猪药经销商如何进行团队管理

猪药经销商如何进行团队管理本栏目主要包括引领兽药经销商提升现代经营意识，指导其进行市场竞争、产品陈列、促销、选择广家、了解客户需求等，目的是提升经销商素质、吸引指卤更多人才服务于兽药经销商等欢迎来稿。EMAILSYSCZN163COLL1森隆措药经销学院特别棋稿联系电肌2川8山叶飞，土飞圄猪药经销商如何进行团队管理张翔河南森隆兽药有限公司近期笔者走访了不少行业内的经销商，发现在经历了是如何再增加人，增加规模。这15年来最差的半年猪价行情后，在养猪行业的产业链3夫妻型门店自聘技术员上各个环节都发生了很大的变化一一两极分化。无论是企这种模式是也是目前在乡镇上或部分县级经销商那业、经销商、养殖户还是个人都出现了，一部分向前走积极里的主要形式，并且已经逐渐走向门市团队建立的雏形。进取，面对问题在积极的找办法，抓机会谋求新发展另一但存在的问题有，一是如何效率提高，留住人二是如何再部分则在停步不前或是向后退，甚至对这个行业已经失去扩展团队的问题。了希望转行做其它的。行情差、两极分化现象的出现正是4夫妻型门店自聘技术员厂家技术员厂家业行业重新洗牌与整合的一个过程，这对于行业内的人来务员说，是一个机会，是一个最好和最差的时代，强者快步引领这种门市借用各种资源已经建立了把兽药做大做强潮流，弱者感慨年华易逝，谁把握住机会，谁就能掌控住未的初级平台。存在的问题一是如何利用好厂家资源，二是来。如何让人员整体有效率。对于绝大部分猪药经销商而言，想发展还需解决某些5有聘请业务、技术员，并借用厂家资源，半公司化运营关键问题上的一些偏差。如哈尔滨有一个经销商用十几个人的团队五年间做到了全省销售量第一相反的在他附近这种经销商目前是在全国比较多件的，并且还在逐渐有一家做了近二十年的经销商，不重视团队建设，员工队增加，这类经销商基本每年销售额都会在300万以上，是伍能力素质很低，事事处处都要老板亲力亲为，现在每年在当地属于数一数二的经销商。这种经销商在团队管理上的营业额不到800万，比鼎盛时期下降了1000多万。中国的问题主要是工作效率、可控性、人员稳定性，而增加销有两句俗话很好众人拾柴火焰高、一个人即使浑身是量。铁也捻不了几根钉，这都从分说明团队组建的重要性及6完全的公司化运营迫切性。这种经销商已经建立起了销售团队、技术团队及财务中国养猪业未来十年是大发展的黄金十年，是规模管理制度，在行业内属于领先的，销量基本在500万以上。化、现代化、精细化最关键的十年，单打独斗的个人英雄主现在存在的问题是如何建立起团队内在的管理体系和流义时代已经结束，团队才是最关键的，若是以上问题得不程，如何培养团队及老板如何解决不累的问题。到解决，团队建设都是空谈。二、经销商团队管理最重要的问题、猪药经销商现状及在团队管理上的需求一为什么招不来人，即使待遇不错不同的经销商因为处在不同的发展阶段面临的问题1不愿意招人也有着不同，在这里先说一下，在兽药行业猪药经销领域很多经销商不愿意在店内雇人招人，甚至不愿意使用内，按照团队状况来区分的话可分为下几类经销商厂家的技术员的主要原因是，这种经销商自身能力特别1夫妻型门店强，对于招来的人或厂家的人员看不上另卢种是担心厂以自己或者是夫妻两人为经营形式，以技术立店，自家的人做自己的养殖户、或是担心培养人培养成竞争对己下去跑业务以做为立店的根本。所存在的主要问题有，手，影响自己的生意、或是以前招过人但很快离开并且影一是不愿意招人二是招不来人。响了自己的生意，而对用人深恶痛绝不愿触及。2夫妻型门店厂家技术员这种情况在现在的行业背景下也有不少的变化，一是叶这种模式是目前在乡镇上或部分县级经销商那里的每位经销商都是双拳难敌四手，其他门市人很多，自己的|里主流形式。存在的问题有，一是如何用好厂家的技术员二技术再好，能力再强，也做不过别人，随着规模化猪场的增|歪编辑部电话031186108962I罔2014年第07期州WSYSCZN4FF66FF加，散养户在减少，疾病在减少，走出去做好服务必然是最其实就像很多企业都在把工作做踏实了，如森隆就在关键的，这就需要人再一个就是，在养猪微利化，猪场枯提倡业务经理帮助客户做猪场，帮助经销商做大，森隆自燥留不住人，兽药经销生意也难做的情况下，实际上做为然也就做大了，这样的业务经理肯定可以利用的。优秀的猪药经销商招人是越来越容易招最后就是做为经会议制度，很多经销商没有会议制度通过会议解销商最担心的信息泄露，被厂家抄底的情况，现实中确实决问题总结工作内容还是非常有效的，故有效的会议很关也遇到不少，这就是选择厂家的问题及厂商关系处理的问键。题，以及自身实力塑造的问题。笔者认为，整个行业的猪药解决问题的机制要形成，业务模式要形成所有的老经销商决定未来成败的，将来不是技术，而是培养人管理板有一个事情是一定要做的，就是和团队一起总结出自己好人的能力。的业务模式，若把所有的困难都交给员工这样的企业肯定2是自身吸引不来人做不大。这种情况也是比较多的，一种是确实难吸引来人，很三为什么留不住人总培养竞争对手多经销商老板不学习，不看行业媒体，不开会，不做大猪愿景缺失很多经销商发展没有愿景，甘于在当地的场，不付出，总对别人有戒备，知识结构老化，肯定招不来市场地位，没有发展的长远目标，这样员工肯定不愿意长人也吸引不来人而另外一种则是思想的局限，没有具体留，即使留下来也是暂时的，制定愿景也是很多老板的任的措施和方法招来人。况且现在大部分的主流经销商已经务，当然把愿景形成共同的目标也更难。逐渐不仅是60后、70后或80后了，80后、90后的行业内制度缺失为什么培养成竞争对手很多经销商对于人也越来越多，并且80后、90后和70后、60后有着很大员工工作内容根本没有管理，核心客户自己根本没有拜访的不同，思想、兴趣点、知识结构都不一样，对于如何招来过，更不用说客户资料、拜访记录了及和给核心客户发短人是方法也是不同的。信、打电话沟通了。生意是共同做才能做大，适当的牺牲一点，反而得到尊重缺失80后90后员工很多时候有自己的想法，的更多，生意在现有的基础上增加一倍两倍增。对于基础因此对员工的尊重也是很多企业成功的因素。制造平台，薄弱一些的猪药经销商，要想招来人，就必须舍得，要么给让有能力的人把能力发挥出来让他成长。很多员工的离职高一些的基础保障，要么一定要适当给予股份薄弱的经绝大部分并非待遇问题，而是与自己是否被老板看重的心销商不给股份找人难，FEL老板要绝对控股，至少70以理有关。上。当然对于合伙的生意是另外一回事，但合伙生意本来不能有效沟通有的经销商生意越做越大，内部的沟就难做，两人股份各对半肯定难以长久，在畜牧行业合伙通机制反而没有形成，很多人的感情因素无法照顾到，就生意中一定时间内肯定会分开，因此老板的地位还是一定导致内部不顺畅。要明确，这与给予一定的股份是两回事。笔者曾接触很多核心管理没有抓好企业核心的内容老板一定要掌握经销商，其表现的很现实，对下属不放权、不信任也不帮或管理也是解决风险很关键的内容。助，很难能招来人。四为什么团队离了自己就不行自己做的太累3招不来合适的人这种情况在兽药行业特别多，很多经销商也向笔者诉员工并非有能力的就一定要用，品德更重要，有缺点说过，生意也不错，就是太忙，太累，真想换个行业。但换个的就不一定不用，如西游记团队为什么能成功，就因为西行业就真的就一切OK了吗并不然，最重要的有以下原游记团队的包容性。在目前的畜牧行业，招来合适的人还因。是需要一些技巧与经验，毕竟行业内确实存在着培养竞争互相的职责老板一定要重视高层设计，在很多不顺对手的情况。无论招聘什么样的人，合适的就是最好，只有畅的企业里，老报、经理、员工的职责基本是错位的，老板合适才最能发挥价值。在做经理的工作，经理在做员工的工作，员工无工作可做。二为什么工作效率低无论怎么严格管。在猪药经销门店和企业中同样也是这种情况，对于经销商在很多经销商的门店里，人也不少，但是效率低，从很老板，笔者认为有几样工作是一定要做的。多经销商团队的实际情况看，大概有以下原因如外界的学习和交流、门市各人职责流程的设计、绩老板或管理者没有以身作则要想执行好、团队气氛效考核制度的建立、薪酬制度确定、核心商业模式的设计、好，老板肯定有带头作用，老板干不了的让别人干，老板不关键问题的共同解决、核心推广产品方案及核，心厂家的确愿意干的让别人干，只会让员工没有归属感，那也就自然定、内部会议的参与、核心养殖户的沟通、工作内容的监督没人干活了。抽查、财务检查、外部资源关系的协调等等，企业能否做大团队气氛不佳，有特权人物有关系户老板亲戚有不在于经销商老板所有事情是否亲历亲为，而在于上面的制度不依，不起带头作用，只起坏的榜样作用，从而导致团事情是否做好，大企业小门市的差别也就在于此。队没有激情，互相精力没有用在把工作做好上，认为干好流程设计企业就像一个机器，把流程设计好，所有人干坏都一样，有关系才最关键，那自然就没人干活了。都按照流程走，就自然好了。没有细纹的可执行的绩效管理制度干的好的重桨，要用人选合适的人，用合适的人是老顿的关键工作。干的不好肯定要罚。学会放权在以上所有都理顺的情况下，作为老板就厂家业务员、技术员资源利用问题合适的厂家、合可以选择适当的放权，工作之余喝喝茶、休闲休闲就可以适的人肯定要用，这是资源，但在笔者多年的畜牧行业实了，否则就是肯定还会出问题。践经验来看，很多时候经销商不会用也不敢用，不会用是目前正是行业最重要的转型期，也是所有猪药经销商在分工如何明确具体内容如何管理上不敢用是怕技术员转型最好的机会，行业正在加快走向集中的步伐，快人一严了不干就没人。这也导致具体工