(word)-知识就是力量：企业知识管理咨询实操（doc57）刘威-咨询报告

知识就是力量企业知识管理咨询实操刘威尽管早在十七世纪伟大的哲学家培根已高呼“知识就是力量”，然而这句金光闪闪的名言却一直没有真正地经过企业级应用，直到二十世纪的管理大师彼得杜拉克再倡“知识将取代资金、自然资源及人力，成为最根本的经济资源”，雷鸣之声才在企业家的心头荡起丝丝涟漪。夜幕一旦过去，强光就无法让人眼睁开。有一项面向全球500强CEO的调查显示，CE0们认为影响企业未来有两大趋势第一是全球化，第二就是知识管理。尽管知识管理的系统应用只有十年多的历史，但迄今全球500强的企业中已有70实施了知识管理，知识管理咨询也已成为安永、安盛等国际咨询公司的重要业务。然而在中国依旧在黑暗中行走，成功地导入知识管理的企业可以说还没有，有能力提供相关辅导服务的咨询公司也是凤毛麟角，时势如此，为之奈何一、什么是知识管理1、知识遗憾的是，知识从无一个可普遍接受的定义。一般而言，知识是从相关信息中过滤、提炼及加工而得到的有用资料。11显性知识和隐性知识根据可识别的程度，知识可以分成两类显性知识和隐性知识。显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存，如资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。隐性知识则是储存在人们的大脑里，难以辨认、产生、分享和管理它，如经验、构思、洞察力、判断力等。12四种知识类型知识虽然是无限的，但总体而言分5大门类知识虽然是无限的，但总体而言分5大门类KNOWWHAT知道是什么的知识事实KNOWWHY知道为什么的知识原理和规律KNOWHOW知道怎样做的知识技术和能力KNOWWHO知道是谁的知识专家、人力资源、服务机构13两大知识来源归根结底，知识不是来源于组织外部就是来源于组织内部。环境知识宏观经济、行业经济及细分市场市场及客户竞争对手技术及产品相关的竞争情报外部来源业务知识金融贸易投资财务、税务及评估公证工商、商标及专利法律法规管理及营销公关、会议及展览环保服务广告、设计及印刷包装软件、信息及商务顾问资产及产权交易或处置/业务及管理的流程典范案例员工知识员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录流程知识将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持组织记忆记录现有经验以备将来之用，既可以采用知识库的形式，还可以开发知识引导工具，包括泛文档管理案例专家渠道制度规范目的说明管理流程图示操作指引（流程说明、重要目标、数量及质量要求、时间要求、注意事项）标准文本执行人员指引管理人员指引审批权限指引监督机制奖惩制度支持决策经营管理数据信息研究分析专业及技术资料内部来源关系知识提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等14知识不同于信息要明确的是，信息与知识是存在很大差距的，知识开始于信息结束的地方。信息知识外在的静态的独立于个人存在没有架构没有脉络分离的符号行为控制低易复制易传播缺乏意义内在的动态的植根于个人的有架构的有脉络可循融入的行动认知性模式行为控制高独一无二的必须重新创造富有意义15知识是知识流知识永远是动态交互的，在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。2、知识管理问多少专家就有多少种关于知识管理的定义，简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的方法，是知识创造、储存/再利用、移转与应用知识的流程，知识管理强调的是对知识资产进行系统管理、有序配置。21知识管理的体系整个知识管理思想体系在知识管理战略这个总纲领下渗透到经营的各个职能以及价值链的各个环节中去。22知识管理的内容与过程221知识管理的内容举凡有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，都属于知识管理的内容。更进一步的探究有七大方面知识创新管理知识创新的模式、条件、环境以及显隐性知识转换等知识共享管理如何通过知识转移缩小知识差距知识应用管理企业如何采取一整套的知识管理解决方案去实施知识管理项目知识管理激励设计一套绩效考评体系和激励制度来构建的系统知识管理技术从信息技术的角度讨论知识管理的支持软件或工具知识员工的管理知识员工的职业生涯规划与企业的战略规划如何配合、知识员工的个人知识如何成为企业记忆、知识员工如何招聘与培养等知识学习管理企业如何通过五项修炼来使企业保持一种不断学习的状态222知识管理的过程结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，是知识管理的过程。这个过程是通过研究“5W1H”要素实现的WHY导入背景企业中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在，资源浪费严重；同时，组织规模越大，控制和整合知识资源的难度也就越大WHO主体知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，因而需要有针对性的人力资源管理方法WHAT客体包括信息、知识、知识资产等的创造、维护、发现、获取、过滤、转化和利用全过程WHERE地缘既包括企业内部知识资源的整合与开发，也包括外部知识的获取与挖掘，这里涉及知识管理的地点要素。要根据知识源的不同采取不同的管理手段WHEN时效要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来，并进行知识资产的管理HOW管理方案既有知识管理的制度体系，也有信息技术为平台的知识共享工具等内容23知识管理的目标知识管理的目标当然是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人以便使他们能够作出最好的决策。知识提取透过知识地图、黄页、超文件等等工具，让组织内的知识是显而易见的知识分享透过鼓励知识分享来发展知识密集的文化知识分配建立知识架构，如创造空间、时间与工具来促成人与人之间的互动、合作关系24知识管理的特点知识管理是过程、技术以及人的综合，是“协助企业组织和个人（PEOPLE），借助信息技术TECHNOLOGY，实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程PROCESS”。PROCESS知识管理是一个知识生产、利用的过程TECHNOLOGY知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑PEOPLE知识管理需要充分与人相联系总体而言，知识管理可以描述为“七分人、两分流程、一分技术”。25知识管理不等于IT管理、信息管理和文件管理知识管理不等于IT管理，尽管它涵盖了技术的内容，但技术终究不过是提高效率的工具。知识管理也不等于信息管理，尽管它涵盖了部分信息管理的内容，但其对信息进行管理的目的不在于直接辅助经营及管理，而在于将信息和过往知识一起进行管理从而创造新的知识资源，或用于验证现有知识资源的有效性和可信度。知识管理也不等于文件管理，文件管理主要乃针对现行的文件的进行搜集与管理，并提供需要的人进行阅览参考；而知识管理则以未来导向为思考方向，除了进行知识的搜集之外，更注重知识的分享、活用与创新，其利用知识为组织创造更大的价值。26知识管理的正确理念由于知识管理范围深广，所以常容易流弊于“只见树木不见森林”。目标比方法更重要知识管理的目标在于积累和共享知识资源以直接创造机构无形资产价值并辅助整个机构经营及管理的各个环节（包括最细微的业务环节和管理环节），而非为了积累和共享本身神重于形知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式，而非追求系统和形式完备无为无不为知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交流，而非增添负担和压力烦扰27知识管理的成功典范许多跨国公司已经运用知识管理实现了竞争优势的提升。壳牌石油公司制定企业发展远景规划道DOW化学工业公司专利管理英国石油BPAMOCO钻探能力毕马威PWC专家知识西门子从多样性中创造价值斯堪地亚在新的市场上套用成功的模式摩托罗拉长期低收益联合利华在成熟的市场上降低成本巴克曼实验室在全球扩散知识诺基亚缩短产品上市时间微软快速专业知识定位刘威（KNEWWAY），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的下载300G资料，公开课，内训策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电电子邮件KNEWWAYSOHUCOM3、知识管理系统知识不仅浩如烟海、经常改变，而且若隐若现、离散分布，欲求有效管理，非借助知识管理系统。31知识管理系统的三大内容知识管理系统的内容包括知识中心、检索系统和互动系统。维护有效的关系网知识管理首先要建立有效的沟通途径。他不但告诉我们哪些资源是可以利用的，还要告诉我们这些资源的有效程度，并根据实际的效果动态的进行维护资源列表如何有效的获取知识，如何给我们提供建议，是一个优秀的知识管理系统所应该具备的知识中心知识提取主要是从交流和其它资源中提取知识维护动态知识视图不论是知识的分类，还是索引，都应该具有动态的特征。相同的知识点对于不同的人来说有着不同的分类、索引方式，即使对于同一个人，也可能给予不同的考虑，对知识点建立多种视图知识检索知识本身还是需要有效的检索途径检索系统专家名录提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合互动系统知识管理系统不应该仅仅是被动的，相反，它应该能够积累的数据和一些规则提出一些有效的建议32知识管理系统的四个职能知识管理系统的基本职能有四外化、内化、中介和认知过程。外化是以外部贮藏库的形式捕获知识，并根据分类框架或标准来组织它们。只提供某种方式用以捕获知识并在线存储它们的技术位于最底层，例如镜像系统和数据库；而工作流技术则提供了稍高一层次的功能外化过程的下一层次包含了更为强大的搜索工具和文件管理系统，它们对贮存的知识进行分类，并能识别出各信息源之间的相似之处。基于此，可用聚类的方法找出公司知识库中各知识结构间隐含的关系或联系外化发展知识的相似之处外化的最终作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到你所捕获搜集到的知识内化明确、固定的知识的传送内化是设法发现与特定消费者的需求相关的知识结构。在内化过程中，你从外部贮藏库里提取知识，并通过过滤来发现与知识寻求者相关的东西。内化能帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通，并澄清那些与以往通过外化得来的知识相抵触的问题中介无声的知识中介将知识寻求者和最佳知识源相匹配，通过追溯个体的经历和兴趣，中介能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来认知过程知识的运用认知是经由前三个功能交换得出的知识管理终极目标。现有技术很少能实现认知过程的自动化，通常都是采用专家系统或使用人工智能技术，并据此做出决策33知识管理系统的五点要求能为企业创造效益的知识管理系统应具有以下特征情境敏感性应该能够理解知识要求的上下文情境用户敏感性应当能够根据用户的知识背景和经验对知识进行整理组织，这对于特定知识寻求者来说是最有用的处理灵活性应能处理任何形式的知识，包括不同主题、结构和媒介学习智能化应当了解它的使用者和它所贮存的知识，随着时间的流逝，它为使用者提供知识的能力应因此而不断提高建设性应能推断出用户的知识需求，并能超出用户所表达的需求对关联的知识作出提示34知识管理系统的三大层次知识管理系统的管理层次分三层战略层STRATEGICLEVEL高级经理的长远计划管理层MANAGEMENTLEVEL中级经理的监控操作层OPERATIONALLEVEL基础人员的操作35知识管理系统中的IT架构和非IT架构知识管理系统不仅要依靠IT架构作共享和传承，也需要非IT架构作知识挖掘和知识更新，这两大架构有着不同的优缺点和适用条件知识挖掘知识共享培训创新隐性显性隐性显性（隐性显性）（隐性显性）IT架构实现差优优优优差非IT架构实现优差差差差优36知识管理系统优化知识链知识就象水一样在组织内外流动，知识管理系统能够让水量更充沛、水流更有序。知识的收整采取各种手段和措施对企业的显性知识、隐性知识、内部知识和外部知识加以收集，并按一定分类方法将收集到的知识进行分类，使信息和知识从原来的混乱状态变得有序化知识的存储将经过收集整理的知识存入企业的知识库，同时提供方便的检索和更新手段，以便员工充分利用知识的利用通过员工之间的相互交流和学习，对知识库中的知识加以利用，将知识融入企业的产品和服务，能够创造和发现新的知识，实现知识的价值知识的评价通过对已有的知识进行价值评价，可以调整知识收集整理的方式；可以更新知识库；可以提高员工利用知识的积极性，并帮助改善员工利用知识的方法二、为什么需要知识管理我们已经进入“知识时代”，欲谋生存求发展则必须将知识管理纳入企业的整体战略和经营运作中去。知识管理不仅能作为战略武器不断支持企业的长期可持续发展，而且能作为战术武器直接辅助企业的日常经营管理。1、内外部环境变化驱动知识管理推动知识管理发展的因素源于内外部的经营信号刺激外部刺激全球化趋势在全球市场中进行管理与控制在全球市场中进行竞争全球的协作工作全球的配送系统经济的改变以知识和信息为基础的经济生产力新产品，新服务以时间为基础的竞争缩短产品生命周期扩充员工的知识管理IT技术普及计算机和通讯产品的价格的下降，使得信息技术产品变得易于获得，而计算机网络则为企业员工提供协同工作和相互学习的廉价工具竞争的加剧使企业比以前更需要保持与创造自己的竞争优势，减少因重复的劳动、多次发生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失组织的改变扁平化分权适应性强分布式，独立式低的传递和协同的费用协同和团队工作合作的要求企业并购频繁、不同企业间的合资合作使单个企业的知识基础将发生变化，这些活动促进了组织对知识管理采取支持的策略对共享、协作与合作伙伴、客户、供应商、雇员互相学习的强大需求内部刺激知识化由机构资产/资源的无形化和知识化机构经营及管理方法的复杂化和知识化2、知识管理提高企业管理的效率企业管理有5个层面，最终管理效率的提升取决于知识管理的能力。层面内容无效表现追求有效性的途径第一层面战略有效将帅无能，累死三军战略管理第二层面模式有效规模扩张，收益递减组织整合第三层面流程有效姿势不对，拉伤筋骨流程再造第四层面活动有效加班加点，不见成效知识管理第五层面员工有效态度很好，成效甚低学习型组织事实上，企业的核心竞争力越来越多地来源于有组织地学习知识的能力，知识资源已经比其它一切有形的资源战略性得多（从某种意义而言，人力资源不过是知识资源的载体而已）3、知识管理的巨大作用知识管理除了能在知识领域构建强势平台之外，还能渗透入各个职能与流程的运转中，一个有创造性的知识管理体系在任何实际商业运作中都能够实实在在地提高效率和生产率，以及增加收入和降低成本。知识资产的改变经营绩效的改变有计划地建立机构整体以及各个部门、各个岗位的专业知识体系有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员推动机构知识资源的形成、储存、共享、交流及应用有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门、各个岗位所需的专业知识资源推动机构内专业人员持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资源，用于各个部门及各个岗位的实际工作（辅助决策、辅助实施、辅助考评）以获得良好的工作绩效向知识型、学习型的机构发展，优化机构文化，提高机构整体凝聚力降低由于人员流动和知识老化、弱化所引致的经营风险增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲促进组织内部的知识流通，提升个人获取知识的效率有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能提升组织个体与整体的知识学习能力形成有利于知识创新的企业文化与价值观鼓励思想自由，培育创新精神分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力提高风险管理的能力协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间通过减少反应时间来提高为客户服务的水平记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质，增进顾客服务透过知识分享，避免不必要的重复工作，加快作业与学习速度，降低成本缩短产品/业务开发周期，通过快速向市场提供产品和服务来提供收入通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率建立企业优良形象与商誉，并提高吸引、保留以及发展人才的能力，建立竞争优势提高组织智商，把众多的高智商人才拧成一股绳，增加组织整体知识的存量与价值避免组织失忆，保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展应用知识以提升技术、产品、与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力协助组织发展核心技术能力识别为员工、企业以及股东创造价值的新方法在企业规模扩张或缩减中，都能够充分利用贯穿组织的技能和知识在实践中已经有不少案例，证明了这一点。增加销售一家超市连锁店发现啤酒和尿布之间的某钟关联关系，使得两种不同类型的产品的销售额同时得到了增加加快反应一家化学制造厂因向其一线销售队伍开放了公司的知识库，从而提高了它的客户服务水平，并缩短了销售周期降低成本一直将知识管理看作为是“智力资本杠杆”的福特汽车公司，于1996年到1997年间实现了超过3亿美元的费用缩减，而其中的241亿美元可直接归功于其所采用的一套知识管理技术最优经验答复系统。更令人吃惊的是，这样巨大数目的费用节省来自于由内部网络WEB开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统，而其回报率却高达百分之几千三、需要何种知识管理然而知识管理的道路是曲折的，前面时常潜藏着浓重的黑暗，甚至泥泞下面就是深潭，其成效却常常可遇而不可求。1、知识管理的五大难度专业性强知识管理主要涉及到企业中人的因素，复杂性比较高，影响因素较多意愿不足传统型企业由于自身可供管理知识不多，对知识管理兴趣不大缺少标杆企业知识管理没有先例可循，咨询顾问公司和企业都在摸着石子过河实施乏力实施知识管理的企业对知识管理的重点和难点判断不充分，前期对知识管理的前景描绘归于乐观，实施后对项目的跟进和问题的解决能力不足，导致项目无法圆满不知所以企业内没有形成一个有效的知识管理市场，知识管理效果无法评估，持续改进难度较大2、知识管理的五类失败信号知识管理只是一种时尚观念狭隘知识管理的目标仅是为了“知识”管理知识管理是对职业服务公司及其他智力型企业而言的盲目相信技术供货商或顾问公司对效能的承诺技术主宰知识管理，用技术联系代替人际交往知识管理意味着需要运用昂贵的技术，尤其是采用许多新颖但不实用的技术平台知识管理意味着创建巨大且难用的数据库迷信技术选择一个技术导向的项目负责人，而忽略了使用者真正的需求缺乏知识管理战略规划，没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理失去驱动力聚焦于过去和现在而不是未来知识管理方案没有一个具体的商业目标没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来没有对知识的可操作定义做一个明确界定认为知识管理是静态的战略模糊对知识库的过分强调抑制了有效的知识流好的知识管理仅是由得力的CKO或CLO驱动的未获最高决策阶层的支持未获各功能主管的支持由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动将知识管理的任务分配给某个个体（如CKO），知识管理与分享没有成为一线员工和他们领导工作的一个关键部分公司忽略了建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化组织不良没有认识到管理知识某种程度上就是要创造一个共享的“背景”缺乏有效的项目管理仅仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西对隐性知识没有给予足够重视，对于思考和推理不予重视只注意累积及传递组织内部之知识，而忽略企业外部更有价值之各种型态之知识库将知识和其使用者分离开公司忽视了使知识管理这个概念深入雇员心中，未能有效宣扬知识管理之理念过分承诺以致造成不切实际的期待忽略人的因素，造成员工的抗拒操作偏差眼高手低导致知识管理实操的失败没有时间学习/复杂的系统使用者工具的选择不当及没有提供适当的技能方面训练忽略在人事和科技后续的支出以为当知识管理系统开始运作，项目工作就结束了错误的衡量过程公司不能使雇员与时俱进，用户无法看到个人的收益3、知识管理的十四条成功原则1、为有效实现知识管理，要有充分资金的支持2、有效的知识管理需要人和技术方案的结合3、知识管理某种程度上会牵涉到组织的“政治”行为4、知识管理需要有顶层的全力支持，加上知识经理领导最聪明的运行团队来推进5、知识管理的效益更多地来自于知识地图而非模型，更多地来自于市场而非组织的层次结构6、分享和使用知识通常并不是一种自然的行为7、知识管理意味着改进知识工作的过程8、导入流程及知识领域必须创建优先顺序9、创建专业且最具时效性的知识库，放上知识库前由专家审核过10、选用适当的软硬件及适当的信息部门人员11、创建评估的文化12、能够获取知识仅仅是开始13、知识管理永无终时14、知识管理需要制定一种知识协议在知识管理方面，GARTNER公司提供了以下检核表供我们参考知识管理项目需要做的知识管理项目需要避免的确保业务的目标和问题被完全理解而不是由技术人员来寻找业务问题无法取得高层决策者的支持在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品实施开发和推广的工作在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目不要低估了开发，推广和支持的费用不能很好的评估项目进程忽略了动机、流程所有权和责任的问题项目的管理头重脚轻刘四、如何进行知识管理知识管理犹如夜海行船，要保证知识管理项目的成功，必须有系统周密稳健可行的知识管理流程的指导。科学的知识管理流程能够象灯塔一样，照亮不确定的未来以及常常会视而不见的“盲区”，有计划有步骤地释放知识的巨大力量。以下是从规划到实施的知识管理“四步曲”，它覆盖了知识管理的关键驱动力量。五、实操步骤一知识管理战略规划行动未举，战略先行。知识管理战略规划是对企业导入知识管理体系的全面谋划，首先通过分析知识管理现状，找出差距分清重点，确定可能的方向；其次通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，形成知识管理的目标与战略。1、分析知识管理现状现状分析是对现存的知识资源的“盘存”，是对现有知识管理状况的“体检”。11现状分析的3个作用前期准备完成知识管理的前期准备，为制定目标与战略打基础职能研判协助企业对各个部门以至岗位的职能及运作进行系统化的分析和规划参与者规划对企业经营及管理的各个流程中各个部门的参与和协作进行系统化的规划12现状分析的内容121知识资源的需求企业必须详细分析机构整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式等情况。以下是某工业品公司知识资源的需求分析知识需求者知识资源董事会总经理管理委员会内部审计竞争情报战略规划风险管理知识管理研究及开发采购及资源管理生产管理服务管理市场及合作关系销售及客户关系消费信贷管理工程及项目管理财务及融资管理人力资源管理行政后勤管理信息技术管理公共关系管理法律事务管理市场及客户分析确定客户的需求衡量客户的满意程度把握市场及客户期望的变化制订经营战略战略分析战略制定战略实施战略控制RD新产品及服务的概念及计划设计开发产品及服务的原型改良现有产品及服务测试新品种及改良品种准备投入生产产品及服务开发过程的管理推广及销售建立市场推广及营销战略销售产品及服务客户定单的管理生产及配送计划并采购原材料生产加工产品及材料的运输生产及配送的管理收款及客户服务开票收款提供客户服务回应客户问讯行政及后勤管理ERP人力资源管理知识资源管理财务管理及实物管理员工安全及健康公共关系管理体系的管理122知识资源的供给企业同时应考虑可以提供哪些领域的知识资源以及这些知识资源的可靠来源。以下是知识资源一般的供给源人际源资料源活动源2、确定知识管理目标与战略现状分析是“水”，目标战略才是“舟”。现状分析本身不是目标，确定知识管理的目标与战略才是关键所在，而知识管理的目标与战略一定要与企业的经营战略紧密联系在一起。归根结底知识管理必须有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。21知识管理的目标知识管理的目标最终将是打造企业的竞争优势，从广泛的意义而言，知识管理目标有三个层次效益目标实现企业核心竞争力的建立或增强实现企业执行力的落实实现企业生命力稳固与创新持续与增强实现对经营管理战略的支撑效率目标决策支持知识管理确保领导决策水平岗位技能知识管理确保工作质量水平规范协作知识管理确保工作效率水平氛围文化知识管理确保工作激情水平效能目标新员工融入团队或企业的过程，有了知识及科学且高效获取知识的平台领导取得决策信息与知识，有了顺畅的渠道和平台领导对任务下达到各级及执行情况，有了随时随地监控的平台领导集体的决策过程有了规范化、科学化的程序员工在业务接手前有了取得相关岗位经验技能知识的渠道与平台业务或事务的过程化工作有了科学化、标准化的知识化协作流程平台业务或事务的单人化工作有了帮助和支持性的知识化协作平台业务或事务的多人并行化工作有了知识化协作空间领导对员工、员工对领导、员工对员工，有了相互欣赏工作成绩的平台员工有困难时，有了得到专家、顾问或经验者无条件帮助的平台员工有看法、有意见时，有了发表意见的场所员工对前途、对理想疑惑时，有了得到解答的平台员工工作告一段落时，他的经验、成果、总结、收集的资料等知识有了沉淀在企业并变成企业的知识的平台企业知识能够通过点评、优化、固化的过程变成企业的经典知识或核心知识，有了真正的核心竞争力然而从MBO的观点而言，目标最终需要量化为指标才能驱动商业体系，以下是三星SDS公司2001年知识管理的主要指标指标别案例表现知识文档的数量总计18万2千多条知识知识文档重用率全年平均有效知识运用次数931600次直接指标节省查找知识的时间每运用一个知识平均节省时间757分钟节约成本全年节约2000万美元间接指标提高质量项目的缺陷率从1999年的10降低到了2001年的522知识管理的战略知识管理战略源自于企业的经营战略，是“众神殿”上的一员，从经营战略到知识战略的过程如下确定公司的总体战略目标由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”知识必须有积累；“有规模的”知识必须能在大范围内共享；“高科技的”管理的知识必须能提炼成高附价值的确定公司知识管理的重点领域是哪些采用“平衡计分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序力争找到投入最小，见效最快的环节可以在企业内部起到示范的作用对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析分析该项业务环节或流程想要做到什么而做到这些必须具有什么能力需要对这个环节进行知识管理的内容制定相应的知识管理战略根据上述分析，该项业务环节或流程的知识需求是哪些得到这些知识的障碍在哪里制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。KM战略是一个战略分解的过程，层层抽茧才能丝丝入扣。以下是一个典型的知识管理战略制定案例六、实操步骤二知识管理体系规划战略是“太阳”，体系就是“九大行星”。知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的。以英特尔为例，它认为知识管理体系可以被分成四个大的部分知识创造，知识的结构，知识的分发和知识的应用。1、知识创造调查研究集体讨论战略规划综合集成2、知识结构数据和知识数据库所索引培训开发成文报告知识管理工具3、知识分发互联网和内部网教育和培训电子邮件读物浏览器和用户界面安全预防4、知识应用问题解决战略规划决策制订管理和规则1、定义知识知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的流程；建立知识体系架构；梳理各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。11三种性质的知识从支撑经营运作的角度而言，企业知识的内容有三种性质管理知识、业务知识和基础知识。这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起宏伟的“知识大厦”。知识性质对应流程具体内容业务知识业务流程工作经验、体会与方法、工作计划总结、工作成果（报告、报表、结论）、工作相关信息、工作基础知识、工作制度以及专家头脑中知识等管理知识管理流程战略规划报告、经营计划方案、经营运行数据统计信息、顾问调查和分析报告、行政人力资源信息、人力资源流程，人力资源制度、财务报表统计信息、财务管理制度、财务运行流程、信息管理措施、信息设备管理制度等基础知识无基础KM知识（知识管理理论与实践、IT知识等）、基础理论知识（工作相关岗位所必须具备的各学科理论与方法）、基础产品知识（产品介绍、产品基本特性说明、常见故障处理等）和基础环境工具知识12四个层次的知识“远近高低各不同”。每一种性质的知识又会分为不同的层次，企业知识的内容有四个层次知识层次内涵内容来源思想层知识指导企业和员工开展工作，明确工作方向、目标的思想思路企业的理想、规划、战略、策略、管理理念、文化观念，协作模式和运行发展状况等一部分由企业高层的领导产生、一部分由企业各级汇总，还有一部分由专家，顾问人员提供资源层知识当目标和方向确定后，开展工作、调度资源的方式方法包括人财物的计划、组合、调配方法或方案，任务协调推动方案，人员适应任务的培训方案或办法等主要由中层管理者去设计、总结并应用事项层知识当资源调度完成后，在资源上开展各项事务（或业务）也需要方式方法事项工作的安排计划、事项工作的考评办法、事项工作进程、事项工作督办和激励方法等主要由各项事务（或业务）的主管，主办人员去设计、调整、总结和应用操作层知识当事项分配后，支持事项操作的相关知识工作作业规定、作业安全须知、作业岗位的经验、作业工具设备使用办法、作业对象的说明或认识、作业的每一个阶段结果总结或报告等一部分由上级管理者给操作者设计和配备；一部分由岗位上的员工体会和总结2、创造知识内容才是真正的“王子”，定义知识之后，我们必须能够去创造、产生知识。21知识创造循环知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换，经由转换的过程，可同时扩展内隐与外显知识的质与量。日本的管理学专家NONAKA（野中郁次郎）定义了组织知识创造的SECI螺旋模型，此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。社会化SOCIALIZATIONS由内隐到内隐；藉由分享经验从而达到创造内隐知识的过程，社会化的模式常由设立互动的范围开始，这个范围促进成员经验和心智模式的分享外在化EXTERNALIZATION由内隐到外隐；将内隐知识明白表达为容易了解的形式，以传递与他人。具体化通常由对话或集体思考开始，利用适当的隐喻或模拟，协助成员说出难以沟通的内隐知识结合COMBINATION由外显到外显；将观念加以系统化以形成知识体系的过程，这种模式的知识转换牵扯到结合不同外显知识体系，结合的用途在于结合新创造的与现存的知识，使它们具体化为新的产品、服务或管理系统内化INTERNALIZATION由外显到内隐；与边做边学息息相关，当经验透过社会化、具体化与结合，进一步内化到个人的内隐知识基础时，其即成为有价值的资产22知识状态模型显性知识指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源；如经过滤及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源；如经验、构思、洞察力、判断力、机构文化下的行为模式等。23知识转化在企业实施知识管理的过程中，隐性知识的显性化是重要的环节，可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化具体的推动方式归纳如下目的步骤具体内容发现把在人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来挖掘对数据进行有目的分析、统计，表述出他们所代表的意义及其背后的规律动态隐性转移到动态显性引出通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来，然后“沉淀”下来成为可读、可见、可听的知识试用对我们设计的工作制度或办法，在工作中去试用或暂行修正对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改判断对提出来的认识，如报告、介绍、阐述、说明等，请大家一起来判别其正确性动态显性转移到静态显性固化成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识宣传把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工普及在工作中正式地采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等，并使大家在工作中形成习惯培训对新的规范、制度、方案和其它认识，通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握静态显性转移到静态隐性默化记忆在头脑中，成为有知识的头脑3、知识整理体系杂乱无章犹如珍珠混于鱼目之中，反而看不清楚珍珠所在，未经整理的知识是没有价值的，有时候反而是负价值，所以企业需要对已经创造积累的知识资源进行进一步的划分，使知识各安其位。31分类的整理要整理首先必须有分类，标准的好坏决定了分类的清晰程度。职能分类法。按职能进行分类。主要按照部门主体业务职能的逻辑顺序，针对部门管理人员，积累和共享相应的管理知识业务流程分类法。针对主体业务项目，主要按业务流程分类。针对做项目的业务和开发人员，在各知识节点上积累和共享业务流程所产生的知识客户分类列表法。按照不同客户分类，积累一整套以相应客户为中心的知识。针对客户联络人员，对不同客户建立相应知识体系行业分类法。按照行业或者核心项目进行分类，积累行业应用知识和项目研发知识分类逻辑人力知识分类法。结合人力资源的知识分类，规划并发展个人的知识体系，定位企业的内部专家体系。针对公司员工和人力资源部门，积累并共享相应的人力知识设计并应用适用各种业务的简单知识分类逻辑，使员工能够快速找到所需知识资源应用企业的知识分类体系，使员工掌握知识分类的基本方法，以培养良好的知识管理工作习惯使组织知识积累走向标准化和规范化分类应用重点知识提炼。对重点知识的共享、提炼、加工、创新，进一步提升组织智商32要素的整理有了书架，还要看书的内容。下面以某工业企业在战略规划上的知识要素整理为例战略规划KNOWWHATKNOWHOWKNOWWHYKNOWWHO信息资讯统计数据分析方法实施方法原理说明专题分析专家顾问同行同道管理方法研究报告专业机构战略分析分析宏观环境分析产业与竞争情况分析市场及客户构成分析既有战略的有效性战略制定设计企业的愿景选定经营范围设立成长方向建立竞争优势战略实施业务与管理流程建立战略伙伴联盟收购兼并及内部重组业绩管理体系组织架构战略控制设定控制标准差距反馈修正行动4、分享知识知识的力量在于有多少人去掌握知识，知识只有经过大量传播后，才能产生价值，否则知识库只是“垃圾库”，不但不能书香沁人，反而臭气熏天。然而凡是知道知识管理概念的人都知道知识的共享是知识管理中的一个难题，甚至许多机构把知识共享作为知识管理实施的重要目标之一。41知识分享的阻力尤其是隐性知识，常常是个人经验、努力和灵感的产物，被视为个人的“财产”，要想贡献出来，当事人甚至有被“偷”的感觉。常见的的知识共享阻力有1成员间缺乏信任、不同文化、无法共通的语言2对工作生产力定义狭隘、没有分享知识的习惯3相信官大学问大4无法容忍错误5缺乏吸收能力42克服共享阻力如果不能克服知识分享的阻力，知识就不可能真正地进行传播，泛上水面的也只是废弃物。现象原因对策员工不愿意共享知识传统文化影响作为组织中的一员，既有与别人竞争从而保持自己竞争力的诉求必须制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行在制度的基础上形成公司愿意共享知识的文化，通过文化的作用让共享知识成为员工的一种自我行为员工没有能力参与共享知识员工不知道自己需要什么知识员工想参加共享，但找不到他所需要的知识和专家通过人力资源管理机制和各种培训提高员工的素质和能力能够提供员工一个可以找到知识的环境共享知识的过程太困难知识共享是一个烦琐的过程，员工不能很容易的做到知识共享花里胡哨的IT技术整个系统要以简单为目标，以方便员工使用为出发点5、利用知识知易行难，放在书架里的百科全书是没用的，储存于头脑不运用于实践，企业并不需要这样的“博物馆”。利用知识有两种基本策略。51标准化策略与个性化策略标准化策略标准化策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略个性化策略个性化策略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享52策略的使用条件在确定选择哪一类型的主导策略时，应进一步考虑如下几个问题公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是标准化策略如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么个性化策略就很有效公司拥有的是成熟的或新颖的产品如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，标准化的方法最有意义有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题6、固化知识知识很容易象时光一样流逝，要固化知识就必须用到IT系统，然而目前的知识管理IT系统鱼龙混杂，GARTNER提供了一个判别合格的知识管理系统的检核表文档管理是否具有数据摘要METADATA，纪录数据分类、摘要描述、纪录来源、定义是否具有文档版本控制、签出签入CHECKIN/CHECKOUT功能所有历史版本及更改历程是否都能保存在系统中，提供查阅能否纪录用户对文档的意见，以便进行更改、更新文档生命周期的管理是否都能自动化由发布、审核、权限设置，一直到文档过期检查，能结合工作流程工具，自动进行安全及权限控管系统是否能设置帐号及层次结构式群组能，以便在系统中各子系统应用是否具有优於FILESYSTEM的权限控管功能，对於每一份文档可以设置不同的读、写、编修权限并分为群组及个人层级知识循环除了现有数据的管理之外，能否保存工作中生成的知识例如群组讨论、工作管理等功能是否提供用户之间交互的工具例如意见反馈、评分与建议等，增加用户参与感是否能由系统提供的机制中，清楚地得知用户的参与及贡献度，并能由用户反馈、使用频率中明确地判别知识价值支持多种数据来源不同格式的数据是否都能被保存於系统中，创建一致的变址卡及关联链接系统是否能连接远程数据库，让数据来源不限定为同一部主机的档案系统能否将相关数据集中存放，以共同的变址卡进行标示即使档案的格式不一、来源不一信息检索能否对所有的数据进行全文检索包括数据库数据、网页及各种格式的档案是否能设置不同的检索量程，针对特定的功能模块、或特定的分类目录进行查询能否针对查询结果进行更多高级查询例如缩小查询量程、查找相关文档等系统环境系统是否建构於一个开放的系统平台，不限在特定的操作平台上才能正常运作，并且都保持极佳的效能系统是否能和其它的应用系统进行集成必要时，系统供给商是否能提供API，以便进行各种企业应用系统集成用户在使用系统时，是否可以随时随地存取，不限定在安装特定程序的计算机系统是否允许弥散管理，对不同的模块分别设置一至多位管理者扩充能力这个系统的进程能力是否足够支持公司所有同仁上线未来随着公司的发展，用户规模逐渐增加时，这个系统是否能很容易的扩充、增强进程能力为了预防系统损毁造成的损失，这个系统是否能方便地备份、还原这个系统是否具有NTIER的分布式进程体系结构支持多话言这个系统是否提供两种以上不同的常见语言操作界面系统在保存不同语系的数据时，是否都可以正常运作、没有问题尽管IT系统极为重要，然而它只是一种实现工具，它不是知识管理本身，它本身不能定义知识和创造知识，把这两者等同起来是目前知识管理实践中的屡见不鲜的误区，正如把CRM等同于CRM软件一样。六、实操步骤三知识管理实施安排姿势再漂亮，总不如临门一脚。知识管理中重规划轻实施的倾向也是一大误区，由于轻视实施所以注定不能实施，知识管理也就成了中看不中用的“花瓶”和劳民伤财的“一把手工程”。然而市场不相信眼泪，只有执行才会有执行力1、建立知识管理部门知识管理本身是一项系统性工程，没有组织则必不能成方圆。为了推动知识管理的有效实施和日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门并配备相应技能的人员，否则知识管理必然将面临随波逐流和虎头蛇尾的境地。11核心层与外层从战略到战术的视野，知识管理部门分为核心层和外层，各有其职责范围，各有其着力点核心层制订与知识管理相关的战略、运作机制和管理准则统一规划、开发和检测知识库和管理软件功能组织和管理机构所需的通用知识资源（发掘内部知识渠道和外部知识渠道）策划大型知识管理宣传活动和交流活动外层具体实施和操作有关的战略、计划和具体宣传及交流活动在基层推动各部门和相关人员积极有效地参与机构、部门、岗位和个人的知识管理工作（如贡献知识资源、提供意见反馈等）实施知识库和交流平台的日常管理（内容维护、信息发布、奖惩实施等）和协调工作（组织特殊需求的知识资源和专家渠道等）12知识管理部门常常为人忽视的是知识管理不是一个技术概念而是一个商业概念。因而企业的知识管理部门不应该由信息总监来主管（信息总监适合领导IT部门的知识管理），而应由知识总监（CKO）来领导知识管理，庶己可以名正言顺。121知识管理部门的组织在一般情况下，知识管理部门的组织将以知识管理委员会为领导和指导机构,在各部门和分公司设立专职经理负责实施知识管理与应用推动，相应地制定各岗位主要职责及其权限，确定12名专职或兼职的知识管理关键成员人选，负责具体的实施工作。以下是一个典型的知识管理部门的组织以联想为例，张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。联想的知识管理部门在很多工作上都需要与各个业务部门相互配合，这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。知识管理部门在知识流管理上负有如下职责知识库的管理和维护删除垃圾知识，整理有效知识形成知识通过等知识编制过程，并决定知识是否发布。添加已经成熟的经验，技巧等知识，加入知识库知识的删除知识管理者把无效知识，垃圾知识删除知识的编制知识管理者把提交的知识进行合并成有效知识知识的通过知识管理者把有效知识通过进入知识发布平台知识的发布知识管理者在知识发布平台决定那些知识可以发布知识的添加知识管理者把常见的知识的提交知识的奖赏结合知识的提供者，知识的有效性，给知识的贡献者奖赏122全员参与知识管理犹如单靠营销人员的努力不可能建立营销导向的公司，单靠风险管理部门的努力不可能建立风险导向的公司，单靠知识管理部门的努力企业也无法成为