企业班组建设与管理

企业班组建设与管理一、开篇问题V面对责任，你的员工推诿吗V面对管理，你的员工博弈吗V面对班组制度，你的员工自觉遵守吗V面对集体荣誉，你的员工自觉维护吗V面对创新改善，你的员工麻木拖沓吗你的员工为什么以自我为中心你的员工为什么不是班组管理的主角你的员工为什么拒绝管理你的员工为什么故意违章你的员工为什么抢职位、拒责任你的员工为什么敷衍、拖沓、推诿你的员工为什么没有集体荣誉感你的员工为什么贪利拒责你的员工为什么调笑企业文化你的班组有士气吗你的班组人人都管事吗你的班组目标责任到人了吗你渴望你的员工有归属感吗你渴望你的员工承担班组管理职责吗当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人“谁是丰田的第一管理者”即丰田的基层管理者这个常见问题时。丰田老人毫不犹豫地回答“丰田的班组长”。是啊，是班组长时时在现场、是班组长时时在终端、时时盯着员工、时时控制着质量、成本、进度、安全如果班组长不负责任、如果班组长思维方式错了、如果班组长不会管理，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击、员工一天都不会停止抱怨、总裁绝没有一天好日子过。为什么企业竞争、管理企业的关键是四支队伍的竞争三个管理团队（高层领导团队、中层管理团队、基层执行团队）一个研发团队。战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制的决定性环节都在基层，纵观全球优秀企业、乃至政府，基础管理建设均是当中的关键环节。当前轰轰烈烈的执政能力建设、基层组织建设、基层队伍建设等就说明了政府也开始由下向上驱动了。现在看来，评价一个企业都重新定了调子一般企业看高层优秀企业看中层卓越企业看基层班组管理是企业即有机体的管理，班组管理是企业生命力的管理。班组文化是企业文化最基本的文化，班组管理的内容，如绩效管理、员工管理、工作管理、终端控制、质量控制、成本控制等是企业全部管理落地的根本基础，班组做不到，一切均失败。所有的贯彻力、控制力、执行力、文化力等等都取决于班组的基础管理力量。做好“三心二意”，建立自己的班组文化。所谓“三心”，是指对自己的思想要求，即责任心、上进心、事业心；“二意”，是指对自己的管理要求，即情意、侠意。班组文化是班组建设的底蕴和精神，只要有一个大家共认的班组文化，就会指引大家努力的方向，也只有在此基础上，我们的管理工作才能有连续性和保障性，职工的心才能凝聚和升华，班组建设才能健康和创新。我当过多年的班长，也经历了不少的成功和挫折，我发现，每次成功的背后，就是真正用好“心”了、用好“意”了；而每次挫折的背后，就是没有真正用好“心”、用好“意”。对企业职工而言，工作的责任心是必备的，如果没有了责任心，工作就无法保证，更别说班组长了。因此，责任心是我们工作的基础，班组长的责任心就是对班组管理负责，对每名职工负责，保证班组工作正常运作，这是基础。作为一名职工，要有永远进步的思想，这就是上进心，班组长更应如此。为了把班组建设得更好，就要有新举措、新办法，使大家能真正团结起来，使职工有一种为了班组的荣誉而努力奋斗的精神，要不断下决心，带领班组，向既定的方向前进。每一名职工都有自己的理想，有着不同的事业观，他们有的也想大显身手，而班组长更是如此，他们想把班组建成一流的集体，他们想把职工的事业心集合在一起，发挥他们的才智，使荣誉之匾高高悬挂在班组之上并为此而努力。也因此，把一件件小事做好，就是把一件件大事做好了。把职工的事业心调动起来，把自己的事业心发挥出来，把班组的力量凝聚起来，把自己的目标树立起来，在这个过程中，我们会遇到很多的问题和矛盾，有的职工可能会产生阻力，这需要我们去用“情”感化他，使他明白这样做对集体的影响，同时也要了解他这样做的原因，以此来对症下药，这就是“情意”。而对于一些问题的发生，即要有容纳之胸怀又要有严惩之办法，这就是“侠意”。传统之所以成为传统，就是大家的认可，就是公认。这不正是一种班组文化吗应该说，没有哪一位班组长愿意让班组落后的，也没有哪位班组长愿意让班组停滞不前的。而班组发生的一些问题，主要症结往往就是班组文化受到了不良风气或不良行为的影响。对此，我们要大力提倡班组文化，建立适合自己班组特点的班组文化。班组文化既包括班组的思想文化，又包括班组的工作文化；既包括班组的老传统，又包括班组的新气象；既包括班组的团队精神，又包括班组个人的奉献精神。总之，战旗不倒，战斗就不会结束，班组文化不倒，班组建设就不会停止。二、企业基层管理面临三大结症企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层，基础不牢则地动山摇。但是由于中国所处的特殊历史时代以及基层在组织中的特殊性所致，中国企业的基层建设是企业中最薄弱的一环，在这方面存在三个显著突出问题1基层管理者胜任素质能力低下V多数企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么V答案几乎只有一个突出的业务能力或专业技能V这是一个不争的事实，也无可厚非。但是多数企业领导却只能面对这个事实，当那些技术过硬、业务熟练、业绩突出的佼佼者被提拔为管理者后，他的角色定位已经发生了质的变化。这时，作为基层管理者的他最重要的职责并不是提升个人的业务水平，而是如何运用科学的管理技艺和方法，带领整个团队创造出优秀的业绩。从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，必然要求其首先在角色认知上进行转变，树立起作为一个管理者的角色认知、使命和宗旨其次，还必须掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，这是做好一个基层管理者必备的要素。然而，现实的情况是，我国多数企业的基层管理者并没有认知到这种角色转变意味着什么，仍然以其惯有的思维模式来工作，同时企业的基层管理者往往是被培训遗忘的一族99以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训。这造成的结果是，我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源2基础管理体系建设尚未被高度重视健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作流程是一个企业走向成熟的标志。目前，我国多数企业也已意识到了规范化、标准化、制度化管理的重要性，但是在基层基础管理体系的建设上还不同程度的存在以下两个层面的问题一是，绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之，针对基层的长效管理机制建设尚未被真正的重视起来，例如，基层人员的绩效考核机制、质量管理机制、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度、作业指导书、操作规范等匮乏。二是，基础管理制度和规范及操作流程存在着不细化、不具体，甚至脱离实际，在具体的表现形式上也生硬、晦涩，客观上很难落实到具体的操作层面。三是，制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”“约束”员工，而不是更多的考虑如何激发员工士气、激发员工的积极性，这种违背人本管理思想的制度化管理平台必然在执行的过程中引发员工的博弈、对抗。在我国，绝大多数企业还未真正的建立起来基于人本的，并且是细化的、具体化的可操作的基础管理体系。3基层人员基本职业化素养匮乏造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有两点一是中国教育体制的弊端。人生中要经历三个阶段的教育启蒙教育07岁成长教育，观念的教育，思维方式的培养，对与错的行为判断等文化教育、知识教育718岁，对客观世界不同的学科的认知，人格素质和素养和逐渐成熟，价值观的形成职业教育基本职业心态、理念的塑造。从中国目前的教育环境和机制来看，中国教育严重缺失育人的教育以及职业教育。首先，教育体制技能的快速恢复，经济快速发展的社会需求。教育的着眼点仅仅聚焦在知识层面，而忽略了对育人层面的关注。其次，独生子女的政策，形成61、81的家庭格局，造就了小皇帝的成长空间。再次，父母曾在生活、教育等各方面遭遇的坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长空间和成长环境。育人教育的缺失以及职业化教育的缺失造成的严重后果是，大多新生代的人形成了以自我为中心、缺乏团队精神独立意识差、自主意识差、不能自律等行为特征。二是构成班组成员的人员主体的成长背景所致。改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，农民向产业化工人转化，成为了基层产业工人最重要的组成部分。但是农民工大多数缺乏良好的知识、素养和职业心态。在传统的农业化生产环境下，小农意识制约着责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。以上的三大问题严重制约着中国企业的发展壮大，也直接导致了中国企业的3岁半现象普遍存在而且愈发严重。企业发展基础不完善，就如同万丈高楼缺乏了稳实的根基，发展越快、成长越迅速，面临崩溃的风险就会越大。所以夯实根基，狠抓基层建设是中国企业，特别是身临困境的发展中企业的当务之急。三、企业班组建设的七大致命误区V企业千条线，班组一阵穿，企业基础不牢，地动山摇。卓越企业看基层，拥有一只训练有素、干劲十足的基层员工队伍是所有卓越企业的特征。目前，国内一些行业已经意识到基层建设的重要性，甚至将“三基”建设上升到战略高度。V问题不对，答案一定不对。找准问题，一线藕丝牵大象问题失准，千钧大锤砸苍蝇，企业基层班组建设效果差强人意的真正原因何在组长胜任素质能力提升及班组建设的成功经验，总结得出，中国多数企业在基层班组建设中存在的七大误区1班组建设有要求而无氛围V多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法，但是基层干部与基层员工对于班组创建的目的意义没有深刻的理解，只停留在了形式上，员工对于班组创建活动存在积极性不高，方向不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成全“人人参与，人人争创”的氛围。2班组建设硬件投入多，而软件投入少V在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。3重视制度建设，而忽略文化管理V重视班组管理制度建设和考核机制，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理。文化管理是最高境界的管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。4强调了物质奖惩，而忽略了精神培育V在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育，进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。5重视现场管理，而忽略了人的素养管理V重视5S等现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。6班组长业务能力强，而管理能力弱V多数班组长的思想觉悟较高，态度较端正，干劲足，工作技能强，但普遍存在缺少管理经验，科学的管理方法，只会干活，不会管理。7班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后V工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班员参与的热情与方法，班长干活，班员看热闹。由于在班组建设及管理上的误区，导致企业一系列问题的产生V人员归属感、凝聚力不强，人员流失率极高，一方面，企业在人才招聘、培养方面损失严重，另一方面，企业很难留住优秀的基层员工，整体工作效率和绩效大打折扣。V人员积极性、主动性不高，被动、应付、敷衍了事，员工未全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘。基层队伍执行力不到位。企业基层不夯实，企业战略无法落地，产品品质得不到保障，客户满意度无法实现，生产成本难以控制班组建设必须调动全员参与，必须从简单的制度管理、物质管理转变为重视文化环境建设、人文关怀和精神激励，真正的将班组建设成为基层员工队伍的精神家园、乐业福田，才能有效激发基层的活力和热情，提升班组的整理水平。班组建设难点剖析（一）V丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。有一句话“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识方法一班组之星评选机制V人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。班组建设难点剖析二如何调动班组的积极性2V方法二案例管理法V作为一名班组长，您是否有这样的困惑V班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”V自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应班组成员似乎总是在与自己博弈这是多数班组长的真实写照，班组工作一肩挑，却孤立无援。案例管理法是解决这种困境的简单易行的方法。在班组内部也推行案例管理法，每天一案例。何为案例管理法案例管理法，团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。案例管理法的作用V1案例管理法是全员参与管理的有效工具和平台，通过这一机制能实现全员管理模式。V2培养班组成员对问题的敏锐度，并调动全员的力量解决问题。V3案例管理法是一种民主管理方法，变被动管理为主动参与，消除管理者与被管理者之间的博弈。V4案例管理法是一种基于事实说话，基于事实说人，它是最具体化，形象化，人性化的记忆工具。案例管理法的运用V1全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。V2案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。V3将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。V4施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。V5开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。职工惰性如何管V1、作为班组长，怎样及时了解班组思想动态V2、对待矛盾，应该怎样摆正心态V3、如何巧治懒惰作风V案例启示V1、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。V2、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事V3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。班组建设难点剖析三如何调动班组的积极性3V方法三合理化建议制度V作为身处一线的生产者，他们最了解生产、制造的每一个细节，积累了大量的实践经验，如果有一种制度能激发起他们的改善、创新意识，必定能在质量提升、产品创新、成本控制等方面取得积极效果。为了充分挖掘、发挥一线人员的聪明才智，很多优秀的企业都实行了一种“合理化建议”制度。这些企业鼓励一线的操作工大胆的进行创新和革新，针对工作中的问题提出改善意见，并给予物质或精神上的激励。每个人都有追求自身价值实现和他人认同的愿望，这一制度的实施，同时也是给予了员工一个展示自我、实现自我价值的平台，对激发员工的工作热情、创新改善意识卓有成效。丰田汽车早在1951年便开始设立合理化建议奖，开始时，每年收到的合理化建议不过80条左右。由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年上升。据统计，1983年一年中职工提出的合理化建议达165万条。在丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。中国民族品牌的骄傲海尔企业也是这一制度的效忠者。有着极为浓厚的创新文化的海尔，只要员工在某个技术环节上有所创新，海尔就用他的名字来命名这个创新，同时还有物质上鼓励。合理化建议制度的实施要点V针对性V合理化建议，它并不是一场自由、散漫、由上而下的自发运动，合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。激励性合理化建议的效果取决于全员参与的广度和深度，要激励全员参与，激励措施必不可少。正如前文丰田、海尔案例中所显示，激励措施包括物质激励、荣誉激励、精神激励等等。员工的潜能和活力是逐渐被引导和激发的，除了这些必要的奖励措施外，还必须给予宽松的环境，不要给予班组成员过高的压力和期望，只要员工做出了任何细小的改善都应给予积极的肯定和鼓舞。评议制对于一线员工提出的合理化建议，应有相应的组织机制或人员定期进行评审。如，成立合理化建议评审委员会，每月定期评审一线员工提交的合理化建议，并公布评估结果。没有消极的员工，只有不对的方法和缺失的机制。只要给员工提供一个展现自我的平台，只要对员工的改善意见、提案给予积极的引导、肯定，同时辅以必要的物质、荣誉激励，员工的热情都将被点燃。班组绩效倍增管理案例先人后事V先人后事V绩效管理的本质是对人的精神管理V许多班组长将绩效考核当作绩效管理的全部，这种以结果为唯一管理点的方式忽略了结果是由起点决定的，由过程保障的，所有希望班组获得高绩效的班组长，必须从起点进行规划。绩效的起点是什么呢有这样一个故事在某一城市一家医院的同一病房里，住着两位相同的绝症患者，不同的是一个来自乡下农村，一个就生活在医院所在的城市。生活在医院所在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人前来时宽慰说家里你就放心吧，还有我们呢，你就安心养病吧。朋友探望时劝慰说现在你什么也别想，就一门心思养病就行。单位来人时开导说你放心，单位上的事，我们都替你安排好了，你现在的工作就是养病来自乡下农村的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半个月才能上来一次，或送钱，或送些衣物。妻子每次来，总是不停地说着说那，要丈夫为家里的事情拿主意快要浸种了，今年试种“六四”还是“四六”再过两天，他大伯就要嫁女了，你说送多少贺礼啊小芳说要跟她表姐去“出门”，我还没答应，这时要你拿主意大家想想1。你认为继续谁活下去了2。为什么这么判断不知道你猜得对不对几个月后，情况发生了戏剧性的变化。生活在医院所在城市的那位病人，在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里，意识中感觉他们已不需要自己，自己也就失去了活着的价值意义，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。来自乡下农村的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，意识中感觉家人对自己的不可缺少，自己对家人的重要，意识到自己必须活着，哪怕仅仅是给家人那些主意，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。一个人活着的价值是体现在被别人需要。当一个人没有任何能力，不被任何一个人需要的时候，他就失去了他存在的价值。被别人需要是一种最大的快乐，甚至可以创造出奇迹。我们往往认为企业的失误或失败是因为管理、营运方面等纯理性的问题造成的，却忽略了在此背后诸多与企业内、外部人的情绪、情感相关联的感性部分。马斯洛将人的需求分为了5个层次,对应在企业现场如下图所示人在得到低层次需要满足后，就希望得到更高一级需要的满足人在高一级需要不能满足的情况下，往往会表现出对低层次更大的需要。很多班组长面对员工对薪资、奖金的抱怨时，往往无法对应，采用逃避或随声附和的行为。其实，员工往往抱怨的不是收入问题，他们清楚，收入问题不是班组长所能左右的。他们的潜台词是“我这么能干，为什么不夸奖我”，更多是希望得到班组团队的认可，满足他们得到赞赏、获得成就感的需求。作为班组长，要敏锐地发现员工的真正需要，进而创建一个能够满足需要的管理平台，才能真正激励员工，实现高绩效的管理。班组应该是员工的“精神家园，乐业福田”，工作是员工成就价值、实现自我、证明自我的平台。在工作中让员工得到需要的满足，正是“以人为本”的管理重点，也是绩效管理的真正起点。制度引发对抗人拒绝被管理，就象拒绝被征服一样V故事小刘班长的成长V小刘担任班长不到3个月，虽然事事冲锋在前，可是连续3年的班组红旗却丢掉了。工段长及时提点道“当班长不仅自己要做好，还要带着全班成员做好，要学会管理班组。V小刘与工段长交流后，想到工厂正在抓细节管理，严格管理制度。决定从严格管理入手，就细化了班里的各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。这样一来，班组的工作一定搞上去了吧。制度公布后一个星期之内，班里16名员工被小刘训斥了10位，并对5位实施了经济处罚，其中还有一位是小刘的“铁哥们儿”。结果就可想而知了，大家对小刘的意见自然很大，见到他就气鼓鼓的。小刘甚至感觉到他们在跟自己作对。班里以前关系不错的哥们儿，也对小刘“敬而远之”了，原先班组里的快乐也没有了。大家想想小刘到底错在了哪里员工为什么疏远了小刘小刘班长的出发点没有错，制定严格的管理制度也是管理中的正常举措，尤其是制度一旦制定，就无论亲疏，坚决执行，更是体现了作为班组长的职业精神。但结果却“谬之千里”，那“差之毫厘”的毫厘在那里出现的呢很多班组长和管理者都没有考虑清楚。且先不讨论小刘错在了那里，先看看员工为什么疏远了小刘每当一个新管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多一个制度，就多一层约束，就拥有了更多的违反规定、犯错误的机会。制度制订越严格，员工的对抗情绪越大，执行过程中就越消极，制度达成率越低。为了避免员工消极抵触，能不能不制定严格的管理制度呢答案当然是否定的。制度是工作规范，是管理流程，一个组织中没有清晰的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有的人都会率性而为，所有的工作都无法正常进行，既要制定制度，员工对制度又必然会抵触，小刘的主要错误就是在这个焦点上处理不好。人拒绝被管理，就像拒绝被征服，管理是必需的，制度是必要的，关键是由谁来管，制度有谁来定。人渴望管理他人，就像渴望征服他人一样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理，作为成熟的管理者，必须充分认知员工的心理特征，压制管理他人、表现自己的欲望，引导员工自主管理，自主制定制度。全员参与只有让员工参与，才能形成自动，自觉V我们继续看看小刘班长的后续故事VV面对班组全员的不理解，小刘再次来到工段长面前寻求帮助，工段长对小刘如此这般嘱托了一番，小刘虽然没有搞明白，但还是坚定地实施了。小刘找了一个工闲时间，开了一个全班会议，首先说我担任班长时间不长，没有什么能力，我们班从先进班组变成落后班组全是我个人的责任，首先向大家道歉。然后恳请大家对我个人工作提出批评，并对如何把红旗夺回来，提出建议，全体成员一致通过后执行”。开始大家不痛不痒的提了两条，当小刘很诚恳地接受批评，并举一反三列举出自己相关的更多的错误时，大家开始敞开心扉，意见越来越尖锐，越来越深刻，小刘一边听，一边反思，一边出汗，原来自以为做得很好的地方，其实真的是自以为是。面对大家的意见，小刘认为自己威望扫地，就提出来不适合作班长，应该另换高人，班组成员却反倒一致的支持小刘，纷纷表示愿意协助小刘一起把班组工作做好，并制定了许多改进措施，其中的一些要求，比小刘制定的制度还要严格。最后，全体成员一起形成了一个夺回红旗的行动计划，并制定了红旗班组公约，所有成员都在上面签字，进行承诺。大家想想全班成员为什么从对抗小刘的管理到支持小刘全班成员为什么会制定出比小刘更严格的制度当小刘以制度的卫道士面目出现时，班组成员自然的成为了制度执行的被监督者，破坏制度的嫌疑犯。在这样的状况下，班组内的相互信任不可能出现，员工对小刘管理的抵触，不是针对小刘个人，而是针对小刘的自我定位。小刘是从怀疑员工不能做好工作的角度制定制度，并监督制定的实施，小刘可能认为班组内除了自己，别人都不会主动把班组工作做好。如果小刘不是班长，在班组中必然会陷入孤立，但是他身为班长，大家只好对他“敬而远之”，“惹不起还躲得起”。当小刘在行为上表现出承认自己有错误，并诚恳地接受大家批评时，小刘把自己定位成了被监督者，班组成员是工作的主体，班组长也是团队中的普通一员。于是，班组成员会用另一种心态来面对小刘。中国人都有一个心态，就是“弱者同情”。你越强势，我越要抗争，你越弱势，我越要帮助你，通过帮助弱者，获得自己的心理优势。所以，管理者要想激发全员参与，必须将自己定位于弱者。由于小刘自己定位的变化，员工的心理定位被调整，成为班组工作的主人翁，以班组为家的责任意识自然产生。“众人拾柴火焰高”，大家的集体智慧总会大于小刘的个人智慧，大家制定的制度比小刘的更周密、更严谨是自然而然的结果。企业的成功不单取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的企业不是好企业。班组长最重要的一个任务，是创造一种机制，养成员工自觉、自动、自发的习惯。制度公约化用价值观管理取代强制性管理V想知道小刘班组是否贯彻了全员制定的制度吗V小刘虽然认为开了一次成功的班组民主会议，但是对大家提出来的公约执行的效果始终不能充满信心，但他决定采用观望态度。V此次会议一个月后，小刘看到的效果完全出乎意料，原来是小刘要求大家怎么做，现在是大家自觉自愿的作，并且如果发现其他人有违背公约的地方，都会相互提示，被提示的人也会欣然接受。不像小刘以前，总去批评犯规的人，可是他们只是被动接受，动不动就再次犯规。小刘对此有这样的心得“我感觉，当我把自己的缺点暴露给大家的时候，大家反倒更容易理解我，更愿意与我共同工作，并在工作中有意识的弥补我的不足之处。我也很轻松，不用带个面具，独自忍受很多东西。我觉得，摘下面具，放下自己“必须是完美”的包袱，反倒更加赢得了大家的信任。”现在小刘班每周一定会召开一次民主会，在会上大家都相互提意见，对工作提建议，大家对班组的事情都像自己家一样。大家想想为什么员工的执行力截然不同原来班组成员被小刘管理，现在是自主管理原来班组成员被制度约束，由领导监督，现在班组成员被公约约束，由班组成员相互监督。什么是公约V首先大家看看著名的5月花号公约V以上帝的名义，阿门。我们这些签署人是蒙上帝保佑的大不列颠、法兰西和爱尔兰的国王信仰和教会的捍卫者詹姆斯国王陛下的忠顺臣民。V为了上帝的荣耀，为了增强基督教信仰，为了提高我们国王和国家的荣誉，我们漂洋过海，在维吉尼亚北部开发第一个殖民地。我们在上帝面前共同立誓签约，自愿结为一民众自治团体。为了使上述目的能得到更好地实施、维护和发展，将来不时依此而制定颁布的被认为是对这个殖民地全体人民都最适合、最方便的法律、法规、条令、宪章和公职，我们都保证遵守和服从。据此于主后L620年11月11日，于英格兰、法兰西、爱尔兰第十八世国王暨苏格兰第五十四世国王詹姆斯陛下在位之年，我们在科德角签名如下。1620年11月11日，经过在海上六十六天的漂泊之后，“五月花号”大帆船向陆地靠近。船上有一百零二名乘客。他们的目的地本是哈德逊河口地区，但由于海上风浪险恶，他们错过了目标，于是就在现在的科德角外普罗温斯顿港抛锚。由于那时已是深秋，他们决定就在那儿登陆而不继续航行。而且由于他们不再是到一块他们持有执照的领地上，为了建立一个大家都能受到约束的自治基础，他们在上岸之前签订了一份公约。这些乘客中约三分之一的人是英国分离主义教会的成员，他们早先曾逃到荷兰的莱登去寻求宗教自由。后来这一批英国殖民者全都被称为朝圣者。他们曾与伦敦的维吉尼亚殖民公司谈判达成一项协议，即维吉尼亚殖民公司授权他们在该公司辽阔的土地上任选一块地方定居并管理自己。四十一名男乘客在船上签了这份公约。在这份后来被称为“五月花号”公约的文件里，签署人立誓创立一个自治团体，这个团体是基于被管理者的同意而成立的，而且将依法而治。这份公约是由“五月花号”船上的每一个家长，每一个成年单身男子和大多数雇佣的男工所签署的。不论是分离主义的教徒还是非分离主义的教徒都参加了签署。由于妇女那时没有政治权利，所以没有请她们签署。圣诞后一天，一百零二名定居者在现在的马萨诸塞州的普利茅斯上岸。那些参加签约的人组成了普利茅斯殖民地的自治体，这个自治体具有选举官员、通过法律和吸收新的投票委员的权力。那年11月11日，在下锚于荒凉的海港的一条船上所达成的公约为在新大陆上建立自治和法治打下了基础。公约是社会组织或团体为了维护公共利益，通过讨论、协商所制定出的，约定大家共同遵守的规则。公约的4个特点公众约定性、长期适用性、集体监督性、基本原则性1公众约定性约定性是公约的突出特点之一。公约虽有约束性，但它不是有关管理部门制定的强制性的法规，而是订约单位或订约人自愿协商缔结公共约法。它一般不产生于行政管理部门，而是产生于社会团体或民众之间，有一定的民间特色。它不是正式的法律和法规，对参与者只有道德约束力，没有法律效应。2长期适用性公约所涉及的内容一般都具有长期的稳定性，因而公约也具有长期适用性，不会在短时间之内就因为时过境迁而成为废文。制定公约时应该充分考虑到这一点，要选择大家共同关心的、有长期意义的原则性事项写入公约。如果发现原有的公约已经过时，则要讨论制定新的公约来取代它。3集体监督性公约一经共众认定，就是订约人的行为和道德规范，每个人都有履行公约的义务，不得违反。同时，它也是人们互相监督的依据，每个人也都有以公约为准则监督别人的义务。一旦发现有违背公约的行为，大家都有权进行批评和谴责。4基本原则性公约的内容在多数情况下都是一些基本道德准则和精神文明建设的原则要求，一般不涉及具体的行动方法和实施措施，不像细则那样详尽具体，因而公约大多短小精悍。班组公约建立V班组制度公约化，是班组建设从专制到民主，从被动管理到自主管理的主要标志，班组公约，不是对管理制度，操作流程的否定，而是通过制度公约化的引导，将企业的各项制度内化与心，形成员工全员参与，全员管理的组织行为。结合小刘班组形成公约的过程，可以总结出下面几个步骤1班组长是发起人，而不是制定人2讨论公约的过程中，班组长是引导者，而不是决策者。所有条款的确定，都要有全员提出，全员通过3公约带来的是道德约束力，精神约束力企业各项管理制度管理的对象是人的行为结果公约管理的是人的精神，人的价值观，人行为的出发点。4公约可以包括员工的职业化操守如何贯彻某项制度如何建立红旗班组等各个主题。5公约的最后必须是全员签字，签字意味着承诺，意味着自我约束。6公约的落实，由全员自主管理，相互管理。班组长发现执行当中的问题，需要拿到班组会议上公开讨论，以达成全员共识，引导班组文化的形成。管理环境化用自省式管理取代督察式管理。V通过制度公约化的机制，是不是就能够保证班组成员落实制度，执行到位呢答案是否定的，制度公约化的主要作用是转变员工的心理机制。心理机制的转变，保证了员工工作的出发点是正确的，工作方向是正确的，但不能够保障执行到位。人最容易忘记的事情就是遵守规则，不管是自己制定的还是别人规定的，在员工忘掉规则，违背制度的情况下，如果班组长站出来，去批评，处罚，将把制度公约化的成果断送掉，恢复到管理与被管理博弈的局面中。使用简单的管理工具就可以解决这个难题，这个工具就是透明化。透明化是指就是将企业管理的诸要素显现化，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。在制度管理层面，要执行3个透明化，即制度的透明化标准的透明化工作成效的透明化制度的透明化V制度管理，不单纯要制定制度，更主要的是将制度公示出来，让员工可以实施对标，不仅自己对标，还可以管理其他人是否对标，形成人人都是管理者的工作机制。标准的透明化V左面两张图清晰表明了标准的透明化。工作标准不是放在文件柜里，而是要体现在工作现场。一个图标就是一个标准，一条黄线就是一个标准，这样的标准，才能及时提醒员工遵守规则，形成时时提醒机制。V工作成效的透明化V要将每个人的工作成果透明化，让每个人认识到自己与标准的差距，与同事的差距，正确认知个人的工作成果，以事事总结，时时反思，不断进步。绩效管理机制认识规律、回归简单V只要班组长认识到绩效管理背后的规律，认识到员工用什么样的心态来面对工作，面对绩效，班组绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字3公一透明，两激励。3公就是公正、公平、公开透明就是全过程透明化两激励就是即时激励、人本激励。制度要公正V绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如进步速度，改善提案件数等。过程要公开V员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。心态要公平V作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效规定都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员的认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。全过程要透明V透明一定要坚持全过程透明，很多企业只是将结果公示出来，结果带来抱怨一片。V全过程指制度的透明，即全员参与制定，全员参与更改V全过程指绩效统计的过程要透明，每一天，每一周的每一个人的正负绩效都要及时公示，让所有员工都了解自身状况，了解同事的状况，并对比绩效制度，做到自己心中有数全过程指结果的透明，将所有人的绩效结果公示，让员工自己对照标准，对照过程，形成公平的认知。全过程最终指认知的透明，每一期绩效公布后，班组长都必须与全院进行沟通，以消除误解，达成共识。即时激励法V作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，在对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，那么你才会发现员工的优势，做到即时激励。V即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。人本激励法V管理当中有一具广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没有面子员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰“员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。基于人本的激励，还需要注意人的适应性。总是采用相同的方法，时间长了会形成心理疲劳，正确领会“朝三暮四”这个成语，会对绩效管理形成很大的帮助。班组建设的原则V一、班组建设必须以文化为核心V“天下以人文化成”，文化建设历来是小至企业，大至国家工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神是文化如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情还是文化文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量V具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化，员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台班组天地，班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许，在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊二、获得中高层支持，创造火车头效应V很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在V搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式建设什么特色的组织文化需要与企业的战略、文化相结合，企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80以上的工作任务，所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带，在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。三、人本激活创造绩效的井喷能量V人是企业管理中最核心的要素，作为一切改善的最终执行，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何最大程度的发挥人的作用，是决定基层组织建设班组建设成效的关键所在以人为本，简而言之即满足人、调动人、激活人。在传统的基层管理模式中，班组长、车间主任等等基层管理者是管理的核心，普通一线员工的工作则围绕管理核心的工作施令来开展，这样的管理模式被动和僵化，禁锢了普通员工的工作能动性和创造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢，打破僵化，充分调动和激活员工，使之发挥潜能，创造最大的绩效。基层班组建设中的人本激活，首先关注一线员工的所想所需，满足员工被认可被尊重的价值需要。我们在为南方一家通信企业服务期间，成功为其导入了“活力工程”，即搭建充分互动和共享的荣誉平台，在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动，并根据员工的特性，鼓励其参与其中，承担相应的管理角色，同时对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持，使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感。其次，人本激活重在培养人，挖掘人的潜能和智慧。譬如员工的个人发展目标和计划，应该给与足够的关注和重视，并尽可能提供资源支持使之转化为工作激情和动力，在培养员工工作和管理能力的同时组织绩效同时得以提升。班组建设中的人本激活，还应该以持续激励为主导，给与员工充分的改善空间，对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励，使之获得持续的价值感和动力。四、八全管理消除博弈的解决之道V常听很多班组管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就会遭到员工的抵触和博弈。班组建设中如何消除管理博弈呢我们讲，之所以产生博弈，是因为管理没有站在员工的立场考虑问题，消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责，达到“人人都管理”的管理高度。员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境，每一个员工都参与管理，每一个员工都与整个组织互动，每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色。八全管理落实在基层班组建设中就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台。轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中，多人组成一个管理轮值委员会，每人担任相应管理者角色，定期轮值。这样就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中，每一个管理改善的出台，都兼容班组成员的意愿，体现员工的意志，博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下，同时建立互动分享平台，将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享，一旦发现问题，立即进行分享讨论，充分体现管理的民意和民主，迅速提出解决方案并组织改进。建立八全管理模式的班组，问题解决能力是传统班组的数倍，基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效。五、班组建设应该以管理透明化为保障V推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明，绩效透明等等，从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。为创建“活力”班组建设，提升基层组织的凝聚力，在系统内推行透明化管理，搭建系统的透明化管理平台。该系统包括，创建了一套充分透明的服务理念和流程，便于各个工作环节的运行顺畅，一些隐形的问题能够防范于未然导入一套充分透明的问题解决方法案例管理法，案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题以案例的形式进行团队分享，在分享的过程中，问题点充分