构建以客户为导向的营业渠道服务管理模式

构建以客户为导向的营业渠道服务管理模式 中国移动通信集团内蒙古公司 2008年 12月 录 项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 外部环境 内部环境 从外部而言，随着 3争格局即将发生变化，随之业务运营模式、渠道管理模式和服务模式也将转变。 市场格局的变化 业务运营模式 趋向复杂化、多元化，且业务逐步向其它行业渗透，行业应用市场空间较大 服务模式的转变 在传达高质量服务价值的同时，为客户提供更具针对性、个性化的业务 渠道模式转变 注重客户体验，重视“一点接入，全网联动”服务模式 外部环境 3G 中国移动 中国铁通 1 2 中国电信 联通 3 联通 中国网通 3项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 外部环境 内部环境 录 从内部而言，自 2005年开始，营业渠道数量迅猛增加 ,面对扩大的渠道实体与队伍，如何真正提升营业渠道的服务运营能力，这对服务管理者提出了新的要求。 050000001000000015000000自办厅 合作厅07年 08年管理差异大 各类型不同规模、不同客流的营业厅出现，其管理难度增大，各厅管理能力参差不齐，呈现出较大的差异性。 功能定位延伸 传统的管理模式及内容已无法满足发展的需要，营业渠道功能要求拓展为服务、销售、传播及体验并存。 人员培养压力大 服务人员队伍壮大，新入职人员增多，培养压力增大，缺乏系统性、层次性及适用性。 内部环境 如何有效解决相关问题已成为了营业渠道服务营销提升的关键课题 568 656 698131808896717602000400060008000100001200014000160002 0 0 7 年 上 半 年 2 0 0 7 年 下 半 年 2 0 0 8 年 上 半 年自营渠道 社会渠道社会 渠道 自有 渠道 营业渠道的增长数量 营业渠道的服务客户量 项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 录 理论体系 144工程 一个理论支撑：服务质量差距模型 四个环节运用： 四级阶梯提升 自有营业渠道运营能力提升 B:宣贯普及 C:实践运用 D:监控评估 A:制定标准 初级营业员 中级营业员 高级营业员 营业管理者 简而言之，“构建以客户为导向的营业渠道服务管理模式”的理论体系可以简称为“ 144工程”，即以“服务质量差距模型”为理论支撑，从“以客户为导向”的思路出发，按照标准制定、宣贯普及、实践应用、监测评估四步法，实现营业窗口服务人员和服务管理人员的四级阶梯提升，从而实现营业渠道服务能力的持续提升。 四级阶梯提升 ：主要解决营业渠道员工晋升通道的问题，由于晋升通道是目前员工最为关注的问题，它的提出，对于提升员工满意度，增强员工归属感有着重要的意义。 一个理论支撑：服务质量差距模型 四个环节运用： 四级阶梯提升 自有营业渠道运营能力提升 B:宣贯普及 C:实践运用 D:监控评估 A:制定标准 初级营业员 中级营业员 高级营业员 营业管理者 制定标准宣贯普及实施运用：标准的制定从“以客户为导向”的思路出发，所规范要求的工作内容能适应客户的需求；使服务的标准的执行能够有效提升客户感知。 监控评估：神秘顾客监控与明查指标均“以客户为导向”， 使神秘顾客的检查方式能为客户满意度提升服务 ，而并非仅仅为企业管理服务。 理论体系导读 差距 1：顾客期望与管理者认知间的差距 差距 2：管理者认知与服务标准间的差距 差距 3 服务标准与服务传递间的差距 差距 4 服务传递与外部宣传间的差距 差距 5 顾客期望与顾客服务感知间的差距 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 一个理论支撑 服务质量差距模型 环节一 环节二 环节三 环节四 “构建以客户为导向的营业渠道服务管理模式”的四个实施环节。环节一：制定标准。本课题按照服务提升的要求，将零散的、临时的内容转变成为完善、系统的营业人员知识体系，明确了服务的目标、知识、方法和工具，为营业服务提升打下良好了的基础。具体内容参阅课题附件 4 中国移动内蒙古公司服务示范营业厅评估标准 。 环节一 制定标准 营业厅管理标准 营业厅课程体系 营业管理工作手册 营业管理工具文件 明确定义营业厅在管理的过程中各项工作必须达到的要求与标准 对营业厅管理者与工作人员努力的标准进行准确的定义。 建立一套营业厅的课程体系 教会各岗位员工理解服务要求，掌握服务技巧与必备工作 该内容重在让营业管理者了解达成服务标准与目标的方法 学习并采用合理的方式以促成工作的进行 该内容解决营业管理过程中如何使用有效的工具去执行相关的内容 以促使相关的服务管理工作方便的执行 服务目标 服务知识 服务方法 服务工具 制定标准的核心理念为：使原来以企业为本的服务标准能从 “ 以客户为导向 ” 的角度出发。 环节二 宣贯普及 我们针对不同岗位、不同内容的知识采用分层次的培训宣贯模式。具体有集中授课、送课上门、外聘培训、派驻交流、电子培训等模式。具体内容参阅课题附件 2 中国移动内蒙古公司客户服务培训管理办法 。 组织受训人员到服务培训基地集中接受培训。 针对知识普及内容较多的状态，如新员工培训、晋级岗前培训等； 由区公司客户服务部门统筹规划，调用区内师资力量 培训对象不易长时间脱离工作岗位，该形式可以和现场指导式结合。 根据所处的服务发展阶段，请第三方团体或个人进行培训。 需要引入外部信息，以提升或更新知识体系； 通过派遣优秀精英人员，到外市进行现场体验学习，进行复制传播 有成型理论基础，且所到地市落实较好。 通过专业的服务工作人员对现场的状况进行调研分析后针对性提出改善与提升的方案 存在明显问题但无有效改善方式。 即 所学内容录制成为电子课件，通过电子平台自助学习 学习内容为基础知识，且通过自学即可掌握。 含义 适用范围 宣贯形式 送课上门 现场指导 电子自助学习 集中内训 外聘培训 派驻交流 营业厅 服务人员 营业厅 管理人员 环节三 实践运用 从知识到实践有一个过程，如何促使全区数量庞大的网点与员工能共享运用知识，我们将运作模式分为：示范建设、全区交流、现场指导、比赛评估四类。 为使服务知识体系能够在现场实施，采用了建设示范窗口的方式，将服务知识体系在现场运行，以指导并示范给其它相关盟市学习相关经验。 示范建设 全区交流 现场指导 比赛评估 由区公司统筹安排全区人员集中进行参观、交流、讨论，学习分享经验，以提升自我运用实施的能力； 区公司统筹安排对各盟市进行现场指导，以督促各盟市对知识体系进行落实与执行； 客户服务部门组织全区各盟市围绕服务知识体系的运用进行相关的比赛，将比赛与评估的成绩纳入到相关的 使服务管理者督促执行。 环节四 监控评估 神秘顾客 将知识体系运行之后应呈现的效果关键点提炼，将动态的、执行度较高的指标形成神秘顾客检查的主要指标，采用暗访的形式观测员工在实际工作中对服务知识体系的运用。 我们将知识体系的关健点采用神秘顾客、全区巡查、电话客户感知访问三种方式进行监测。具体内容参阅课题附件 5中国移动内蒙古公司营业厅神秘顾客检查标准 、附件 6 中国移动内蒙古公司营业厅明查检查标准 。 全区巡查 将知识体系运行之后应呈现的管理关键点提炼，形成静态的、管理类的形成巡查的主要指标，由于暗访的形式有一定的偶然性，且只能从表面看到服务状况，巡查重在提取数据分析和检查管理工具，能有效了解其真实的管理水平； 电话客户感知访问 将知识体系运行之后客户应感知的关键点提炼，形成电话客户感知访问的主要指标，由于服务最终的反馈结果是客户，因此，所有的服务结果应围绕客户感知进行，它的调查能有效知晓服务知识体系作用之下对客户的感知的影响度。 侧重动态指标：如现场管理、服务行为表现、员工表现 侧重静态指标与后台管理指标：如设施、人员配备与职责、业务数据分析、后台管理 侧重客户感知指标：如客户知晓、客户感受、客户评价 认证标准： 经过有效的培训、指导、实习、评估，能胜任普通的岗位工作，做好营业厅基本工作 认证标准： 工作经验与技能有所提升，可择其优秀者中级课程的培训、实践与考核达到指定标准。 认证标准： 优秀、有管理潜质的服务人员，可进行高级课程的培训、实践与考核，结合其平时的绩效表现，可晋升成为高级营业员。 工作 18个月以上能成为储备干部的人 工作 12个月上能有效承担高技能工作的人 转正后能胜任岗位的人 厅经理 认证标准： 从高级营业员选择或竞聘出杰出人员，通过培训、实践、考核等方面的要素，晋升成为值班经理，值班经理，使之具备现场管理能力 值班经理 初级营业员 中级营业员 高级营业员 营业管理者 课题理论体系的四级阶梯提升是指根据营业员的任职特征，从初级、中级、高级、营业厅管理者逐步提升素质，使不同经验不同技能的员工承担重要程度不一的岗位工作。具体内容参阅课题附件 3 中国移动内蒙古公司客户服务人员认证和星级达标评定办法 。 四级阶梯提升 认证标准： 从高级营业员或值班经理中选择或竞聘出杰出人员，通过培训、实践、考核等方面的要素，晋升成为厅经理，从而承担管理工作。 解决员工关注的晋升通道，从而提升员工满意度。 项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 制定标准 宣贯普及 实践运用 监控评估 案例 录 营业厅外部环境 营业厅内部环境 营业厅人员配臵 营业厅功能区域设臵 营业厅服务功能与设施 营业厅服务的一致性 营业人员服务规范 营业人员营销 引导员客户管理 营业人员业务 营业厅现场管理 营业厅后台管理 营业厅客户关怀 第一、以 为基础，在调研客户期望与客户需求的基础上，制定了包括营业厅环境、人员配臵、区域设臵、客户关怀等内容的服务标准。并根据营业厅的位臵和服务目标客户群，将服务标准分为综合营业厅、商业区营业厅、卖场营业厅、乡镇营业厅、品牌营业厅等进行细化。具体内容请参阅实物手册 示范营业厅服务人员工作指导口袋书 中国移动通信内蒙公司 市级综合营业厅县级综合营业厅社区营业厅 商业区营业厅 卖场营业厅 乡镇营业厅 动感品牌店定义：前后台面 积 为 3 0 0 平米以上，功能区域齐全的营业厅定义：前后台面 积 为 2 0 0 平米以上，功能区域齐全的营业厅定义：前后台面 积 在 5 0 2 0 0 平 米 之间，主客户群体 主 体 （ 8 0 %以上）为周边区域居民的营业厅定义：前后台面 积 在 5 0 2 0 0 平 米 之间，主客户群体 主 体 （ 6 0 %以上）为不固定的客户群体的营业厅定义：前后台面积不超过1 0 0 平 米 ， 无单独的营业厅空间，建设在其它卖场之中的营业厅定义：前后台面 积 在 5 0 1 5 0 平 米 之间，建设在乡镇级的区域之内的营业厅定义：前后台面 积 在 5 0 2 0 0 平 米 之间，建设在校区周边，以彰显动感地带品牌特点为目标的营业厅服务环境与设施门 前 三 包 ( 包 卫 生、包绿化、包秩序 ) ；1 基础项 1 1 1 1 1 1服务环境与设施设停车场和停车线1 标准项 1 1服务环境与设施有美化玻璃橱窗进行业务、产品等方面的宣传及展示；2 加分项 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分服务环境与设施营业时间不少于1 0 小 时 ；1 基础项 1 1 1 1 1 1服务环境与设施设饮水机及水杯，能正常使用1 标准项 1 1 1 1服务环境与设施根据节假日等特征等播放音乐、欢迎语、送别语等；1 加分项 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分 加 分 项 2 分。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。指标类别 细则要求 分值 项目目录与提纲 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 制定服务标准 基本素质类课程 业务知识类课程 系统操作类课程 岗位要求类课程 技能技巧类课程 管理素质类课程 管理技能类课程 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 编写培训教材 企业文化、沟通技巧 团队精神、服务理念 职业心态调整、情绪管理 执行力、 法律基础知识 移动品牌知识 移动基础业务 移动数据业务 网络基础知识 集团产品知识 竞争对手产品知识 计算机操作 营业厅服务规范 业务受理岗位技巧 流动服务岗位技巧 咨询台岗位技巧 新业务体验岗位技巧 订制终端销售技巧、情境营销技巧 客户抱怨投诉处理、客户挽留处理 体验式营销技巧、营业厅客户关怀 营业厅信息收集、集团客户开发技巧 服务团队管理 管理沟通 领导力 员工管理宝典 营业厅服务管理 营业厅现场管理 营业厅营销管理 营业厅后台管理 营业厅客户管理 第二、为将服务标准和服务技巧有效运用到服务客户的过程中，项目组成员按照服务人员岗位划分和工作需求，开发了七大类 24门课程，并印制了讲师手册、学员手册、试题手册等教学工具，按照示范推广模式进行了相关内容培训工作。具体内容请参阅实物 培训教材 。 1 环境 管理 2 服务 管理 3 营销 管理 4 业务 管理 5 效率 管理 基础管理 服务文化 6 客户管理 软件 人员 硬件 第三、根据客户满意度考核要求，开发“以客户为导向的营业渠道”示范厅建设工作手册。手册中明确了以客户为导向的营业渠道建设的三个维度八个模块的提升工作要求，将客户满意度、检查指标、服务管理工作三位一体，能够切实有效指导服务能力和服务水平提升，解决管理工作中存在的问题，给客户形成良好的感知。具体内容请参阅课题附件 8 中国移动内蒙古公司营业服务示范厅建设工具手册及表单库 营业厅环境 * 意 度 考 核 指 标 营业员整体表现 *务办理快捷 *候时间可接收范围 *户满意度、检查指标、服务管理工作三位一体，有效联系，能切实解决管理工作落实给客户形成良好的感知，提升满意度。 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 编写工作手册 此环节从效率、业务管理等客户关注的管理环节着手，使管理能解决客户关注的问题。 值班经理每日工作固定时间表 时间 工作职责 注意事项 上午班 7:45 召开班前会 做考勤，员工互检仪表、手语操、请勿必准时开会，着装不整及不到者视为迟到。 7:55 协助员工做好班前准备工作 提示员工快速整理，准备好的员工可站立示意。 8:00 正式开始营业 所有员工应准备就绪，各司其职。 8:05 第一次硬件巡视 填写硬件巡视表 8:30 关注流动引导员轮休 员工可以轮流休息， 20分钟，关注员工是否准时回岗、休息员工应致更衣室，不应在大厅停留。 10:30 关注流动引导员二次轮休 11:00 高峰期现场巡视 服务巡检表、设备二次巡视、安全生产巡检 12:20 与下午班值班经理进行工作交接 根据交接本内容，交待下午班值班经理注意事项。 12:40 交接班管理 从 7号台开始两两台席交接，不可同时交接、员工按交接事项快速整理，离开台席，交接至 50应全部结束，上下午班值班经理应全部在场，协助员工快速交接。 12:50 班后会 提示注意事项，时间不超过十五分钟。 下午班 12:30 开班前会 做考勤，勿必准时开会，着装不整及不到者视为迟到。 12:40 与上午班值班经理一起安排换班 从 7号台开始两两台席交接，不可同时交接、员工按交接事项快速整理，离开台席，交接至 50应全部结束，上下午班值班经理应全部在场，协助员工快速交接。 12:50 现场巡视 填写硬件巡视表 13:30 流动引导员轮休 员工可以轮流休息， 30分钟，关注员工是否准时回岗、休息员工应至更衣室，不应在大厅停留。 14:30 高峰期现场巡视 服务巡检表、 15:30 流动引导员第二次轮休 员工可以轮流休息， 30分钟，关注员工是否准时回岗、休息员工应至更衣室，不应在大厅停留。 16:30 现场巡视 硬件巡视、安全生产检查 17:50 安排员工结账，收营业款 仅安排一个台席提前结账，结账后继续使用晚班员工工号工作，此台席完成工作后，其它台席六点十分开始两两结帐，可不收费，但办理其它所有业务，六 点半正式结完帐。 18:35 下午班班后会 提示注意事项，时间不超过十五分钟。 18:50 安全巡检 查看台席电源是否关闭 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 制定工具表单 第四、为便于各级管理者复制“以客户为导向的营业渠道”示范厅建设成果，将示范厅建设各关键点按照工具表单的格式输出。管理者和员工只要按照表单中的时间、内容认真履行工作职责，则能够带来服务效率的提升。本图就是 营业厅经理日管理表单 。 项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 制定标准 宣贯普及 实践运用 监控评估 录 项目背景 授课技能培训 （甄选） 服务课程复制 （精选） 备课试讲 （确定） 内训师授证 各盟市公司选拨 （海选） 选 育 用 留 采用了推选、培训选拔、课程复制、备课试讲等流程，充分的运用了有效的选拔工具与手册，以找到合适的人。 内训师 选拔 内训师 受训 内训 复制 备课试讲 引入案例分析、讨论、竞赛、团队活动、课程游戏角色扮演等各类授课方式，增加授课的生动性。 将全区的优秀内训师进行组合，统一调用，全区共享内训师资源，降低授课成本，提高课程质量。 授课补贴与讲师职级、授课时间挂钩，将初、中、高、临时、特级讲师根据级别课酬分别设臵，吸引优秀讲师； 建设内训师队伍 流程 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 第一、按照“选、育、用、留”的工作流程建设了一支过硬的内训师队伍。在 2008年初，全区 12个盟市分公司近万名一线员工通过自主报名、分公司初选，确定 627名一线讲师，经过外聘讲师培训选拔、课程复制、备课试讲等流程，最终确定66名优秀内训师进行第二轮内训师提升培训，培训中引入案例分析、讨论、竞赛、团队活动、课程游戏角色扮演等各类授课方式，进一步提高内训师授课的生动性。 “我做你看” “一起做做” “你做我看” 授证 盟市人员培训选拨 “听时感动 回来激动 做起来不动 ” 培训易于出现的状态 发现问题 制定方案 现场改善 跟进 第二、建设一支解决现场问题的空降部队供全区调配。以往的培训通常易出现“听时感动、回来激动、做起来不动”的现象，空降部队人员直接进驻现场，第一步“我做你看”；进而“一起做做”，最后：“你做我看”进行现场问题的整改，使服务问题得到有效的解决。 现场指导 跟进效果 形成习惯 建设空降部队 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 演练 讨论 竞赛 纪录片 案例分析 讲课 基础管理 企业文化 竞赛 案例 分析 案例 分析 讨论 游戏 讨论 案例 分析 讲课 角色扮演 业务知识 职业素质 工作技巧 讲授 案例分析 竞赛 讨论 游戏 演练 由于缺乏授课技巧，员工接受程度不高 对不同的授课内容充实不同的讲授方式，使被传授的内容易于被员工理解，易于接受 增强服务知识体系的接受程度，使服务知识体系的内容更易于被员工理解与运用 人员技能提升 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 第三、在营业厅服务提升过程中，人员服务能力是关键要素。 2008年， 66名内训师对全区 927名营业厅店长进行了业务知识、职业素质、工作技巧、基础管理、企业文化等五方面课程的集训。同时，各盟市内训师按照标准化课件完成了全区 4327名营业员的培训工作，实现了人员技能的全面提升。 第四、开发电子课件。经调查，电子课件以其灵活、及时、快捷、可重复观看等方面的优势明显的区别于其它知识体系传播方式，因此，将电子课件的开发与录制机制形成常态化的机制则成了普及知识的一大创新点。在项目实施中完成了10门课程的电子课件制作，并斥资 800余万元搭建了服务人员电子培训和考试平台。 可镶嵌在网络学习平台之上，又可做为独立的学习光碟进行播放 可以承载大量的知识体系内容（最新业务知识、通用培训课程、系统操作知识等） 学员可利用厅台空闲时间进行学习，还可反复观看，以达到不断巩固和提升的效果 开发电子课件 优势 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 制定标准 宣贯普及 实践运用 监控评估 案例 项目背景 录 为秉承总部以“绽放”为主题的服务示范基地建设的理念，在本次课题成果实践运用过程中将“绽放”主题与内蒙区花“马兰花”相结合，通过主题传播的方式展开具备内蒙特色的服务示范承袭工作。 并开展了三项以“绽放”为主题的核心举措。 花朵 ：内蒙古区花“马兰花”的变形，继集团以“绽放”为主题的服务示范基地建设的理念，集团期望服务示范基地的项目在全国遍地开花。内蒙以马兰花绽放的做为主题，寓示着展开自己的特色承袭服务示范的工作。 花瓣 ： 12片五彩斑斓的花瓣，代表了内蒙古个盟市； 花蕊： 由代表优质服务的微笑组成，代表示点服务单位优质的服务。 动画的开花： 代表将服务示范基地的工作在全区推广，遍地开花。 集团的服务示范工作 内蒙的服务示范工作 承继 主题设计 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 示范的内容是什么 为什么要 示范 如何实施 示范内容 示范 1：承接集团公司优秀服务举措的推广，同时也起到了对自身服务提升快速的作用， 示范 2：研究自身存在的服务短板的改进方法和措施；将改进短板的经验与方式规范化、标准化，进行提练与总结，以为其它服务单位改善提供帮助。 示范 3：创新自身的服务的亮点，进行相关的课题研究，对自身先进的服务管理经验进行总结，分享至全区，以提升全区服务水平； 示范 培训 示范 最优 示范 无暇 不是对理论的讲解即可，重要的是在现场能做好落实 。 不是最好的服务单位才能做示范，而是具备了相应意愿与课题条件的单位才做示范。 不是示范单位的相关工作必须完美无缺，率先创新与尝试势必会出现一些挫折与失误，关键在于总结经验分享于众 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 建设示范点 在实践中，中国移动内蒙古公司按照承袭总部示范成果、结合内蒙短板改进需求、创新服务管理思路为主要目标进行了项目实施规划。2008年，全区共完成 2个自治区级服务示范营业厅建设， 24个盟市级服务示范营业厅建设工作 示范形式 适用情况 授课形式 优点 缺点 集中交流 示范单位发起了经验交流 需求方集中到示范单位进行学习交流 集中授课 主题研讨 现场体验 专家论坛 参与人员多 辐射面积大 组织成本大 以经验交流为主 入驻体验 非示范单位发起专项服务需求 需求方指派相关人员到示范单位体验学习 集中授课 岗位实践 现场体验 其他 针对性强 实践性强 入驻人员数量有限 入驻指导 非示范单位发起专项服务需求 需求方邀请示范单位进驻非示范单位进行指导； 集中授课 专题指导 其他 针对性强 指导性强 辐射面积小 参观交流 非示范或示范单位发起的经验交流 需求方到达示范单位或非示范单位现场进行参观 现场参观 现场交流 专题阐述 组织成本低 可选性大 辐射面积小 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 推广交流 开展多种方式的示范交流活动，推动示范成果的落地。 08年，共完成营业厅服务集中交流四次，建设全区营业厅示范窗口 26个，开展区内参观交流 26批次；空降部队入驻指导 23次，各分公司派驻示范窗口交流服务 284人次。 组织 竞赛 现场 指导 明查 暗访 该工作由区公司组织，采用竞赛评估的方式，引发各分公司对服务知识体系落实的重视度。 使用空降部队、推广精英等队伍，到达现场，对现场的工作进行指导。 调整明查暗访的指标，使其与服务体系的内容能够吻合，促进现场人员对相关工作的重视。 结果 评估 竞赛的结果与评估与各分公司的服务绩效考核挂钩 ,使各分公司能积极推广与执行。 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 其他手段促进 最后，通过竞赛、现场指导、明察暗访、结果评估等其它措施有力推动了项目成果的落地。课题附件 1提供了 中国国移动内蒙古公司服务示范工作管理办法 。 录 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 制定标准 宣贯普及 实践运用 监控评估 案例 项目背景 明察暗访 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 检查标准分类 服务环境与设施 办理业务快捷方便 服务人员表现 排队等候时长 明察暗访的内容目标一致，均是以客户的感知为导向，促使营业人员在重视检查的同时即能提升客户感知 首先、根据 “ 以客户为导向的营业渠道服务管理标准 ” 修订了明察暗访的标准，从而确保了营业渠道监测标准与客户需求一致，均以客户为导向开展，促使各级服务管理人员在重视检查的同时即能提升客户感知。 建立职业化的发 展通道，帮助员 工不断提高其任 职能力，建立职 业化的员工队伍 资格认证 * of 立有效培训和 自我学习的标杆， 为公司发展培养 人才 。 提供终生学习的 土壤，保证公司 的持续性发展 ； 为判断员工是否 胜任工作提供科 学的工具 ； 为招聘、晋升、 薪酬等人力资源 管理工作提供重 要依据。 目的 第二、将资格认证的内容引入服务提升之中，帮助员工不断提高技能，有效学习，保证企业的发展和员工能力的不断提升。 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 资格认证 （目的） 1 负责资格认证管理制度的建立、组织、实施； 负责评定人员的落实； 负责申请人测试、评议和评审材料的最终归档等工作。 2 明确认证目的意义；参加有关培训，学习理解标准； 进行自检，提出认证申请；接受测试并为评议提供有关证据； 对不足部分制定改进计划并在工作中加以落实。 3 测试题库的建立等专业性工作；负责资格级别测试； 输出测试结果、负责测试档案的整理，提交评定委员会进行资格评审。 4 按照资格标准、申请人工作实绩，对申请人进行全面的评议； 输出评议结果、负责评议档案的整理 提交评定委员会进行资格评审； 5 审核评审程序、资格测试、评议结果，提出审核意见； 对申请人达标情况评审，向任职资格管理处提评审意见结果； 按公司发展业务需要对评议结果作调整；批准颁证。 人力资源部 申请人 测试小组 评议小组 评议委员会 这种认证机制与培训体系的结合，是人力资源部门与客服部门工作的有效融合，对于岗位工作规范化有着重要的作用，同时也能提升企业职业化管理水平 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 资格认证 （主体） 开始 自评 申请人 审核 主管 /人力资源部 评议 主管 考试 专家 /人力资源部 合格否？ 评审报告 评定，颁证 评定委员会 终止 Y N 改进 申请人 /主管 申请表 首先对照相关系列初级任职资格标准，对自己进行初步评估，填写申请表，向人力资源部提出相关系列的认证申请； 由主管和人力资源部对照基本条件对申请人提出的认证申请作出审核； 当申请人达到标准的要求时，人力资源部将组织评定委员会进行评定。对合格者颁发相应的任职资格证书。 由人力资源部组织、由第三方实施对申请人的测试 ； 通过认证与服务提升结合之后，各岗位人员资格要求与培训、日常表现结合，其结果既影响了员工晋升与职级，同时，也决定了其胜任岗位胜任力。 宣贯普及 实践运用 监控评估 制定标准 资格认证 （流程） 项目背景 项目实施 项目成效 项目总结 理论体系 项目实践 制定标准 宣贯普及 实践运用 监控评估 案例 录 运用工作 1： 软件管理中导入了效率管理，采用流程测试法大大提升了现场的工作效率，减缓了目前营业厅普遍存在的排队时间满意度低下的短板，普遍提升了客户感知。 关键词：流程测试法、流程改善、排队时间满意度 案例一 流程管理 测试法（理论） 流程改善 员工工作流程提升 具体来说，流程测试法是效率管理中一种能够帮助我们进行服务效率分析的科学方法，为流程改善和如何提升工作效率提供可靠的依据和有效的手段。实践中要求各示范厅每月抽取业务量排名靠前，且业务办理时长较长的业务流程进行测试和分析。 抽取营业厅前一个月业务处理类型及业务量进行数量排序，对业务量占总和前 80例的业务进行提取。 温馨提示 选取的被测台席应随机选取，不能完全是非常熟练的操作人员； 实测的起始时间是客户到柜，结束时间为客户离柜； 实测值统一以“秒”为单位，再换算成分钟。 例 抽取出的各业务处理时间测算，各业务分别测试 10次实际处理时间，并计算各业务类型的平均处理时间 ; 测试表 业务类别 换卡 例 人员业务技能不熟练 服务人员物料准备不充分，班组管理无个人明细台帐 后台支撑不到位，增大厅店解释压力与接待压力 服务流程改善方案 服务流程测试结果分析 测试分析 测试中发现的现象 服务流程可压缩空间分析 可优化点 可压缩点 服务流程改善措施 措施一：建立动态的信息 措施二：减少流程中的障碍因素 现场测试业务受理流程 中 ,存在诸多问题 :如：业 务受理速度慢、物料准备 不充分、兑换手机客户和 预存话费办理手机客户通 常会因为手机串码没有而 来回往返营业厅、 统慢、推荐业务过于繁琐 基本服务技能低等情况， 很大程度上影响服务效率 服务流程监控的方法 测试法 流程改善（理论） 员工工作流程提升 通过对服务流程测试和分析，对诸如物料准备不充分、业务预受理、支撑系统故障等问题进行了有针对性的专题讨论，结合服务例会，提出了解决方案，最大限度的压缩了流程空间和不必要的浪费，使办理流程中的问题逐步得到解决。 通过员工培训提升服务质量、提高服务效率、梳理服务流程 减少决策和审批点 避免频繁的流程交接 减少影响工作效率的障碍 把相同需要的工作集中到一处 营业人员实际工作时间的改善 动态台席安排的改善 如， 对于营业厅客户等候问题，优化服务流程，使用三级分流技巧，控制每个关键环节。 经测试，营业厅平均等候时长由原来的 1081秒变为 494秒，等候时间的缩短带来了满意度的提升。 客户对服务效率的满意度 服务流程时长测试 13104 9 4 . 225832041 0 8 1 . 3791196106995953714440 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500成功最长时长成功最短时长成功平均时长未成功最长时长未成功最短时长未成功平均时长辅导后 辅导前51%66%100% 94%0%50%100%项目前 51% 66%项目后 100% 94%包头旗舰店 呼市旗舰店数据来源：呼市旗舰店测试数据 运用工作 2： 营业厅将一系列的内容提炼升华到文化的层面，因为不是所有的工作都可以用制度来规范的，营业厅服务是以人为主体的工作，需要用文化来引导人的思想，塑造人的理念。 关键词：视觉文化、感触文化、行为文化、管理文化； 案例二 服务文化 所有的制度都不可能完美，最终，文化是影响员工思想与行为的关键，项目中搭建了以营业厅视觉文化、感触文化、行为文化、管理文化为要素的服务文化体系。通过优秀服务文化案例评选、“我服务 我快乐”演讲、服务技能大赛等形式传播文化，提升员工对服务的理解。 叫又知觉文化，能够看得见、摸得着的 叫感性文化，身临其境，可品出文化韵味 指员工行为准则，关注内外部客户 又指制度文化，使其达到科学、规范的管理 视觉文化 感触文化 行为文化 管理文化 例 环境文化展示 温馨布臵 后台展板 例 团队良性竞争 团队口号 例 常客服务 交接班制度 例 管理工具制定 管理创新 在服务文化推广中，实现了团队管理由“领导推动型”向“客户导向型的”转变。一线的员工感慨的说：在这里工作，我感受到了人生的价值！ 员工感言： 以前觉得服务工作是公司最辛苦、最底层的工作，经过这个参与，我觉得服务是最能提升自我价值、企业最重要的工作。 营业厅服务只有围绕客户的感知与客户的需要进行，才能真正的提升服务水平。 公司以客户服务导向进行管理，我们就能以客户为导向进行服务，这种服务才真正是客户所需的。 现在我的服务中，总是不断的听到客户的表扬，我想这是由于我们的服务越来越能贴近客户的心了。 原来我们的客户的意见本上写的是客户的不满多表扬少，现在来看，客户每天都有许多封表扬信，很显然，我们的服务的进步客户看到了。 现在的团队氛围更好了，我们觉得我们的营业厅就象一个大家庭。 情感依托平台 工作交流平台 自我管理平台 自我展示平台 文化建设平台 特色团队建设 岗位职责划分 特色活动开展 活动总体规划 总结评估完善 表彰示范推广 当然，服务文化建设不在于华丽的口号和堆砌过多的理念，而在于建立一个符合实际的、科学的、便于操作的工具和活动。项目中，明确了服务文化建设的实用工具，通过一系列文化管理工具，使服务文化有形化。 班前会 /班后会流程 班前会 班后会 周例会 班前会游戏 班后会游戏 团队文化建设 管理文化建设实用工具 目的 安排 班前会 强化服务标准、激励表扬分享成就 关键业务信息解答 尽量创造良好气氛，隔离负面情绪。 提高团队的士气与合作精神 时间： 每班召开一次， 主持人：厅经理 /值班经理 人员：当日值班工作人员 内容：规范训练、激励活动、工作安排。 班后会 为当天工作结束后的总结交流会。 针对前一天的营业差错情况作相关业务辅导。 向营业员及时通报当天各种业务信息。 进行案例分享和分析。 进行站姿、微笑、服务用语强化指正。 时间： 下班后 主持人：厅经理 /值班经理主持 人员：所有下班人员 内容：总结当天工作，并对当天工作中发现的特殊情况进行分析。 成员集中 集体问好 团队口号 会议内容 团队认同 互相鼓励 团队口号 会议结束 主持技巧 分享形式 会议开始 厅内视觉文化（范例） 在各岗位职责明确中制定的值班经理服务质量巡检表，明确了值班经理在每个时间点应该关注的人员服务内容和营业厅环境要求，将值班经理的工作网格化，虽然一定程度上约束了值班经理创造力，但却是在短时间内提升现场管理的最有效办法。 实施方案 管理手势标准照 员工档案信息表 具体实施的内容有员工家庭档案信息表、服务管理手势、制作服务文化墙、班会游戏、内部竞赛等等。 项目背景 项目实施 项目成果 项目推广 录 总部部署“以客户为导向”的服务管理体系建设，是企业层面落实理念的支撑，它的最终落脚点还是需要到达窗口接触点，才能向客户传递优质的服务。此次，我们将示范厅评估、服务标准、神秘顾客检查、明查纳入以客户为导向的理念落地实施体系之中，使以客户为导向的理念在营业窗口得以实施。 “以客户为导向”的理念在营业厅的落地促进了客户满意度的提升，试点单位营业厅的满意度从 72%提升至 88%，而这种以客户为导向的服务提升也带来了全区满意度的提升与领先优势的保持。 中国移动通信内蒙公司 中国移动通信内蒙公司 “以客户为导向”理念在窗口单位进行实施与落地 中国移动通信内蒙公司 这是客户服务管理范畴较系统、较完善的教学模型与教学体系，它贴进实际工作，对促进各岗位工作规范化和标准化，快速提高营销服务一线员工的素质和工作效率，提升服务营销人员职业化水平有着重要的意义 中国移动通信内蒙公司 教材以 库、电子书、电子课件、规范片、口袋书等不同形式，分三个窗口设计 可通过不同平台和媒介，通过不同模式实现对管理者及员工的有效培养 知识体系依照岗位任职的标准，根据员工职业生涯规划和素质模型设计，对不同层级、不同需求的管理者及员工实施针对性的素质提升和能力培养 解决员工只注重业务知识，缺乏实践技能的短板，实现对员工综合能力的长期和阶段性的培养 促进员工根据岗位生涯规划不断完善、不断进步 促进公司整体服务水平的提升，促进全区上下各窗口满意度的有效提升 中国移动通信内蒙公司 中国移动通信内蒙公司 中国移动通信内蒙公司 建立了一套结合岗位测评、岗位胜任力的服务知识体系 这种将岗位知识体系与岗位认证结合的方式，不但便于知识在岗位的落地，更有利于提升全体员工的职业技能与素质。经调查，员工对培训知识的满意度达到 90%以上。 0%50%100%培训率 82% 76% 53% 68%初级内容 中级内容 高级内容 管理内容建立了各个窗口的知识培养体系，共计 71门教材，形成了完善的知识包。教材以库、电子书、电子课件、规范片、口袋书、案例集、故事集等不同形式，分三个窗口设计，填补了全网窗口员工及管理者教材缺乏的真空，同时辅之以专业教材的开发，进一步完善了内蒙移动的知识库；在制作岗位知识库时，即考虑理论的高度，也能将理论与方法细化为一个个行动技术，转变成为工具，使掌握了工具的人能准确的将理论知识即时转化成实践，这对于提升整个营销服务条线的人员素质有着非常大的帮助，从而为大规模的普及知识体系实施奠定基础。 85%90%95%100%员工感知 98% 97% 90% 98%对技能提升的帮助对解决现场问题有对调整职业心态对提升服务水平知识体系的宣贯情况 员工对知识体系的感知满意度 建立了一套结合岗位测评、岗位胜任力的服务知识体系（续） 这批包括了优秀的内训师、空降部队推广精英的团队成为服务提升的有力支撑，为企业节省了大量的培训成本。具培训系统记录， 2008年已培训一线服务人员 4327人，按人均培训 20小时， 1万元 /8小时课酬计算，共节约成本 500万元。 根据内蒙移动各分公司的分布情况，结合员工数量，建立了三个窗口的内训师队伍、空降部队、推广精英等，通过三支队伍的密切协作，可以更好的促进服务示范工作的有效开展； 目前内蒙