沃尔玛公司在武汉的竞争战略及其运用

关于沃尔玛公司的竞争战略及其运用的分析1996年8月12日的深圳，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司沃尔玛正式进入中国市场。沃尔玛，一个具有极强竞争力和扩张能力的零售王国。它的创始人山姆沃尔顿在1945年创业时，手头只有5千美元，而到1998年，沃尔玛在全球的零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，其利润是41亿美元，而我国1998年社会商品零售总额为291525亿人民币，沃尔玛一家公司的零售额就相当于我国全国零售总额的3751；而我国排名第一的上海第一百货股份有限公司1997年的销售额不过是5515亿人民币，差距是显而易见的。从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。表1沃尔玛的发展历程年份19601970198019901998销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润112万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数93227615283000多家2004年11月沃尔玛在汉第一家分店汉口万达店在汉口中山大道正式开业。时隔不到一年，2005年9月，沃尔玛在汉第二家分店武昌销品贸店在武昌徐东区开业。沃尔玛武昌销品茂店位于地下一层，营业面积18万平方米，是沃尔玛在中国单层面积最大的店，其店内环境徐东店的基本风格与汉口店一致。然而面对本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商竞争，还有同是国际性零售业大超市的家乐福、麦德龙。一、沃尔玛在武汉市场环境分析总体经济环境分析武汉零售业分析1商品流通规模不断扩大，经济结构进一步优化，为零售业的快速发展提供了良好的宏观环境。武汉消费品市场繁荣稳定，2001年4月份共完成社会消费品零售总额4883亿元，假日消费已成为人们用来旅游、休闲、购物、娱乐消费的大好时机。同时假日消费也给交通、旅社、餐馆、零售商业带来了历史罕见的活跃繁忙局面,带动着消费品市场销售的快速增长。目前，全武汉市仅大型购物中心就有17家（其中包括武昌沃尔玛所在的销品茂购物中心），全市商贸业实现消费品零售总额854亿元，比上年增长109，在全国19个副省级以上省级城市中列第五位。2武汉市消费层次多样化、个性化，为武汉市零售业提供了更广阔的发展潜力和空间。近年来，武汉市消费水平有了逐步提升。从居民的消费理念和购买力情况来看，武汉市居民的购买力水平在逐步攀升，人们的消费理念在逐步适应和追逐世界先进国家的商业消费观念。3各商贸集团特别是大型零售卖场整合资源优势，突出品牌经营，整合百货公司、超市、专卖店等多种经营形态。武汉商贸业特别是大型商业的零售卖场都在致力于整合人力、物力等资源，突出品牌经营优势，有的引进地方品牌，有的引进国际和国内品牌。如徐东销品贸购物中心经营业态包括百货公司、超市、专卖店、影院、餐饮、娱乐、书店等，其中超市即为国际超市巨头沃尔玛。4现在，武汉零售业以超市为主力面临着新一轮的扩张。武汉，正逐步成为一个国际性的零售业大超市，同时也面临着新一轮零售业的扩张。而这轮扩张是以超市作主力，将由外资商企与本土商界“四大天王”来扮演。虽然本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商，在本土发展占有极大优势。外资零售业，包括了沃尔玛和麦德龙等世界零售业巨鳄，经过几年的发展，无论是从数量、规模，还是从其占我市社会消费品零售额的比重来看，其在我市零售业中的地位日益提高，对我市商业发展的影响越来越大。武汉市零售业内竞争逐渐白热化。下面我们以徐东中商徐东平价广场和徐东沃尔玛为例，对沃尔玛在武汉市场的发展做简单分析。1相同点（1）选址。长江二桥南桥头的第一个十字路口，占尽先机。截住了车流，留住了人流。（2）经营策略平价。徐东平价一贯坚持“货真价实，天天评价”的经营宗旨。徐东平价也因实实在在的“平价”二字几年来赚了个盆满钵满。平价已成为武汉的一种特有的经济现象，是价廉物美的象征。沃尔玛提出了“天天平价，始终如一”的口号，其平价策略正不断为自己创造着竞争优势。2不同点（1）大环境下的优劣对比优势对比A徐东平价的优势一是本土优势。本土超市熟悉地情、商情，能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。近年来，中百仓储、武商量贩、中商平价为迎合武汉人的饮食习惯，竞相到省内外挖掘地方特产摆到了亮堂的超市。二是本土超市善于在学习中创新。六年前家乐福进入武汉时，大家齐呼“狼来了”。换个角度看，洋超市携雄厚资金、先进理念及管理经验在我们家门口开业，为我们提供了最方便、快捷的学习榜样。徐东平价经过市场熔炼后，已从开始的盲目学习中懂得了创新，形成自己的特色。武汉市中商平价连锁公司与武汉15家旅行社初步达成联盟意向预计在9月左右推出“旅游超市”项目。根据设想，届时在中商平价徐东店，游客既可品尝、购买到户部巷早点、精武路鸭脖子等武汉特色小吃，也可选择东湖等武汉特色景点游览。我们注意到，本土超市的成长也让洋超市不敢小觑，渐渐开始入乡随俗、融合当地的文化特色。最典型的是，一直坚守不变会员制度的麦德龙，现在也能灵活地提供一张临时会员卡方便顾客购物。刚刚开业的沃尔玛经营则显“清一色”的武汉人格局。B沃尔玛的优势经营规模大，品种齐全，价格低廉，是沃尔玛争夺客源的总体优势。具体而言首先，沃尔玛企业经济实力极其雄厚，充足的资金能够保证其在黄金地段设店投资；其次，运用高科技和先进的采购分销信息系统功能，应用现代化的营销技术和管理模式，对企业的资金流和物流配送进行实时监控，有效控制成本；第三，沃尔玛与制造商、供应商建立了良好的合作关系，其商品结构领先于消费者的需求和变化；第四，沃尔玛十分重视人力资源的开发，注重培养高级管理人才。劣势对比A徐东平价的劣势第一，作为中资企业，资金始终是制约其与外资企业抗衡的瓶颈，使其技术创新也难以跟上沃尔玛的脚步。第二，与世界企业五百强之首的沃尔玛严格和完善的管理相比，徐东平价也显得相对逊色。第三，作为超市最重要的供应链管理和网络化物流配送体系的建立，徐东评价也由于技术和资金的不足而难敌沃尔玛。第四，超市与供应商之间的“讨价还价”门类繁多，最突出的表现一是搞空手道，实行代销制；二是只提供场地收取租金，由供应商自行销售；三是乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格，把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了消费者。这在沃尔玛是绝对不允许的。B沃尔玛的劣势第一，对于进驻中国历史不久的外资企业沃尔玛来说，在与当地企业抢占市场中，本土化仍然是其最大的竞争劣势。第二，沃尔玛自身行之有效的物流管理和供应链模式在中国却遭遇到瓶颈首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。第三，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。在武汉亦是如此（2）卖场特色比较沃尔玛以宽阔明亮、现代感十足为特色；在沃尔玛卖场，物主通道宽达7米，感觉比许多超市要宽敞。通道中间，没有摆列堆货的花车，却放上了休闲座椅。宽敞的通道被蜂拥而至的人群挤得水泄不通。卖场18万余种商品中，许多都是沃尔玛自营或自有品牌。1食品区的诱导中国人一般是步行购物，他们的房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。2喧闹空间的刺激沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。3零售娱乐购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。徐东平价买则汉味十足、结构略显紧凑。面积上不敌沃尔玛，而且商品摆放略显杂乱。据了解，徐东平价今年推出了“汉味平价”概念不仅在超市中卖旅游产品，还要凸现超市的民族特色。一中一西、一土一洋，双方兵器也带着各自的特色沃尔玛有大量西式面点，徐东平价曾举办汉味小吃擂台赛，还邀请过吉庆街民俗艺人现场表演。（3）经营理念与文化差异A徐东平价徐东平价的经营理念涵盖全面，条目繁多，包括八项服务承诺1、诚实守信。2、拒售假货。3、明码标价。4、信誉退换。5、便民措施。6、规范服务。7、环境优美。8、热线服务。另外还有“五优、五无忧”、“六好”、“八到位”、“十满意”服务。中国式的四字成语让人易懂易记，但不免让人产生做样子，充门面之嫌。而且在表述上毫无新意，在中国的服务行业可随处见到此类标语。与沃尔玛相比，它缺乏系统的企业文化和理念建设，企业形象个精神内涵有待充实。沃尔玛沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。1日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。2“比满意更满意”原则。即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务。3“十步服务”原则。沃尔玛公司要求员工只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。4“薄利多销”原则。降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。5持之以恒的微笑服务。“请对顾客露出你的8颗牙”成为每一位沃尔玛店员的自觉行为。6“尊重每个员工”沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。SWOT分析（企业战略分析方法）二、沃尔玛公司的竞争战略一、天天平价当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制优势机会1作为国际超市巨头，品牌形象良好2经济实力雄厚，采用现代化的营销技术与管理模式，营销成本低，商品价格相对低廉3与制造商、供应商之间有良好的合作关系，商品结构健全3服务良好，收银台是武汉所有超市最多4卖场设计更为方便合理，仅一层，且为全国面积最大5位于武昌徐东区，交通便捷，商业辐射广，区位优势明显1武汉经济的发展，为零售业的发展提供了良好的宏观环境和市场潜力2徐东区发展迅速，将为沃尔玛徐东店带来更多的消费群体2品牌形象越来越成为人们选择商品或服务的重要因素3消费者对于物美价廉的商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉的零售商4消费者对于购物环境和服务效率的要求高劣势挑战1作为外来企业，对本土消费市场了解度相对而言较低2物流管理不当，商品流通机制存在一定问题3没有切实贯彻到沃尔玛的企业文化精神，在服务态度上存在一定问题1国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应沃尔玛有效的物流管理和供应链模式2本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好的发展态势3其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在武汉市场的发展迅速1采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。3强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。4严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2，而行业平均水平为5。5减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。表2沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3455由分销中心供货比例855060补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）25商品损耗率1235二、保证满意“保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便，沃尔玛把为顾客提供超一流的服务，摆在和天天平价同等重要的战略高度。在零售行业，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系，而价格低廉的折扣商店，顾客可以得到价格上的优惠，却往往无法享受到优质的服务。如美国的另一大型折扣连锁店凯马特KMART，它的商店面积很大，商品丰富，价格也很便宜，但为了节约成本，店员却很少，以至于要想找一两个店员询问有关问题都不是一件容易的事。这样顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，却感受不到良好的服务，心中就会产生美中不足的遗憾。而沃尔玛公司努力地将二者结合起来，做到在提供廉价商品的同时，保证顾客能享受到超值服务。沃尔玛这样告诫第一天进店的新员工“顾客来到商店，是他们给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到你的顾客身边，问他们你是否能帮助他们。”在沃尔玛商店，你还随时可以看到这样的标语“顾客永远是对的。顾客如有错误，请参见第一条。”我觉得这恐怕是对“顾客第一”最好的解释了，和“顾客是上帝”相比，这句话更让人易于理解，便于操作。难怪“顾客是上帝”在国内喊了十几年，可中国人仍然找不到“上帝”的感觉。沃尔玛还宣称“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。三、战略性竞争美国哈佛商学院的教授迈克尔波特MICHAELEPORTER认为在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类1总成本领先战略OVERALLCOSTLEADERSHIP，2标歧立异战略DIFFERENTIATION，3目标集聚战略FOCUS。一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务羸得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。四、竞争战略的运用纵观所有取得成功的企业，它们正是正确实施某一种基本竞争战略，取得了某种竞争优势，才得以在市场上占有一席之地。以中国企业为例，长虹集团无疑是低成本领先战略的实施者，它赁借先进的管理和雄厚的军工技术所创造的低成本，不断挑起价格大战来扩大市场份额，市场份额增加所带来的规模经济性又为它进一步降低成本创造了条件，最终确定了长虹在中国彩电市场的龙头老大地位。实施目标集聚战略的例子是日本711连锁便利店。711便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店，它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象就是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士。711便利店通过在这一个细分目标市场创立了自己的服务歧异性，取得了长久竞争优势，最终也取得了成功。而反观那些业绩平平，举步维艰的企业，它们通常是没有清晰竞争战略的“夹在中间者”，既控制不好成本，也没有什么经营特色，经常处于微利或亏损的边缘，象我国大部分国有企业就是这种情况。这类企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。因此，尽快确定自己的基本竞争战略是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在三种基本竞争战略中作出抉择，毕竟象沃尔玛这样能够同时取得成本领先和标歧立异的竞争优势是少数。因为成本领先和标歧立异通常是相互抵触的，标歧立异意味着增加成本，而降低成本则意味着牺牲歧异性，同时实施两种竞争战略，常常会使企业陷入“夹在中间”的危险。这一点，企业在实践中要特别注意。三、沃尔玛的信息化之路在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人山姆沃尔顿写道没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。山姆沃尔顿先生早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货，1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制，70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统，在各商场的信息采集使用POS机，全称POINTOFSALE，就是销售始点数据系统。1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。1988年沃尔玛又在零售业中最早使用了无线扫描抢。表3沃尔玛的信息化之路资料来源1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况根据沃尔玛的动作整理而来的。信息驱动价值链从20世纪90年代早期到90年代开始WALMART的信息化历程进入到了成熟期和更新期。在此阶段WALMART越来越关注与如何将数据转化为信息和知识，通过驱动高效的价值链运作从而提高企业的生存能力。图1信息驱动价值链沃尔玛是使用海量数据挖掘来转变供应商关系的先锋。从沃尔玛几千家商场的POS机获取的交易信息不间断地传送到沃尔玛TB级的数据仓库。沃尔玛允许3,500家以上的供应商访问数据仓库的相关产品并进行数据分析。这些供应商使用数据来辨识顾客购买模式。他们使用这些信息取管理当地商场库存以及辨别各种新的商业机会。在1995年，沃尔玛的计算机系统就处理了100多万个复杂数据查询。1997年1月WALMART，使用决策支持软件精简仓储季节性的仓储物品，并且建立更为精确的预测模型用于辅助补货系统。同年7月将名为安全电子交易（SECUREELECTRONICTRANSACTION）协议的新安全机制用于支付卡并在沃尔玛在线商店中使用。4000千兆容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设，保证了沃尔玛能在一个小时之内对全球4000多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。现在，沃尔玛又和科研机构联合在进行下一代自动识别技术射频技术和生物识别技术的研发。沃尔玛在信息化的投资，大大提高了其劳动生产率，从而获得了持续增长的基础。以每小时实际增加值来衡量，1987年，沃尔玛的市场份额为9，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。当然，沃尔玛并没有因此停止自己的发展脚步，而是充分利用先进的网络技术拓展市场，提高全球市场的管理水平。比如，2000年2月沃尔玛的电子商务网站排名只列第46位，但是，2000年年网站的访问量增长了570，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。四、沃尔玛的经营法则经营法则之一薄利多销沃尔玛创始人山姆沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但天天低价的法则始终没有变。沃尔顿有句名言不管我们付出的代价多大，如