海氏岗位评估 方 法指导表

海氏工作评价系统简介海氏（HAY）工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”（GUIDECHARTPROFILE），是由美国工资设计专家艾德华海（EDWARDHAY）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级思维环境指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定专业知识技能评分等级说明等级说明举例A基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练复印机操作员B初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收定员C中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，并具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论HR经理、总监、总和部门经理、专业人士（工程、法律方面）G精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家评价关键从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。管理技巧评分等级说明等级说明职位A起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导员、业务员B相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理C多样的决定一个主要部门的方向，或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理D广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总E全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO评价关键一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。人际关系技巧评分等级说明等级说明职位A基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本通过技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B重要的理解和影响人是此类工作的重要要求，此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员C关键的对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级别的沟通能力，需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属于此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、评价关键根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。管理决窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能专业理论知识基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230基本的66768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304初等业务的8710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400中等业务的115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528高等业务的152175200200230264264304350350400460460528608152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700基本专门技术200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920熟练专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216精通专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600权威专门技术4605286086087008008009201056105612161400140016001840维度二解决问题的能力等级说明A高度常规性有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助B常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助C半常规性的有较明确但较为复杂的流程，有很多先例可参考，可获得协助D标准化的清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助E明确规定的对特定目标有明确的框架F广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象G一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念H抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考评价关键遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。思维难度评分等级说明等级说明A重复性的特定的饿情形仅需对熟悉的事情作简单的选择B模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择C中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案D适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案E无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案评价关键指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度思维难度思维环境重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性的10121416192225293338常规性的12141619222529333843半常规性的14161922252933384350标准化的16192225293338435057明确规定的19222529333843505766广泛规定的22252933384350576676一般规定的25293338435057667687抽象规定的293338435057667687100思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的1014192533高度常规性的12162229381216222938常规性的14192533431419253343半常规性的16222938501622293850标准化的19253343571925334357有明确的规定22293850662229385066规定较为广泛25334357762533435776思维环境只有一般规2938506687定2938506687抽象规定33435776100解决问题能力评分表的应用举例营销副总，营销副总需要满足，思维环境抽象规定；思维难度无先例的。评分87维度三承担的职务责任行动自由度评分等级说明等级说明举例A有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂工人B受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、一般文员C标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、水工D一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作的指示和督导秘书、生产线工人、大多数一线文员E有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多数专业职位、部分经理、部分主管F方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G广泛性指导的此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总经理、某些副总H战略性指导的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总I仅一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引CEO职务责任评分等级说明等级说明A微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便B略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失C中等对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险D巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。评价关键公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。职务对后果形成所起到的作用评分等级说明等级说明举例A后勤这些岗位由于向其他岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员后勤员工、内部审计间接B辅助这些岗位由于向其他岗位提供重要的支持服务二对结果有影响工序操作员、秘书、工程师C分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间直接D主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理总监、副总裁评价关键公司出现问题了。该岗位是起到直接作用还是间接作用。大小等级微小少量中量大量金额范围职务责任间接直接间接直接间接直接间接直接职务对后果形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066有规定的1419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100受控制的222938502938506638506687506687115行动的自由度标准化的25334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230一般性规范的506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350有指导的76100132175100132175230132175