排斥新任领导现象 外招 成本高费 时 但人才筛选余地空间大 新领导岗位适应时间长 4 1 2 3 深度透析 在外部招聘时 腾讯坚持招聘时就招适合的人才而不是后期的改造 外招人才的知识 技能 文化水平纵容很高 但是若是个人的态度与企业愿景不符 追求的目标不一致 靠 后期的改造是改变不了的况且加大成本也是费精力的事 况且彼此的满意度与认可度均不 会高 在对内招聘时腾讯坚持内部挖潜 精兵简政 相信从很多项目会腾出很多人手 实 现内部挖潜 要从本质出发 该调转 该调拨的 要有大局观 应该放就放 所以腾讯自 此一律采用严格规范的招聘制度流程 各阶层所有员工必须奔向同一愿景 企业与员工间 形成默契 将公司打造成最受尊敬的互联网企业 4 34 3 培训培训 4 3 1 培训需求 腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系 加速员工成长 根据员工管理和 专业的职业发展双通道体系 员工从进入公司开始 就要接受全方位的培训 包括 1 新人培训 3 5 天封闭培训 介绍公司 企业文化 制度流程等内容 让员工快速 了解腾讯 认识未来的工作伙伴 岗位培训 掌握岗位技能 1 对 1 导师 在工作 生 活及文化方面帮助员工 给予他们更多经验的传递 2 职业培训 职业化素质培训 专业技能培训 让员工的职业化程度和专业水平获得持 续不断的提升 3 管理培训 分层分级的领导力培训体系 无论是后备干部 新任干部还是成熟干部 无论是基层干部 中层干部还是高层管理干部 都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到 对应的培训方案 4 3 2 腾讯学院 腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学 创办的初衷是为了更好地组织内部员 工持续的培训 注重企业内人才的系统发展与培养 做到内容腾讯化 从而形成完善内部 人才培养体系 腾讯学院期望做到的 不仅仅是员工培训 而是提升到人才发展的高度 回归企业人才培养的终极目的 腾讯学院走整合企业内部资源为主 外部培训为辅的培训思路 企业内部的授课和课 程设计 主要由腾讯的中高管理层 技术管理员工来进行 以求深化培训课程与师资的腾 讯化 让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为内部分享的课程 基于此 腾讯学院实施了从 职业发展到领导力的两大类培训体系 比如 新进员工 主要是以企业内训为主 接受公 司的理念 企业文化的学习 而在可以展望的将来 腾讯学院力求一半以上的领导力课程 都由本院资源进行课程设计并培训 此外 腾讯学院仍会寻求外部培训 筛选出适合企 业理念和人才发展项目设计的课程和师资 开阔视野 吸收最新的案例分析和理念 吸收 前沿的商业理论和技能 接触当下的案例分析 以此来保持培训知识和技能的更新 为了 避免内部培训与外部培训的理念冲突的情况出现 腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态 度 尽量保证外训和腾讯公司的发展理念 公司愿景和培训理念相一致 4 44 4 绩效管理考核绩效管理考核 4 4 14 4 1 腾讯的绩效管理体系腾讯的绩效管理体系 绩效考核体系构成 腾讯的绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs 公司绩效管理 员工绩效管理 年 度综合评估等 绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流 44 程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升 绩效考核以 KPI 为基础 以业绩衡量标准 工作结果对员工行为结果进 行考核 以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 强调主管和 员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 管理组织与职责 执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策 审定绩效管理制度和方案 并统一领导贯彻 实施 经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度 方案 并组织实施 经营管理中 心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系 并分析 报告与反馈绩效监控的结果 专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定 审定本专业集团绩效管 理实施办法和实施细则并领导实施 经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法 和实施细则 并开展绩效管理的事务性工作 各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心 经领导批准后实施 各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施 方案 经总经理审定后实施 公司策委会负责公司及各专业战略目标 成功关键因素 CSF 及年度经营方针 经营 策略及经营计划审定 督委会参与绩效监控的各项活动 对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和 建议 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人 适用范围 本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工 绩效指标定义 绩效指标是绩效目标的载体 是绩效监控 绩效考评 经营检讨 绩效改进的主要内 容 腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标 以下简称 KPI 和管理要项 员 工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标 KPI 又分为常规 KPI 和改进 KPI 考核周期和考评方式 各级企业和部门均进行年度综合述职考评 实行季度自我考评 公司主管部门对其进行季度考评监控 成员企业实行月度自我考评 主管部门对其进行月度考评监控 季度考评 公司和成员企业内各部门实行月度考评 月度考评采取自评和两级主管评价结合的方 式 月度 季度考评在每月度 季度财务 统计数据上报后的一周内完成 年度考评在年度 财务 统计数据形成后的二周内完成 考核标准 1 考核结果包括综合评语和考核等级 A B C D E 考核与评价相结合 2 考核等级分为 A B C D E 五级 定义如下表 3 为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡 以及避免考核和稀泥 等同化的误差 对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩 各部门人 员考评等级按以下比例执行 4 4 2 理论解读理论解读 4 4 2 1SMART 目标管理法 SMART 管理方法 又称目标管理法 是管理学中经常使用的管理方法 是指由下级 与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式 由此 而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定 所谓 SMART 原则 即是 1 目标必须是具体的 Specific 2 目标必须是可以衡量的 Measurable 3 目标必须是可以达到的 Attainable 4 目标必须和其他目标具有相关性 Relevant 5 目标必须具有明确的截止期限 Time based 4 4 3 深度透析深度透析 腾讯公司通过确定公司和职位的关键绩效因素 以责任结果为导向 建立员工绩效管 理体系 使公司实际经营管理行为与战略目标统一 员工绩效与组织绩效统一 通过员工 绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进 增强公司的核心竞争力 在绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 公平合理地评价员工绩效 为浮动薪酬发放 年度综 合评定 薪酬分配 晋升与调配等积累数据 为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息 建立规范的绩效沟通与反馈机制 向员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供 指导和帮助 同时激励员工不断学习 自我管理 创造职业生涯的辉煌 4 54 5 激励激励 4 5 14 5 1 案例回顾案例回顾 腾讯发布公告称 公司董事会决议向 1250 人发出 818 118 万股股票奖励 约占该公司 现有发行股本的 0 453 以及经配后继续扩大的已发行股本的 0 451 逾 5000 人的庞大 互联网企业 其中四分之一的员工都将得到公司股票的奖励 4 5 24 5 2 理论解读理论解读 腾讯向部分员工发放股权是对员工的激励手段 4 5 2 1 赫茨伯格双因素理论 双因素理论 又称 激励保健理论 hygiene motivational factors 是激励理论 的代表之一 由美国心理学家赫茨伯格于 1959 年提出 该理论认为引起人们工作动机的因 素主要有两个 一是激励因素 二是保健因素 只有激励因素才能够给人们带来满意感 而保健因素只能消除人们的不满 但不会带来满意感 保健因素是指造成员工不满的因素 保健因素不能得到满足 则易使员工产生不满情 绪 消极怠工 甚至引起罢工等对抗行为 但在保健因素得到一定程度改善以后 无论再 如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意 因此也就难以再由此激发员工的工作积 极性 所以就保健因素来说 不满意 的对立面应该是 没有不满意 激励因素是指能造成员工感到满意的因素 激励因素的改善而使员工感到满意的结果 能够极大地激发员工工作的热情 提高劳动生产效率 但激励因素即使管理层不给予其满 意满足 往往也不会因此使员工感到不满意 所以就激励因素来说 满意 的对立面应 该是 没有满意 将赫茨伯格双因素理论运用于管理 首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分 明确或创造出保健与激励因素两部分 其次 再进行量的分析与划分 既保障保健因素的 基本满足程度 又尽量地加大激励因素的成分 从而最终由此最大程度激发员工工作的积 极主动性 4 5 2 2 马斯洛需求理论 马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一 由美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛在 1943 年在 人类激励理论 论文中所提出 书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分 为五种 分别是 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我实现需求 1 五种需要像阶梯一样从低到高 按层次逐级递升 但这样次序不是完全固定的 可 以变化 也有种种例外情况 2 需求层次理论有两个基本出发点 一是人人都有需要 某层需要获得满足后 另一 层需要才出现 二是在多种需要未获满足前 首先满足迫切需要 该需要满足后 后面的 需要才显示出其激励作用 3 一般来说 某一层次的需要相对满足了 就会向高一层次发展 追求更高一层次的 需要就成为驱使行为的动力 相应的 获得基本满足的需要就不再是一股激励力量 4 五种需要可以分为两级 其中生理上的需要 安全上的需要和感情上的需要都属于 低一级的需要 这些需要通过外部条件就可以满足 而尊重的需要和自我实现的需要是高 级需要 他们是通过内部因素才能满足的 而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境 的 同一时期 一个人可能有几种需要 但每一时期总有一种需要占支配地位 对行为起 决定作用 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 各层次的需要相互依赖 和重叠 高层次的需要发展后 低层次的需要仍然存在 只是对行为影响的程度大大减小 5 马斯洛和其他的行为心理学家都认为 一个国家多数人的需要层次结构 是同这个 国家的经济发展水平 科技发展水平 文化和人民受教育的程度直接相关的 在发展中国 家 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大 而高级需要占主导的人数比例较小 在 发达国家 则刚好相反 4 5 34 5 3 深度透析深度透析 激励对于组织经营至关重要 员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值 能 力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低 腾讯公司重视对员工的激励 根据员工 的各种需求 采用物质激励和精神激励相结合的种种措施 改善员工的工作质量和生活质量 以提高其满意度 建立起适应企业特色 时代特点和员工需求的开放的激励体系 使腾讯公 司 在激烈的市场竞争中立于不败之地 五 相应的管理实践或者理论研究的建议五 相应的管理实践或者理论研究