车间管理全方位

车间管理全方位 北京金蓝盟企业管理顾问集团 项目总监 李光明 第 2页 车间管理全方位 课程内容 1. 新经济条件下生产管理的新要求 . 安全管理体系的实战应用 . 品质管理体系的实战应用 . 计划管理体系的实战应用 . 效率管理体系的实战应用 . 生产工人管理方法 . 机器设备管理方法 . 物资材料管理方法 . 作业方式管理方法 0. 车间环境管理方法 1. 监控测量管理方法 2. 建设新经济条件下的生产管理体系 3页 1. 新经济条件下生产管理的新要求 生产和经营的矛盾 现代制造企业环境的变化 大市场和大竞争 产品生命周期缩短 交货期成为主要竞争因素 用户需求个性化，多品种小批量生产 比例增大 新经济条件下的产品特点 产品的批量更小 产品价格的特点取决于独占知识的含量 产品的市场特点是顾客对产品功能、性能、质量、服务等附加价值要求更高 参与全球竞争 第 4页 1. 新经济条件下生产管理的新要求 生产和经营的矛盾 现代制造及其技术的形成和发展特点是 生产规模 从少品种大批量，发展到单件小批量、多品种变批量 生产方式 从劳动密集型，发展到设备密集型、信息密集型、知识密集型 制造装备 从手工，发展到机械化、单机自动化、刚性自动线、柔性自动线 +智能自动化 “ 世界工厂 ” 的难堪 我国制造业在全球产业链在所处的位置比较低端 我国制造业的生产管理水平远远落后于经营水平 第 5页 1. 新经济条件下生产管理的新要求 车间问题的累积效果 生产 /技术问题成为制约企业发展的重要因素 生产过程忙乱变成没有时间进行管理水平的提升的借口 丧失了提高市场占有率的四种基本能力 时间竞争能力 产品上市快、生产周期短、交货及时 质量竞争能力 产品不仅可靠性高，而且使用户在各方面都满意 价格竞争能力 产品生成成本低，销售价格适中 创新竞争能力 企业最重要的能力 第 6页 1. 新经济条件下生产管理的新要求 新生产管理模式的突破 制造技术和工艺方法 重视必不可少的辅助工序，如加工前后处理 重视工艺装备，使制造技术成为集工艺方法、工艺装备和工艺材料为一体的成套技术 重视物流、检验、包装及储藏，使制造技术成为覆盖加工全过程的综合技术 发展优质高效低耗的工艺 吸收微电子、计算机和自动化等高新技术成果，形成系统集成，形成从单机到自动生产线等不同档次的自动化制造系统 柔性化、集成化、智能化和网络化的现代制造技术 引入工业工程和并行工程概念 强调系统化及其技术和管理的集成，将技术和管理有机地结合在一起 使制造技术及制造过程成为覆盖整个产品生命周期，包含物质流、能量流和信息流的系统工程 第 7页 1. 新经济条件下生产管理的新要求 新生产管理模式的突破 将核心工作放在本企业 两头在内，中间在外 开发设计 市场销售 制造 第 8页 2. 安全管理体系的实战应用 安全管理意识的树立 第 9页 2. 安全管理体系的实战应用 安全管理意识的树立 首先，大家要必须清醒的认识到，发生形形色色的各类事故，主要有以下四方面的原因 设备的不安全状态 人的不安全行为 工作环境的不良 劳动组织管理的缺陷 国际竞争和市场发展的压力使得企业必须提高安全管理水平 生活水平提高，对事故承受能力越来越低 劳动用工形式的多元化对安全生产提出新的挑战 生产条件不好，已成为劳工争议的主要问题 事故的发生严重影响社会的稳定性 影响对外贸易及形象，对纺织、成衣、玩具、鞋等产品已形成 非贸易壁垒 目前职业健康安全没有国际标准，各组织可选择相应标准进行贯标和通过认证 我国的态度：不赞成制定国际的统一标准，但在国内大力推行适合我国国情的职业健康安全管理体系 28000 第 10页 2. 安全管理体系的实战应用 安全管理意识的树立 意识方面 先教育管理者后教育员工 行动方面 演习比说教深刻得多 第 11页 2. 安全管理体系的实战应用 安全管理体系的应用方法 第一阶段 分析事故发生的原因 观察现象 检查纪录 主动询问 按照规章标准执行 注意周围的事情 预估事故的范围 深挖事故的主要原因 第二阶段 研究和制订对策 找出原因和原因之间的关系 向有经验的人请教 多方面考虑对策 对策必须符合公司 /法律 /法规的要求 制订第二套对策 查找自身原因 第 12页 2. 安全管理体系的实战应用 安全管理体系的应用方法 第三阶段 实施对策 是否独自能做 是否向上级汇报 是否需要他人帮助 立即转化为行动 第四阶段 检查效果 经常检查 切实实施 是否排除事故隐患 有无新的隐患 第 13页 2. 安全管理体系的实战应用 立足现有条件管好安全 安全生产重在预防 建立安全的操作程序并纳入对主管的考核 安排设备和环境的安全保护措施 指导工人进行安全生产 加强演习和多媒体宣传，促进工人提高保护意识 对现场规律性检查，预防事故发生 第 14页 2. 安全管理体系的实战应用 立足现有条件管好安全 针对可能发生的安全问题要有处置预案 把对预案进行的演习变成企业文化的一部分 管理者制订方案 尝试由员工自己组织实施 演习后立即进行总结 和其他文化活动一起进行 在事故发生的时候能够采取相应的措施 找出事故的根本原因，防止再发 第 15页 3. 品质管理体系的实战应用 品质管理永恒的难题 质量提高盈利能力的两个方面 质量提高 市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高 成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少 利润增加 第 16页 3. 品质管理体系的实战应用 品质管理永恒的难题 质量 /成本 /进度的三个矛盾 质量 功能要求 有限费用 成本 完成期限 进度 目标 第 17页 3. 品质管理体系的实战应用 谁扼杀了 管理制度终究只能是个手段不能当作目的 为阶段性目的 “ 认证 ” 而调整（妥协？扭曲？）的制度建构过程，满足了一时的需要，却也同时起了一个不良的示范 在 000这一蕴涵丰富管理宝藏的国际标准身上，烙下难以磨灭的形式主义烙印 忽视了建立营运管理体制的严肃性，高张了 “ 权宜变通 ” 的应付妥协风气 以上种种全部归咎与企业最高管理者 “ 叶公好龙 ” 式的 “ 重视 ” 质量管理 第 18页 3. 品质管理体系的实战应用 创造品质管理的条件 要下定决心 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质 要教育训练 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练 品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效 要贯彻执行 全体动员，进行品质活动 执行 5第 19页 3. 品质管理体系的实战应用 创造品质管理的条件 重视制度，实行标准化 在公司组织内，应给予品管部门一级部门的地位，并制订品管部门工作职责及运作系统 重视执行：品质管理涵盖 4个步骤 制定品质标准 检验与标准是否一致 采取纠正措施并追踪效果 修订新标准 重视分析 近代品质管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员 重视不断的改善 品质开发 品质维持 品质突破 第 20页 3. 品质管理体系的实战应用 创造品质管理的条件 质量改进的六个步骤 第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物 第三步：明确您为了提供产品 /服务使顾客满意，您的需要是什么？ 第四步：制定您的工作过程 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善 第 21页 4. 计划管理体系的实战应用 什么计划没有变化快 管理思路的问题： 业务员有单就抓，缺乏与生产的沟通 老板有单就做，没有进行成本分析 系统安排的问题： 合同评审的假象 外部因素的困扰 内部配合的低效 第 22页 4. 计划管理体系的实战应用 什么计划没有变化快 生产计划本身的问题： 计划是不是综合考虑各有关因素的结果？ 是不是有能力基础的生产计划？ 计划的粗细是不是符合活动的内容？ 计划的下达是不是在必要的时期？ 第 23页 4. 计划管理体系的实战应用 用计划指导变化 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划 (调整 ) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 第 24页 4. 计划管理体系的实战应用 用计划指导变化 生产日程安排 已经安排好的计划不要随意变更 交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前 客户分类原则，重点客户订单应优先安排 产能平衡的原则 工艺流程的原则 生产进度落后的解决措施 协调进料，保证不等待 做好订单管理，减少突发性更改 协调出货计划（实现均衡生产） 加强设备保养或增加瓶颈环节设备 通过协调，减少紧急订单的追加 延长工作时间或增加人力 第 25页 4. 计划管理体系的实战应用 突破生产瓶颈的方法 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握 设定异常水准以判断是否异常 运用目视管理以迅速获得异常信息 设定异常表单以利异常报告机制运作 会议检讨，以使异常问题凸显 定期对生产数据进行统计、分析，以期发现潜在的异常 第 26页 4. 计划管理体系的实战应用 突破生产瓶颈的方法 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正 生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告 第 27页 5. 效率管理体系的实战应用 效率从何而来 影响效率的因素方方面面，但是人们最容易忽视的是生产布局不合理造成的问题 合理的生产布局 合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益 生产布局指的不仅仅是设备布局，包含所有影响生产的六大因素 第 28页 5. 效率管理体系的实战应用 效率从何而来 布局改善的基本原则 统合原则 将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体 空间、时间最短原则 用最短的距离、时间，生产要素移动到位 顺次流动原则 按产品工艺要求，前后两个工序有序连接 立体空间的原则 尽可能利用建筑物内的一切立体空间 安全原则 作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意 适变性原则 对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来 第 29页 5. 效率管理体系的实战应用 效率管理的内涵 识别 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处 一般识别内容有： 人员识别 设备、工具识别 材料识别 作业方法识别 作业环境、区域识别 时间 减少生产准备时间 减少辅助工时 培养多能工 消除等待 第 30页 5. 效率管理体系的实战应用 效率管理的内涵 抓紧每天八小时 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公 管理人员需要在 “ 做 ” 与 “ 管 ” 之间不停地切换， “ 管 ” 是为了保证整体目标能够实现 而 “ 做 ” 则是引导集体迈向目标的第一步 第 31页 5. 效率管理体系的实战应用 追求卓越的综合效率 文件、资料归档要便于查找 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在 会议要简短，结果要记录追踪 会议时间 速战速决 会议地点 （距现场）宁近勿远 会议内容 有据可查 会议召开 简明扼要 会议结果 追踪确认 第 32页 5. 效率管理体系的实战应用 追求卓越的综合效率 看板公开化 统一认识，统一做法 告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态 为管理人员无遗漏的管理提供帮助 为新人早日熟悉情况提供帮助 加深客户对实情的了解，增强企业形象 整体效率的提高大于个体效率的提高 不要被表面现象迷惑，进而追求某一环节的效率 在最终产品生产完成之前，谈效率是没有意义的 第 33页 6. 生产工人管理方法 现代工人管理的难题 求之不得！ 第 34页 6. 生产工人管理方法 从工头变成班组长 状况 不合格的工头 合格的班组长 1、对待错误 不是我的错，是 是我错了马上改进 2、对待成绩 都是因为我的努力 大家努力的结果 3、对待挫折 运气不好 /他们不配合 努力不够 /方法不对 4、对待问题 找借口 /逃避 又得到一次进步的机会 5、对待工作 已经很不错了 还需要继续努力 6、对待做事 出于无奈 /草草了事 眼光高远 /为他人服务 第 35页 6. 生产工人管理方法 从工头变成班组长 状况 不合格的工头 合格的班组长 7、对待同事 品头论足 /都不如我 先看优点，主动学习 8、对待上级 顺而不从 执行 9、对待时间 事到临头再说 每天进步一点点 10、对待先进 漠视 /排斥 尊重 /引导学习 11、对待利益 利己主义 团队至上 12、对待目标 留有余地 树立更高目标 第 36页 6. 生产工人管理方法 生产管理者的为将之道 把工人当作朋友 把刺头当作孩子 把骨干当作老师 把下级当作能人 把同事当作亲戚 把上级当作上级 第 37页 6. 生产工人管理方法 生产管理者的为将之道 加强现场巡视是唯一法门 巡视有以下几种目的 确认管理结果 可以把握真实情报 可以发现新情况 增进上下级的沟通 巡视时要注意 整洁的仪容 要有问题意识 要有敏锐的洞察力 要真实地记录一切 谦逊的举止 第 38页 7. 机器设备管理方法 身体是自己的设备是老板的 存在的问题 与生产进度冲突 缺乏专人维护 坏了修、修了坏 没有维护记录 解决的方法 日常维护最重要 隐患排除先知道 规范操作靠报表 问题分清效率高 第 39页 7. 机器设备管理方法 设备管理的常态方式 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全 对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业 负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态 防止设备劣化 使用劣化：操作条件、方法 自然劣化：生锈、老化 灾害劣化：暴风雨、地震 维持适当的维修备件，以免影响维修 第 40页 7. 机器设备管理方法 设备异常的管理对策 早发现隐患是唯一的手段 案例 第 41页 8. 物资材料管理方法 物料掩盖的问题 广义的物料包含：原材料、工器具、半成品、成品、不合格品等库存物资 到底怕什么？ 原材料涨价 紧急需求 生产不平衡 表面上看充足的物料（库存）保证了生产的持续进行实际上过多的物料（库存）是完全没有必要的浪费 第 42页 8. 物资材料管理方法 物料掩盖的问题 维护费的产生 物料 /库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管费用 资本的僵硬化 会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营 呆、废料的损失 不适当的库存，会因呆料 /废料的产生，导致企业收益的恶化 扼杀企业的改善意愿 遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强生产所造成的各种问题 物料（库存）好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现 第 43页 8. 物资材料管理方法 位置不同管理方法不同 定期测算生产余量 像愚公一样坚持 压缩中间制品 像周扒皮一样狠毒 使用工具配件 像雷锋一样节俭 利用材料 像葛朗台一样吝啬 第 44页 8. 物资材料管理方法 位置不同管理方法不同 领料与入库都要数清楚 先来先用不能乱 材料去向要清楚 辅料管理要清楚 不良品退回要确认 材料摆放要整齐 盘点时候要仔细 不用的时候保存好 算准在线库存量 搬运方式要讲究： 机动性原则，既保持随时可以搬动的状态 自动化原则 避免等待和空搬的原则 缩短移动途径的原则 第 45页 8. 物资材料管理方法 趋近 ” 零库存 ” 的两种方式 标准 信息 考核 结果 差异 内部物流信息管理体系 监 控 持续控制 改 善 案例 第 46页 9. 作业方式管理方法 标准化的重要性 创新改善与标准化是企业提升管理水平的 2大轮子 改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力 标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力 没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平 第 47页 9. 作业方式管理方法 打开 ” 作业方式坚冰 ” 的突破口 工序要常诊断 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的 “ 病因 ” ，使问题消除在初级阶段 减少及消除瓶颈工序的停线时间 按出货计划安排使用或通过瓶颈工序 零件到达瓶颈之前 “ 品检 ” 通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品 非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序 增大瓶颈工序能力（分包等） 第 48页 9. 作业方式管理方法 作业方式的优化手段 “五按五干五检 ” 按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令 干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实 第 49页 9. 作业方式管理方法 作业方式的优化手段 目标指向 标准必须是面对目标的 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现 显示原因和结果 比如 “ 安全地上紧螺丝 ” 。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝 又比如 “ 焊接厚度应是 3微米 ” 这是一个结果，应该描述为： “ 0分钟来获得 准确 要避免抽象 上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的 数量化 每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准 为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字 例如，使用一个更量化的表达方式， “ 使用离心机 000+/分钟的脱水材料 ” 来代替 “ 脱水材料 ” 的表达 现实 标准必须是现实的，即可操作的 标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病 修订 标准在需要时必须修订 在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映 永远不会有十全十美的标准 第 50页 10. 车间环境管理方法 5 本位主义，自以为是 划地自限的人，往往无法接受一些新观念，当然就影响到活动的推行 权责不分 活动的推行，经营者或决策者没有负起全责 赏罚不分 赏罚若无明定或不合理，则无法达到激励的效果 五分钟的热度 不能持之以恒的活动，往往是活动最大的败笔 马马虎虎的态度 得过且过的心态必须革除 不是因为太难而是因为太简单 第 51页 10