管理理论与方法考试试题与答案

管理理论与方法考试试题与答案1、简答题（1）举例说明现代管理理论与经典管理理论的联系与区别（10分）答现代管理理论是在第二次世界大战后，社会学、一般系统论以及多种现代科学方法和技术（尤其是计算机技术）广泛引入管理学的背景下，以巴纳德为代表的一大批跨学科学者在比较成型的古典管理理论和行为科学理论的基础上兴起的所谓“管理理论的丛林”。现代管理理论大致上分为6个学派，分别是社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派和管理科学学派。经典管理理论包含着科学管理理论、管理过程理论、组织设计理论和综合这三个部分并摄取各自的精华使之一体化的集成的经典理论大成。“康巴丝”是山东省济南钟表厂研制开发的中国石英钟表行业中的最著名的品牌。1983年获国优新产品奖，1985年评为省优出口商品，1986年被中央电视台选为元旦、春节零点标准报时钟。短短数年，“康巴丝”石英钟和济南钟表厂迅速崛起，创下了我国石英钟生产销售的四个第一产量第一、质量第一、效益第一、市场覆盖面第一。然而，“康巴丝”在几年辉煌之后，自1992年开始，突然急转直下，出现了连年大滑坡。1992年，产量从上年的203万只掉至90万只，利税自935万元骤降至370万元。1993年，产量只有26万只，相当于1991年的128；利税出现了赤字，亏损额竟高达2021万元1994年仍在低谷徘徊，产量只有32万只，亏损1304万元。自1992年起，产品滞销、积压，资金短缺，银行清收贷款，两年分文不贷，技术人才大量流失。从经典理论上来看，“康巴丝”在面对荣誉时没有百尺竿头更进一步，没有进行科学管理，因为1没有在此前良好的工艺基础上寻找完成工作的最佳衡量标准，也就没有了标准的作业方法，2在没有标准作业标准的前提下，没有合理的任务管理，管理体制也就没有很好的执行下去，企业完全变成了厂长一个人的了，另外从管理过程中来看，厂内实行了这样的领导方式厂内大小事务都得由厂长拍扳，厂内员工和上级主管部门也都相信于万彬决策不会失误。“康巴丝”的辉煌，使他盲目乐观，刚愎自用，盲目决策。面对石英钟行业日趋激烈的竞争，厂长泰然处之，认为凭着“康巴丝”这牌子，即使企业3年不生产，员工工资也不用愁。显然在管理的过程中没有重视管理人员的能力培养。从现代管理理论来看，按照社会系统学派的理论来说“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统”，而“康巴丝”的组织形同虚设，是一个人领导的，根本谈不上是一个协作系统；按照决策理论学派的观点来说“创造性用令人满意准则代替经典理论的最优化原则”，“最优化”原则是建立在纯粹的逻辑推理基础上的表现出一种封闭式的决策模式，看上去很完美，可实际上是以决策者的个人的行动为前提的，“康巴丝”的案例从表面上看由于竞争对手的崛起，加之“康巴丝”产品单一，档次低。功能单调，销售渠道单一等。但是，透过这些表面现象，个人主导企业发展的缺点会一一显现；按照管理科学学派的观点是广泛采用数学模型，模型是帮助人们进行科学思考的工具，通过模型抽象出事物的非本质关系，而是事物的本质更为突出，便于分析、求解和操纵，这些是经典理论所不具备的。（2）美国、日本及香港、台湾、中国在企业管理的应用模式上有什么区别（5分）答美国在企业管理上采用的是“技术设计型”的管理模式技术设备物料产品人员经营运行企业目标规划设计计划控制企业高效率低成本日本在企业管理上采用的是“技术完善型”的管理模式人技术设备产品经营运行企业目标改善创新准时化自动化企业高效率低成本香港企业管理的应用模式香港的企业管理模式带有英国企业管理模式的痕迹。在香港的企业管理中表现出了一下三个特点1）擅长于仿真求解实践的方式做事，表现出对事物采取慎重的态度；2）融入了中国的悠久历史文化；3）执行力很强。台湾企业管理的应用模式台湾的企业注重企业的规划与咨询动作分析与时间管理等上世纪70年代已经将现代管理理论与方法应用到了电子行业，服务行业，后来有应用到了机械行业。中国企业管理的应用模式1）注重技术的应用，而不太注重新技术的研发，以低价产品占领市场，注重人际关系培养感情的交流；2）在对人的管理中开始关注以人为本；3正在逐渐形成以理服人的管理思想；4）同时仿效欧美管理科学、在实践中持续创新、在管理中融入了自己的文化特色形成具有中国特色的管理模式。（3）当代企业管理或现代工业工程研究的发展趋势如何（5分）现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。中国企业管理的未来发展，不仅面临着以客户为中心的日趋激烈的市场竞争的挑战，在规模、成本、价格、质量、交货期、售后服务方面不断增强市场竞争力，而且还面临着以日新月异的技术变革为中心的信息技术、知识经济的挑战。因此，研究信息技术、知识经济对企业管理的影响，是中国企业管理的重要任务。2、计算题服装厂在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示滞销一般畅销市场状态概率损益值方案010405甲方案2070130乙方案1050140试用决策树法选择最佳方案。（10分）解因为9591所以由决策树的计算结果，可知甲方案为最佳方案。3、工具应用题假设某中型制造企业请你就该公司员工凝聚力的问题提出解决方案。请用现代工业工程中常用的逻辑树方法，拟出分析的思路，指出解决问题的途径。（15分）答企业盛衰转换，根本在于文化而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。那么，如何增强员工凝聚力呢从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面谈谈我个人看法。一、收入影响人才流动的因素很多，经济因素是其中的一个很重要的因素。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是，在某种程度上是对个人价值的肯定，从而实现员工自我满足感。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。在工资分配中，我们还应防止收入硬化。按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。二、工作满意度工作满意度，即员工对工作的满意程度。1、为员工创造一个优美、安静的办公环境。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。2、在条件允许的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，也以实际行动表明公司对员工的关心。同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是一种广告效应。3、在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。4、建立员工建议制度。完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。5、实行员工参与制度。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现的需求。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需求，必能增加员工责任感，提高员工士气。6、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感。三、亲和力提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。如果公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。如果公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。我之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。4、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。四、员工保障心理为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。1、为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。2、提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。我在正大集团青岛公司工作期间，曾制订一套住房方案，打消了许多人的跳槽念头。3、建立资遣制度。根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。4、建立工资基金制度。国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。而民营、三资企业建立工资基金，目的还在于消除员工不稳定心理。5、完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可偏废。6、解决员工档案问题。根据矛盾论的观点，事物总有它的两面性，如果换一种思维角度，其实这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由公司统一支付档案管理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于公司对员工的统一控制和管理。五、个人发展一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的“固定资产”能不断增值。鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。对于大型集团化企业，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。任何举措，不可能不付出一点代价。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。六、人事考核在人事管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得同考核结果对照后实行，因此，要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。过去的考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。凝聚力收入工作满意度亲和力员工保障心里个人发展收入硬化制年薪递增制优美、安静的办公环境提供通勤车服务形成尊重员工劳动的气氛建立员工建议制度实行员工参与制度创办内部报刊杂志节日给予其他物质祝福实行定期交流制度有计划地举办一些活动投放医疗和养老保险提供住房补贴或无息住房贷款建立资遣制度建立工资基金制度完善休假制度解决员工档案问题鼓励员工参加继续教育建立统一的培训基地鼓励员工向更高层次发展工作合理化和工作丰富化人事考核4、持续改善思考题谈谈你所设想的企业管理的逻辑体系是什么通过本课程学习你的主要体会是什么（10分）我所设想的企业管理的逻辑体系如下一、企业拥有一批高素质的人才，包括企业内部的各类人员在观念、文化、技能、行为各个方面均能适应市场经济的要求。特别是形成一批职业企业家，倡导企业家精神，包括人的独立性、自主意识、自己动手能力、首创精神、成就感、承担风险和确定目标的能力、自信心、自我表现力、讲信誉、守约、韧性、自我控制能力等。二、企业管理制度建设是科学管理的起步。要变无序管理为有序管理。“质量第一“的口号非常响亮，质量管理方法的推广不下几十种，但质量问题仍是一些企业产品久治不愈的顽症，关键在于缺乏一套严格、有效的质量管理制度。必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。三、处理好制度与人的关系。科学制度要由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去执行，因而人是重要的，要实行以人为本的管理。但是，人本管理不仅不会削弱制度的威力，恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用。人是暂时的，制度是延续的。中国一些企业老总在位时管理业绩赫赫有名，但老总一走企业就衰落甚至垮台，原因就在于缺乏有效制度使之延续下去，或者是有效制度不能坚定地执行下去。当然，制度也要变革，但变革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度发挥更先进的作用。制度安排是由生产力发展决定的。制度好，坏人难以得逞；制度差，好人会变坏人。制度与人的关系耦合在企业管理的每项工作之中，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是中国企业管理发展过程中必须解决的重要课题。通过本课程的学习我收获很多，明白了在现实的管理活动中，人们必然受到自身角色的限制，而一个成功的管理人员必定是多角色的，其思维必定是多方位的。同时将来要成为一个成功的管理者必须提高自己的理论修养、业务修养、知识修养、语言和艺术修养，从培养自觉性入手，按计划行事，提高意志力。锻炼自己获取和处理信息的能力，培养自己的决策能力、预测能力、组织能力、沟通能力、用人能力、指挥能力、协调能力、控制能力、应变能力等。5、综合论述与分析某机关处室共有3个人，处长A、办事员B和办事员C。处长A坚信只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好；办事员B的人生哲学是人生就是竞争，尤其是身边的人，是你前进的最主要对手；办事员C则认为要想取得成功，谁也不能得罪。半年下来，处长A的指令经常得不到贯彻执行，他很是不满意，所以有时对两位下属发火；办事员B和办事员C则经常在背后议论处长A的能力和前途，对他的态度也很不满；而办事员B和办事员C又经常在处长A面前贬低和指责对方。现在，这3个人的关系已经非常紧张，甚至严重影响了工作的正常开展。试根据管理学知识分析此3人关系破坏的原因。（15分）答从材料可以看出,3人之间的紧张关系已经严重影响了工作的正常开展，于公于私都是不可取的。处长A的人生信条有积极的指导意义,具有可去之处，但其工作方法存在不足,细想工作没有做到位，没有很好的认识到手下两人的自身不足,给他们以适当引导,作为一个领导应该能够用好下属,发现下属的特长，给其以施展其特长的舞台,充分发挥和调动下属的积极性使工作能顺利地开展。“办事员B和办事员C则经常在背后议论处长A的能力和前途，对他的态度也很不满；而办事员B和办事员C又经常在处长A面前贬低和指责对方”，这已充分说明此3人的关系紧张的紧张程度，造成这样的原因可以从以下来几个方面来考虑首先,B和C的的个人的人生观的定位,B认为一切都是竞争,把任何人都当敌人来看,这是一种极端的极其自私的个人价值观，C认为想取得成功就得做到两边不得罪,这样就形成了见不同的人会说的不同的话，到处去打圆场，容易造成汇报情况不准确，最终导致工作无法正常开展。其次,A作为领导，他的观念“只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好”的信念本身无可厚非，但是，他忽略了外部环境和团队成员的能力问题，尤其是在中国这样一个受封建制度影响较深的国度，这样假设在现实生活中，往往是不能成立的。做为领导应该懂得协调不通的利益团体，应该去创造团队，增强团队的凝聚力。B的人生观过于偏激，持这种观点的人只会给团队带来矛盾，只会是团队更加不团结，只会形成个人的利益小集团，不利于整体的发展；C的人生观是典型的中庸思想，这样做只会造成办事效率低下、形而未果的结局。6、材料题（30分）请收集有关海尔、丰田和GE企业经营管理的案例材料，从现代工业工程的角度进行对比分析，可自拟题目，分析国内一流企业与国外一流企业在经营管理上的差距。（要求提交整理出的案例材料，并自己做出分析，分析字数500字以上）。资料收集及分析中可重点思考以下几个问题（1）海尔的“五星级服务体系”实质是什么（2）管理的实质是什么中国企业家管理的主要问题是什么（3）GE模式在中国行得通吗（4）丰田模式是一种运作有效还是一种核心竞争力的形成（5）未来中国企业管理运作上的出路何在（6）影响中国企业发展的主要管理技术有哪些答案例一海尔集团15年来，以平均每年828的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。案例二丰田公司一共开发了50多个车型，形成庞大的丰田车系。丰田生产方式掀起一场新的生产管理革命，在大陆现在很多公司已经踏上了精益生产的征途，也有很多公司打算开始精益，尤其是那些传统产业的制造型企业，需要以成本取胜的工厂（而科技型公司以新产品、技术取胜，可能暂不需要）更应该关注这个问题。案例三GE公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为119。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均23天，西格玛水平提高到169。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63提高到97，每年增加收入130万美圆。在GE公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海对企业领导人提出的素质要求有1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。不断兼并和成立一些新的企业，都是按照的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松