关于零售银行业务转型的几个问题（0615）

关于零售银行业务转型的几个问题 2009年 6月 1 农业银行的零售银行业务转型 已迫在眉睫、势在必行 及时转变理念，增强执行力， 扎扎实实推进零售银行业务转型 大力发展零售银行业务是 国际银行业发展的必然趋势 第一部分 第二部分 第三部分 目 录 2 大力发展零售银行业务是 国际银行业发展的必然趋势 第一部分 3 金融危机 虚拟经济泡沫破裂 法人企业破产 金融衍生产品大规模持续扩张，投资市场风险加大 金融危机对于法人银行业务的冲击远大于零售银行业务 1、零售银行业务是商业银行抵御金融危机的稳定器 4 与法人银行业务相比而言，零售银行业务只需做好服务和产品，不需专门公关营销；风险相对分散；风险易于控制（信誉优于法人，以财产抵押方式贷款的居多，存在父债子还的观念） 。 2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔 5 2009年胡润财富报告表明 ： 1、中国每 1万人中有 6人是千万富豪。全国有 825,000个千万富豪和51,000个亿万富豪。 2、在北京，每 1万人中有 88人是千万富豪；每 10万人中，有 54人是亿万富豪。 3、在上海，每 1万人中有 62人是千万富豪；每 10万人中，有 38人是亿万富豪。 4、广东省经济尽管全国排名第二，但是人口为 9449万人，比北京和上海多，所以每 1万人中只有 14人是千万富豪；每 10万人中，有 8人是亿万富豪。 5、千万资产以上的富裕人士平均年龄 39岁。主要分为四种类型的富裕人士：商人，高收入阶层， “ 炒房者 ” ， “ 职业股民 ” 。 2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔 6 据招商银行 2009年私人财富报告： 1、 2008年，中国的高净值人群达到了约 30万人的规模。 2、全国共有 5个省市的高净值人士数量超过 2万人，分别为广东、上海、北京、江苏、浙江。其中广东省的高净值人士数量最多， 全国 15%的份额。 3、在高净值人群中，个人持有可投资资产达 1亿元人民币以上的超高净值人群也接近 1万人的规模。 4、就私人财富规模而言， 2008年中国高净值人群共持有达 中，超高净值人群的个人财富总量达到 高净值人群内部财富占比达到 16%。 5、综合各项宏观因素对中国私人财富市场的影响，预计 2009年中国私人财富市场仍将保持增长势头。在复杂的国内外宏观环境下，中国私人财富市场仍然蕴含巨大的市场价值和可观的增长潜力。 2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔 7 由单一的存贷利差盈利模式向收益多元化的经营模式转变，利率市场化，资本市场化，资本国际化都极大地冲击着商业银行的传统经营模式与盈利模式 零售银行业务已成为国际银行业的竞争焦点，因为零售银行业务是商业银行新的业务增长点与利润增长点 3、零售银行业务可以有效促进商业银行盈利模式转型 8 第二部分 农业银行的零售银行业务转型 已迫在眉睫、势在必行 9 城市城区35%城市郊区4%县城31%乡镇30%城市城区网点8550个 县城网点 7357个 城市郊区网点848个 乡镇网点 7309个 全行共有网点 城市网点数量相当于工行的 52、建行的 64、中行的 84 全行网点城乡分布情况 1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 10 我行 1分布在县域及乡镇，城市网点数量相当于工行的 52、建行的 64、中行的 84。较赚钱的城市网点数量太少。 网点分布倾向县域 ， 城市行没有优势 。 1645585501014513448工行 农行 中行 建行四大行城市网点数量对比 单位：个 1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 11 网点硬件基础薄弱 网点的 “ 三多三少 ”。 2141277915082122300 150 300 100 100 小面积网点多 ， 大 面 积 网 点 少 1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 12 网点硬件基础薄弱 网点的 “ 三多三少 ” 。 城区网点有近 73的网点 5年以上未装修改造 设施落后 外观形象差 装修老化网点多 ， 高标准新装修网点少 1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 13 网点硬件基础薄弱 网点的 “ 三多三少 ” 。 设立理财区或理财室 496个，占比 设立非现金区 1446个，占比 16% 设立贵宾区 2070个，占比 24% 封闭式高柜网点多 ， 多功能分区网点少 1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 14 44 54 点均净利润 55 65 点均中间业务收入 61 70 点均存款 相当于工、中、建行平均水平 相当于同业平均水平 农行 业务内容 全行（ 营利润亏损网点 7269个，占比 城 市 行 点 均 盈 利 能 力 表 网 点 盈 利 能 力 低 。 2、我行网点的经营效率低，效益差 15 尚未配备柜员机的网点 2169个，占比达 25。 具有自助存款功能的现金类设备占比仅为 24%;全行自助设备交易替代率只有 32，远低于 70的可分流率。 自 助 设 备 配 置 率 低 。 配置自助终端网点 3631个，占比 3、电子机具配备不到位，网银、电话银行发展滞后， 与网点渠道难以形成合力，难以支持业务分流 16 零售业务人才总量不足 ， 培养缓慢 ， 流失严重 。 网点人员总体不足 ：大部分分行个人业务处员工数量在 8至 13名之间，而工、建、中行大部分为20名以上 。 人员配置结构不合理 ：网点中后台人员占比高：全行网点会计主管、非临柜后台人员占比 27。仅有 30的网点配有客户经理，25的网点配有大堂经理， 网点配有理财经理。 高素质人才配置大量流失 ：全行通过000人，但有 1146名 有 120名获得 网点员工的成长通道没有打通，员工管理随意性太大。 4、队伍建设滞后，理财师等个人客户经理成长机制缺失 17 个贷业务是整个零售业务销售的 “ 药引子 ” ，它可以带动卡、网银、保险和理财业务的销售。但是从上述数据看，农行个贷业务的市场占比在逐年下降。 2%005年 2006年 2007年 2008年2005 2008年农行个贷余额在四大行占比 5、零售业务增长方式落后，个贷、基金、理财产品、贷记卡等战略性业务市场份额低于同业平均水平 18 40%17%16%12%0%10%20%30%40%2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 6 月2005 2008年上半年基金代销额在四大行占比 基金和理财产品销售能力低，市场占有率逐年下降。 今年一季度我行发行本币个人理财产品 2款，募集资金 工行则发行本币个人理财产品 87款，募集资金 5、零售业务增长方式落后，个贷、基金、理财产品、贷记卡等战略性业务市场份额低于同业平均水平 19 至 2009年 3月底，全行共有个人客户 年初增加 2010万户；其中三星级以上的客户有 年初增加 幅 储蓄存款 20万元以上的客户为 幅 储蓄存款 500万元以上的客户为 17841户，比年初增加 5093户，增幅 40%。 但总体而言，客户结构仍表现为“散、小、差”。三星级以上客户、储蓄存款 20万元以上和 500万元以上的客户占比仅为 十万分之 6、客户结构虽有所改善，但“散、小、差”的状况没有 从根本上得到扭转 20 报表多、授权多、登记簿多，制度递加现象严重，协调成本高，业务处理系统多且繁杂，造成客户排队拥挤、 品营销不畅， 7、业务处理流程繁琐，服务效率低下 21 8、 “ 部门银行 ” 、 “ 诸侯银行 ” 特征明显，资源整合能力弱，服务体系不健全，系统条线的执行力差 22 第三部分 及时转变理念，增强执行力， 扎扎实实推进零售银行业务转型 23 零售银行业务转型既需要调整优化网点布局、改善网点硬件设施，更需要加强员工队伍建设、创新制度与产品、优化业务流程、优化人力资源配置、提升服务水平、完善服务体系等，以增强核心竞争力。 零售银行业务转型是一项涉及面广、政策性强的系统工程，是商业银行零售业务经营战略与策略及其经营模式的集中体现。 处理好“软转”与“硬转”的关系问题，在一定程度上，“软转”比“硬转”更重要。因此，需要“软转”与“硬转”两手抓、两手都要硬。 零售银行业务转型需要牢固树立“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念，增强对市场需要与客户需求的应变处理能力。 1、全面正确底理解零售银行业务转型的内涵 1、全面正确底理解零售银行业务转型的内涵 24 “要我转”、“等靠要” “我要转”、“积极转” 转型理念 目标不明、思路不清、 主观随意、以我为中心 目标明确、思路清晰、 现实可行、以客户为中心 转型战略 拿来主义、照搬照抄 一蹴而就 合理借鉴、因地制宜 分步实施 转型策略 沾沾自喜、自我满足 只争朝夕、永不满足 转型方法 顺其自然、广种薄收 散兵游勇、单打独斗 励精图治、精耕细作 团队合作、增强合力 经营模式 2、零售银行业务转型需要实行 “五个转变 ”，创造性地开展工作 25 B、调整和优化网点布局，改善服务环境 A、 理顺管理体制，重塑组织体系 D、尽快解决制度递加问题，大力开展制度创新 C、强化零售业务文化建设，打造一支高素质的经营管理队伍 F、优化 建零售业务应用平台 E、加强产品整合和创新，提高市场竞争力 H、严格按照总行的有关部署，强力推进零售银行业务转型 G、建立全过程风险管理体系，促进零售业务可持续发展 工作措施 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 26 理顺管理行内部的分工协作关系，变部门银行为流程银行 实行上下级行联动，变诸侯银行为法人银行 依据服务资源差异，合理确定网点职能，实行网点经营专业化 A、理顺管理体制，重塑组织体系 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 27 实行网点等级管理 B、调整和优化网点布局，改善服务环境 大力整合柜台、自助机具和电子银行三大服务渠道，提高服务效率 加大自助机具、自助终端等的配备力度，强化客户服务分流 以客户价值为核心，实行网点分区、客户分层、服务分流 以客户资源为核心，合理调整和优化网点布局 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 28 1、零售业务文化：以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越 C、强化零售业务文化建设，打造一支高素质的经营管理队伍 2、合理确定和优化岗位设置，实行赢在大堂策略 。 3、 打通员工成长与发展通道 。 4、 实行员工发展专业化、职业化、知识化 。 5、实行岗位等级管理 。 6、 大力提升服务品质 。 7、依据岗位职责差异，建立健全绩效考评体系与激励机制 。 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 29 全面清理内部的业务管理制度，在自己的职责与权力范围内，尽快消除和解决制度递加问题 按照 “ 以客户为中心 ”的要求，全面梳理业务流程，实行流程再造 合理划分前后台边界，实行后台集中操作 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 D、尽快解决制度递加问题，大力开展制度创新 30 1、加强产品创新的组织推动：设立产品研发部，专门负责产品整合与创新；在个人金融部下设产品营销管理处，统一管理零售业务产品营销；在上海的私人银行部和香港分行设立产品研发机构，实行产品研发与国际接轨。 2、建立零售产品创新快速响应机制：建立研发直通车，优化分行报备流程，统一由前台部门受理，限时办结。 3、授权部分基础好的分行研发适合本区域的产品 E、加强产品整合和创新，提高市场竞争力 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 31 加快 加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具 。 研发网点服务智能管理系统 。 F、优化 建零售业务应用平台 整合完善现有柜面业务系统，构建新的零售业务 现： 在功能上，零售板块业务集中、前后台处理分离； 应用范围上，支持和覆盖物理网点、电子机具和电子银行三大渠道； 在操作界面上，集交易、产品、客户信息于一体 ,实现“ 交易中营销、营销中交易 ” 的目的； 在信息传递上，实现 “ 零时间、零距离、零失真 ” ； 在业务种类上，以参数化、模块化设计原理体现可扩充性和灵活性 , 适应零售业务发展和市场需要 。 3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作 32 1 3 2 根据零售业务发展的特点，建立健全零售银行业务风险防控体系 。 加大违规操作处理力度，提高违规成本，落实对主要操作风险点的防控，切实做好案件防控工作；加强市场形势和政策分析，做好市场风险、声誉风险和政策性风险的屏蔽工作 。 G、建立全过程风险管理体系，促进零售业务可持续发展 完善零售业务各项风险管理制度、报告制度和自律监管制度，建立审慎、规范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，再造以