研发管理咨询项目建议书

2009 1 如何打造高效的研发体系 2009 2 高效的企业研发体系有何表现？ 多 快 好 省 销售额 /销售收入 利润 /利润率 新产品收入贡献比（ 核心技术 /专利数 客户满意度 缺陷率 /返修率 管道效率 浪费的开发费用 衡量指标（举例） 衡量方面 2009 3 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 2009 4 中国企业产品研发管理方面的典型问题 1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式 /串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏 用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制 2009 5 产品研发管理体系演进的路标 非正式的管理 级别 1 优秀的功能 级别 2 优秀的项目 级别 3 级别 4 级别 5 基于个人经验 /不规范的实践 功能明确、完整，但跨功能运行困难 项目从概念到市场实现跨功能的有效运作 实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行 产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升 优秀的产品组合 优秀的产业价值链 2009 6 各级别的主要特征 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4 级别 5 成功标准 /关注点 不明确的目标 不一致的 目标 产品取得市场 成功 以平台推动产品持续成功 行业价值链的 领导地位 结构 不明确 不清晰 职能化 跨部门团队 异步开发的组织 平台 跨企业的组织 及团队 流程 无纪律 状态 各职能的 工作流程 统一的 跨部门流程 流程成为 战略优势 内外集成的研发链 项目管理 无原则性 协调不畅 高效协作 管道平衡、高效 跨地域、虚拟的项 目管理 产品战略及规划 无 无原则性 流于形式 有效引导 产品开发 杠杆利用 产品平台 行业价值链创新战略、产品 /技术创新突破 2009 7 思考及讨论 级别 存在问题 成功标准 /关注点 组织结构 业务流程 项目管理 产品战略及规划 整体上的级别 贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？ 2009 8 体系运行前 体系运行后 企业名称 推行前 推行后（当前） 华为（标杆） 级别 1998年 2月） 向级别 5过渡 方太 级别 2003年 3月） 向级别 4过渡 山特电子 级别 2005年 2月） 级别 3 用友软件 级别 2005年 6月） 向级别 4过渡 迈瑞 级别 2004年 5月） 向级别 4过渡 中集车辆 级别 2005年 5月） 级别 3 百富科技 级别 2006年 8月） 向级别 3过渡 科美东雅 级别 2007年 3月） 向级别 3过渡 不少企业正在显著提升研发管理水平 2009 9 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 2009 10 企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响， 依靠 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” 的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案 。 拉尔夫 基尔曼在 摆脱救急观念 一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分： （ 1）文化；（ 2）管理技巧；（ 3）团队建设；（ 4）战略结构；(5)报酬系统 。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。 2009 11 汉捷咨询的系统性研发管理解决方案 人力资源 流程 /制度 结构 研发流程 /制度： 主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度 /程序 /方法和信息系统 研发战略： 研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划 研发组织结构： 部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则 研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等 理念 研发理念： 研发使命与愿景、价值观、基本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素 理念、策略、人力资源、结构和流程 /制度 。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图： 策略 2009 12 成产品开发 是一套 先进的、成熟的 研发管理 思想、模式和方法 。 is a to a of to 2009 13 “ 们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人 都需要熟悉 我们准备根据这个流程来经营公司 。 ” 郭士纳： 会发言， C 1996年 7月 12日 2009 14 “ 训、再培训，让考试不合格者下岗 ” “ 级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。 ” 任正非： 华为公司总裁 任正非 2009 15 1. 产品开发是 投资 行为 2. 基于 市场 的创新 3. 基于 平台 的异步开发模式和重用策略 4. 技术 开发与产品开发分离 5. 跨部门 协同 6. 结构化的 并行 开发流程 7. 产品线与 能力 线并重 8. 职业化 人才 梯队建设 2009 16 I P D 整 体 框 架管 理 市 场 细 分 并 评 估 绩 效市 场 信 息客 户 反 馈竞 争 信 息技 术 趋 势产 品 组 合市 场 管 理 流 程I P D 流 程产 品 战 略产 品 战 略集 成 组 合 管 理 团 队 （ I P M T ）平 台 与 技 术 的 开 发F u l lD e vM f gT dP r o D TF u l lD e v M f gM k tP r o F i nS v D TS v cD e vM k tM f gP r o M 细 分 市 场 并 评 估 绩 效理 解市 场市 场细 分组 合分 析制 定 细分 策 略及 计 划整 合 、优 化 业务 计 划开 发 验 证 发 布生 命周 期概念计划一 流 的 子 流 程项 目 管 理配 置 与 变 更技 术 评 审文 档 管 理质 量 管 理采 购 / 外 协 管 理软 硬 件 设 计管 道 管 理C B B 重 用需 求 管 理绩 效 管 理 基 于 战 略 和 流 程 的 K P I 体 系 I P D 工 具 共 用 工 具 （ 业 务 ， 技 术 ）P M 2009 17 开发 验证 负现金流 产品开发盈利周期 正现金流 生命周期 时间 产品开发周期 概念 计划 投资回收期 产品创新周期 能 $系统全面的客户需求分析 管道容量模型 容量线 技术要素 N 模块 1 模块 N 子系统 1 子系统 N 平台 客户化设计 模块 子系统 平台 产品或服务 共享器件 /共用零部件（ 平台策略 技术要素 1 体系结构 市场 跨部门的团队 结构化流程 有活力 职业化 的人才梯队 基于平台的并行和重用模式 基于衡量标准的评估和改进 项目和管道管理 高效的 研发体系 + - - + + 优化投资组合 产品的竞争位置 细分市场的吸引力 2009 18 .研发课程素材 一场 据汉捷咨询的实践，成功实施 给企业带来典型好处： 产品上市周期（ 短 30上； 产品质量提高 40%以上； 产品成功率提升 30上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台 /技术平台； 2009 19 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 2009 20 产品战略及规划的框架 产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。 产 品 战 略 “ 金 字 塔 ”战 略愿 景产 品 平台 战 略产 品 平 台规 划技 术 / 平 台 开 发产 品 线规 划产 品 开 发产 品 线战 略明确方向和竞争定位 产品基本架构及共同的核心技术要素选择 产品平台生命周期规划和产品平台设计 产品线选择和产品线的业务模式 产品线业务计划、项目组合和路标规划 2009 21 核心战略愿景（ 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： 什么会成功？ 2009 22 核心战略愿景（举例） 华为 : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 迈瑞： 使命： 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景： 成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。 1996） : be a in 2009 23 产品线战略：产品线组合战略 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的 R& 迅速开发业务 优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 业务 1 业务 2 业务 5 业务 3 业务 4 2009 24 案例：恒基伟业的产品线组合战略 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 子词典 税控机 功能手机 1998年 2001年 2004年 应用软件 2009 25 产品线战略：产品线的业务模式设计 细分战略 品牌战略 渠道战略 成本战略 竞争战略 差异化战略 产品组合战略 供应链战略 服务战略 推广战略 合作战略 . 2009 26 产品线规划 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略 （ 技术 ） 集成组合管理团队 ( 技术路标 念 计划 开发 验证 发布 生命周期 了解 市场 进行市场细分 进行组合分析 制定业 务策略 和计划 优化业务计划 管理业务计划、评估绩效 产品线规划 项目任务书 ？ 是 否 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品 产品线规划是市场管理（ 程的主要输出 2009 27 市场管理（ 什么 ? 场管理） 市场管理是一套 系统的方法 ，用于对广泛的 机会进行选择收缩 ，制定出一套 以市场为中心的 、能够带来 最佳业务成果 的 战略与计划 。 2009 28 2009 29 定业务战略与计划 市场及客户需求与需要 融合并优化各产品线的业务计划 管理业务计划并评估表现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改 融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标 理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计 进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场 制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划 2009 30 D a In fo rm a nK n o w le d g s ig h 争地位 计收入 0% k% 必须达到的最低投资回报率 理解市场 市场细分 组合分析 细分市场 品线规划 执行 /监控 序号 指标类别 衡量尺度 /计算公式 3 财务 5 客户 7 内部流程 8 内部流程 12 学习成长 1. 2. 3. 4. 业务计划 业务计划 业务计划 步骤主要活动： 市场调查 数据收集 环境 /市场 /竞争分析 自身分析 市场地图 业务设计评估 细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述 战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述 产品线目标假设 差距分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划 产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 输出项目清单 制定产品路标规划 产品包业务计划 制定项目任务书 业务计划执行 绩效监控及改进 致的业务流程 2009 31 规划数据收集 规划数据收集 规划访谈 开始访谈 团队汇报总结 继续进行数据收集 继续访谈 团队汇报总结 与高层沟通 继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告 市场评估报告最终定稿 准备向 向 进行市场细分 进行组合分析 与高层沟通 继续进行组合分析 有关战略举措和计划的头脑风暴 准备产品线业务计划 与高层沟通 准备产品线组合工作表 准备产品线组合工作表 继续准备产品线业务计划 执行 品线业务计划报告最终定稿 准备向 向 第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标： 红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通 开始数据收集 安排访谈 团队汇报总结 2009 32 产品平台的概念 产品 1c 基本组件 1/基本技术 1 基本组件 2/基本技术 2 基本组件 m/基本技术 n 产品 1 产品 3 产品 1b 产品 1a 产品 2 细分市场 2 细分市场 1 细分市场 3 时间轴 产品平台 是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的 系统架构、子系统、模块/组件、关键技术 产品平台 2009 33 技术平台 产品平台 产品线 平台产品 （主版本 产品 （ 子版本 2 1 3 2 1 3 产品线 3 2 1 3 平台产品 11 平台产品 12 平台产品 13 平台产品 2 平台产品 31 平台产品 32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技术要素1 技术要素2 技术要素3 技术要素4 技术要素5 技术要素6 技术要素7 技术要素n 专用技术 * 公共技术 专用技术 产品平台 1 产品平台 2 产品线 1 产品线 2 产品平台在产品树中的位置 2009 34 数据通信产品平台 (举例 ) 2009 35 产品平台战略 产品平台战略一般有以下三种： 1、下一代平台战略 往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。 2、衍生平台战略 它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。 3、新产品线平台战略 面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。 现有平台 平台 下一代平台 衍生平台 1 2 3 新产品线平台 平台 2009 36 现有平台的梳理与整合 集装箱半挂车 车架总成 悬挂总成 支撑装置 防护总成 防护总成 电气总成 制动系统 车辆附件 悬挂总成骨架车 平板车 外购、通用件 主体设计部分 大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、轴距、大 梁中心距 纵 梁 横 梁 牵 引 销 行走 装置 悬 架 升降 装置 支 腿 侧 防 护 后 防 护 工 具 箱 备 胎 架 插 桩 龙 门 架 轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂 )、簧片数等 截面尺 寸、长 度 承载、高度 主 要 参 数 灯 线 路 举例：某车辆产品线的产品平台梳理 2009 37 根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划 2003 2004 2005 2006 2007 时间 产品平台 1 产品平台 2 产品平台 A 产品平台 B 产品平台 C 高端系统 中档系统 新领域 产品平台 a 产品平台 b 产品平台 c 2008 待选平台 评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换 2009 38 产品平台设计的思路 子系统设计技术、核心技术 平台 组件 子系统 元件 产品线 组件设计技术、核心技术 器件选型 系统设计技术、子系统界面 直接影响平台衍生产品的开发效率 决定平台的差异化程度 影响平台的成本和性能 2009 39 平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（ 支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现 “多快好省” 开发的关键！ 软件。 单元 1 单元 N 子系统 1 子系统 N 平台 客户化设计 技术 子系统 平台 产品或服务 共享器件 /共用零部件（ 平台策略 硬件 各层间异步开发 优势的产品或解决方案 体系结构 市场 2009 40 产品开发中的业务决策评审（ 集成组合管理 委员会 （ 结构化决策评审流程（继续 /终止投资决策） 跨部门项目团队 （ 跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统 计划 发布 结构化开发流程 项目方案 概念 开发 验证 生命周期 概念 划 获得性 束 2009 41 谁来评审 场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务项 目 经 理M k tF i n T & I W 组 合 管 理 团 队产 品 开 发 团 队（ P D T ）I P M T 品 牌 / 业 务 领 域I P M TM f 金和资源项 目 方 案 、 计 划 和 执 行详 细 的 计 划 和 承诺 管 理功能团队2009 42 研发组织常见形式（ 1） 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 2009 43 研发组织常见形式（ 2） 项目式组织结构 研发总监 项目经理 1 项目经理 3 项目经理 4 项目经理 5 项目经理 2 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 2009 44 轻度矩阵式组织结构 总经理 项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门 项目经理 1 项目经理 1 项目经理 1 研发组织常见形式（ 3） 2009 45 研发组织常见形式（ 4） 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 度矩阵式组织结构 2009 46 职能结构 “轻度矩阵”团队结构 M M M 能经理（ 决策层次 项目经理（ L) 项目经理的影响 组员 (M) M M L M 主管 主管 “重度矩阵”团队结构 M M M M M P 职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同组织形式的比较（续） 2009 47 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构 核心小组 外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。 .研发课程素材 二场 2009 48 围组的关系 建造其它大楼 投资组 (主承包商 (项目组 ) 合同 方案 关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润 关注于把管道业务做好 与每个公司的子合同 类比：建筑一个大楼 租赁公司 (功能管理 ) 总经理 电气公司 (功能管理 ) 总经理 管道公司 (功能管理 ) 总经理 2009 49 例 ) 供应部 生产部 财务部 生产部长 服务部长 服务部 制造总监 总裁 技术管理中心 工艺部 市场总监 结构部 电气部 总 工 实验室 燃气部 产品线总监 产品总监助理 品质部 品质部长 供应部长 各大区 销售总监 人力资源部 财务总监 总裁办 研究部 市场研究部 产品经理 产品经理2009 50 核心组 外围组 例 ) E E P . . E 2009 51 举例：某企业研发流程框架 .研发课程素材 四场 品决策评审 产品规划、产品开发、生命周管理 市场管理及产品规划 （ 平台及技术开发 集成产品开发流程（ 。 发布 验证 开发 计划 概念 生命周期 管理 产品战略 产品战略 及决策 平台及技术 研发 支撑 子流程 2009 52 程概览 6个阶段流程 10个支持流程 /制度 文档模板 6个阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程 10个支持流程 /制度： 项目管理流程 配置管理流程 需求管理 流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度 指导 现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。 对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发工作 2009 53 珍卡） 1 、产品委员会2 、 财务4 、系统设计（含 5 、 开发电路 硬件开发软件开发机械（与结构）开发测试产品 信息开发6 、技术支持7 、制造生产工艺、试生产、制造工程8 、采购9 、市场与销售市场计划与操作客户过渡订单履行 ( 工程 / 用服 )早期支持计划 ( E S P )销售探索产品概念提供技术方案阶段概念 计划开发验证发布 生命周期项目任务书初步商业计划项目计划 1/2 级优化商业计划项目计划 3/4 级优化财务评估需求受控市场策略客户过渡策略制订订单履行策略市场推广计划制订 略支持销售预测组建 性、配置电路硬件总体方案软件概要设计结构概要设计开发系统测试与验证计划信息资料开发计划制订客户服务支持计划制订制造计划供应商合约谈判客户过渡计划订单履行计划制订 划研发合同书统构造与测试（原型）系统构造与测试（样机）印刷、传送产品信息资料准备客户服务与支持设计制造流程开发制造流程开发制造测试设备生产初始部件初期采购 确定供应商准备：市场信息发布、培训执行订单履行计划 填充分销渠道执行客户过渡计划准备销售力量 正式销售开始执行 动产品发布监控和管理项目发布准备评估交付件定价准备持功能测试内部性能测试标杆对比B e t e t 户支持支持 户提供正常客户支持制造流程检验确认生产采购监控生产市场发布交付 品启动量产 管理供应 / 需求供应商管理促销行动宣布备采取价格措施销售监控、市场预测停止销售I P D 流程概览监测利润率 / 定价支持解散 成立 L M 写）生产样机入网认证扩编 程碑 内容更新 技术评审功能生命周期决策概念决策 计划决策 发布决策、产品委员会、商业计划项目管理、财务、系统设计（含 ）、 开发电路 硬件开发软件开发机械（与结构）开发测试产品 信息开发、技术支持、制造生产工艺、试生产、制造工程、采购、市场与销售市场计划与操作客户过渡订单履行 工程 用服早期支持计划销售探索产品概念提供技术方案概念 计划验证生命周期项目任务书初步商业计划项目计划 级优化商业计划项目计划 级优化财务评估需求受控需求分析识别可服务性需求制订客户服务策略识别可制造性需求制订制造策略供应商分析市场管理输出定义市场需求销售预测市场策略客户过渡策略制订订单履行策略市场推广计划制订 策略支持销售预测组建初步财务评估特性受控 配置受控需求分配系统与特性设计监控和管理需求、特性、配置电路硬件总体方案软件概要设计结构概要设计开发系统测试与验证计划信息资料开发计划制订客户服务支持计划制订制造计划供应商合约谈判客户过渡计划订单履行计划制订 计划研发合同书开发管理开始电路硬件详细设计软件详细设计结构详细设计硬件开发与测试软件开发与测试结构开发与测试子系统、系统构造与测试（原型）系统构造与测试（样机）印刷、传送产品信息资料准备客户服务与支持设计制造流程开发制造流程开发制造测试设备生产初始部件初期采购 确定供应商准备：市场信息发布、培训执行订单履行计划 填充分销渠道执行客户过渡计划准备销售力量 正式销售开始执行 行动产品发布监控和管理项目发布准备评估交付件定价准备测试设备开发、支持功能测试内部性能测试标杆对比测试支持测试准备 客户支持支持 客户提供正常客户支持制造流程检验确认生产采购监控生产市场发布交付 产品启动量产 管理供应 需求供应商管理管理供应 需求供应商管理促销行动宣布支持准备采取价格措施促销行动宣布支持准备采取价格措施销售监控、市场预测停止销售流程概览监测利润率 定价支持解散 成立生命周期管理产品信息资料开发（撰写）生产样机入网认证扩编全员转移到生产决策点 里程碑 内容更新 技术评审生命周期决策概念决策 计划决策 发布决策2009 54 阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板 划阶段级计划模板 0100B）品质量计划模板（示例） 2009 55 项目级 功能级 过程管 理 需要功能 级的过程管理流程 (子流程 )进行支撑 生命周期 概念 计划 开发 验证 发布 配置 管理 流程 . 支撑 内部 问题 报告 流程 需求 管理 流程 技术 评审 流程 项目 管理 流程 2009 56 子流程举例：物料选型和认证流程 项 目 经 理品 质 工 程师采 购 工 程师商 务 认 证团 队技 术 认 证团 队0 1 0提 出 新 物料 需 求0 1 5查 询 上 榜供 应 商0 2 5直 接 选 用 组供 应 商 导 入申 请 表E n 商 入 围流 程优 选 物 料 ： 已 经 在其 他 项 目 中 使 用 ，经 过 验 证 ， 可 以 稳定 出 货 的 物 料 。0 3 5申 请 导 入新 供 应 商0 4 0提 出 样 品需 求0 5 5索 取 物 料样 品0 5 0考 虑 替 代方 案0 7 0商 务 认 证0 7 5技 术 认 证0 6 5跟 踪 认 证工 作1 1 5上 榜优 选 供 应 商 ： 在 上 榜 供 应商 清 单 中 ， 有 类 似 元 器 件可 以 选 用 ， 但 该 器 件 还 没有 经 过 验 证 料 样 品需 求 申 请 表 0 是 否 有 优选 物 料0 3 0 是 否 有 优选 供 应 商0 4 5商 务 审 核技 术 认证 报 告商 务 认证 报 告 0跟 踪 认 证工 作1 2 0接 收 信 息新 物 料信 息