某彩棉服饰公司绩效考核管理制度

内部资料注意保密顶呱呱彩棉服饰有限公司绩效管理制度2007年5月目录第一章总则1第一条绩效考核管理的目的1第二条绩效考核管理的原则1第三条适用范围1第二章绩效考核管理机构及职责1第四条绩效考核管理机构及职责1第三章绩效考核频次和考核内容4第五条绩效考核频次4第六条绩效考核内容4第七条部门年度绩效考核责任书5第八条考核内容权重分配5第四章绩效考核管理流程6第九条绩效考核人培训6第十条部门考核管理流程6第十一条高层管理干部考核管理流程8第十二条中层管理干部考核管理流程9第十三条员工考核管理流程9第五章绩效考核结果应用11第十四条部门季度、年度考核等级分布比例和绩效系数11第十五条岗位考核等级分布比例和绩效系数11第十六条部门考核结果应用方式12第十七条岗位考核结果应用方式12第六章附则15附件1员工考核流程图16附件2年度工作总结考核登记表17附件3绩效考核评分表19附件4考核结果汇总表20附件5员工月度工作计划表21附件6部门考核流程图22附件7部门季度/年度考核登记表23附件8部门季度/年度考核评分表25附件9部门季度/年度考核结果汇总表26附件10员工工作能力态度考核表（总监、部门经理级别适用）27附件11员工工作能力态度考核表（普通员工适用）29第一章总则第一条绩效考核管理的目的为进一步规范顶呱呱彩棉服饰有限公司（以下简称“顶呱呱”）各职能部门（以下简称“部门”）的绩效考核管理，充分调动各部门员工的工作积极性，建立有效的激励约束机制，促进顶呱呱各部门、全体员工绩效考核指标的全面完成，为把顶呱呱持续做大做强，打造成一家基业长青的品牌服饰企业，弘扬顶呱呱的创业精神，结合顶呱呱实际情况，制定本制度。第二条绩效考核管理的原则21以企业战略目标为导向的原则。根据顶呱呱发展规划、年度重点工作计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。22公开、公平、公正和实事求是的原则。根据考核的标准和要求，实事求是、客观公正地对被考核员工做出恰如其分的评价。23责任自律原则。管理和考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核员工有权知晓评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与绩效管理委员会申辩与投诉。第三条适用范围本制度主要适用于顶呱呱所有部门和正式员工。第二章绩效考核管理机构及职责第四条绩效考核管理机构及职责41顶呱呱成立薪酬与绩效管理委员会，负责审核考核制度、确定考核指标目标值及认定考核结果等。组成如下主任总裁副主任各副总裁、总裁助理成员营销总监、设计总监、生产总监、财务部经理、质监部经理、计划部经理、市场部经理、审计部经理、人力资源部经理等有关人员组成薪酬与绩效管理委员会办公室设在人力资源部，主要负责考核管理的日常工作。42顶呱呱公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与绩效管理委员会审议批准。43人力资源部是员工考核的组织部门，负责（1）编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性；（2）组织各部门编制和修订绩效考核标准。如果企业战略或者组织结构发生变化，或者根据每年公司绩效考核指标修改计划，人力资源部组织各个部门内部修改、讨论确定各个部门和岗位的绩效考核指标。人力资源部负责修改后指标的审查、审核；（3）对考核者进行培训。人力资源部要对考核者进行培训，培训内容包括绩效考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门和员工绩效考核制度，保证考核结果的客观性和公正性；（4）审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并协助考核者一起分析绩效考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；（5）拟定考核结果运用方案。人力资源部统计分析考核结果，作为绩效工资分配、调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（6）考核结果归档和保管。考核结果是重要的人事档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。44公司高管人员是部门员工考核工作的监督者，负责（1）监督分管部门管理者公正实施员工考核工作；（2）审批分管部门员工绩效考核目标；（3）审核分管部门员工的考核结果；（4）审核、处理员工的考核申诉。45直接上级是考核执行者，负责（1）提出绩效考核目标。直接上级根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的绩效考核目标；（2）执行员工考核。直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；（3）分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；（4）组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。46各责任部门负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或报告，人力资源部负责汇总、分析和统计。（1）财务部是财务经营指标考核的责任部门，负责按期对财务考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议；（2）人力资源部是各部门培训、绩效考核工作指标的责任部门，负责按期对培训计划按时完成率、绩效考核工作按时完成率以及对指标考核责任部门的绩效考核数据的准确性等指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议；（3）市场部是公司市场督导、市场宣传效果和市场秩序指标考核的责任部门，负责按期对市场信息、广告投放、经销商管理、客户投诉等考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议；（4）审计部是公司内部运营指标考核的责任部门，负责按期对业务运作、制度规范性等考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议；（5）质监部是质量控制和质量检验指标考核的责任部门，负责按期对相关质量指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议；（6）计划部是生产指标考核的责任部门，负责按期对生产、计划考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议。第三章绩效考核频次和考核内容第五条绩效考核频次51部门每季度末进行季度考核，年末进行年度考核。52高层管理者每季度进行季度考核，年末进行年度考核。53中层管理干部（部门正职、部门副职）每月末进行月度考核，每季度末进行季度考核，年末进行年度考核。54主管级以下员工每月末进行月度考核，年末进行一次年度考核。第六条绩效考核内容61部门绩效考核内容包括关键绩效考核指标（KPI）、部门事件考核指标。（1）关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标财务类指标、市场客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕顶呱呱发展战略及年度重点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点建立的。关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动各部门的积极性和创造性，保证企业总体目标的完成。（2）部门事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素，包括重大安全责任事故、重大质量事故、重大工作失误事故、重大内外部客户投诉等事件。考核期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现，则相应扣减一定的分数。相关规定参见公司责任事故认定及赔偿标准（顶行政字2005001号）。62员工绩效考核内容包括关键绩效考核指标（KPI）、月度目标管理考核指标（MBO）、工作能力态度考核指标和员工事件考核指标等。（1）关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标财务类指标、市场客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕顶呱呱发展战略及年度重点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点以及岗位的岗位职责和特点建立的。关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动各部门员工的积极性和创造性，保证企业总体目标的完成。（2）月度目标管理考核指标（MBO）是指员工及其直接领导根据公司或部门工作计划、目标以及岗位职责共同分解、设置该员工的月度工作计划及目标，并为每项目标设置相应的权重。MBO考核主要是用于衡量员工完成工作计划的过程和结果。（见附件5）（3）能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风。（见附件10、11）（4）员工事件考核指标是指因员工原因对公司秩序、生产、管理造成严重不良影响的事件，包括重大安全事故的责任人，重大质量事故的责任人、重大客户投诉事件的责任人，严重违法、严重违反劳动纪律等。考核期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现，根据程度的轻重以及给公司造成的损失相应扣减一定的分数直至取消并追回绩效工资或奖金。相关规定参见公司责任事故认定及赔偿标准（顶行政字2005001号）。63根据各年度工作重点的不同，关键业绩指标、MBO考核指标、能力态度指标、事件考核指标可随之进行动态调整。具体指标、考核标准和权重以各自的考核表单为准。第七条部门年度绩效考核责任书部门绩效考核是顶呱呱薪酬与绩效管理委员会强化各部门负责人责任意识并约束其经营管理行为的有效方式，通过与各部门负责人签订“顶呱呱公司部门年度绩效考核责任书”（以下简称为“责任书”）的形式来实现。各部门的年度关键绩效考核指标和事件考核指标将通过部门年度绩效考核责任书的形式由总裁与各部门经理在每年年初公司年度工作会议上签订。第八条考核内容权重分配81绩效考核中权重的确定方法权重分配根据企业发展战略所倡导的部门经营重点及员工行为导向确定；部门关键绩效指标权重详见各部门部门绩效考核表及各部门部门年度绩效考核责任书。82根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，各类岗位考核指标建议权重分配如下月度考核季度考核年度考核被考核者考核者月计划能力态度KPI月计划能力态度KPI月计划能力态度高层管理者薪酬、绩效管理委员会60406040总监部门经理级直接主管领导8020603010603010主管级部门经理7030404020员工部门经理6040304030注表中的百分比为记分的权重。第四章绩效考核管理流程第九条绩效考核人培训91考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。92绩效考核体系对考核人的要求（1）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；（2）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；（3）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。93绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况，在每次阶段和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括（1）绩效考核标准内容；（2）绩效考核流程；（3）绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第十条部门考核管理流程101部门年度业绩责任书的签订。（1）部门年度绩效考核目标建议值。每年第四季度末，各部门提出下一年度计划完成的绩效考核指标目标建议值，并将考核指标目标建议值和必要的文字说明报人力资源部。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，并要好于上一年度。（2）核定年度绩效考核指标目标值。薪酬与绩效管理委员会根据宏观经济形势、企业运营环境和企业发展目标，对各部门提出的考核目标建议值进行审核并提出审核意见。（3）签订绩效考核责任书。每年年初顶呱呱年度工作会议上，总裁与各部门经理签订年度绩效考核责任书。102绩效考核指标的跟踪与沟通（1）各绩效考核指标责任部门需要及时与对应的各部门经理进行沟通交流，加强各部门绩效执行过程中的管理与跟踪，主要实行月度或季度跟踪评价、回顾分析的方式。（2）每季度第一个月10日前，各部门将本年度上个季度的关键业绩指标执行情况上报给各业绩指标责任部门。各业绩指标责任部门及时就考核指标执行情况存在问题与各部门经理沟通交流，提出改进意见。具体工作步骤如下（21）各部门经理将上个月的关键业绩指标执行情况进行绩效分析，并将绩效报告上报给各责任部门。（22）各业绩指标责任部门负责人与各部门经理共同分析指标执行情况，寻找阶段性工作的偏差及原因，形成绩效分析报告，制定整改完善措施。（4）绩效分析报告经各业绩指标责任部门负责人与各部门经理签字后，由各责任部门于每月5日之前送交人力资源部，人力资源部汇总后备案，并上报薪酬与绩效管理委员会。103季度考核（1）部门季度工作总结。各部门经理按照季度考核内容的要求，进行部门季度工作总结。总结内容包括本部门季度工作目标完成情况、存在的问题及改进措施、成功的经验和失败的教训、希望得到的支持与协助、下季度工作计划书。部门工作总结填入部门季度/年度考核登记表。（见附件7）（2）组织述职报告会议。薪酬与绩效管理委员会组织述职报告会议，听取各部门经理的部门季度工作总结。（3）薪酬与绩效管理委员会打分。在各部门季度工作总结基础上，薪酬与绩效管理委员会成员认真地对照相关考核内容和考核标准进行逐项打分，填写部门考核评分表（见附件8）；各薪酬与绩效管理委员会成员在考核评分表上签名后报送人力资源部。（4）计算考核结果。人力资源部将各薪酬与绩效管理委员会成员的考核评价分数进行汇总，计算出考核结果。（部门考核结果汇总表见附件9）（5）审定考核结果。经薪酬与绩效管理委员会审议后确定考核结果。（6）公布考核结果。由人力资源部将审定后的部门季度考核结果进行公布。104年末考核（1）部门年度工作总结。各部门经理按照年度考核内容的要求，围绕顶呱呱深化改革、规范管理等重点工作和部门职责，进行部门年度工作总结。总结内容包括本年度部门工作目标完成情况（KPI指标的达成情况）、存在的问题及改进措施、成功的经验和失败的教训、希望得到的支持与协助、下年度工作计划书。部门工作总结填入部门季度/年度考核登记表。（2）组织述职报告会议。薪酬与绩效管理委员会组织述职报告会议，听取各部门经理的部门年度工作总结。（3）薪酬与绩效管理委员会打分。在各部门年度工作总结基础上，薪酬与绩效管理委员会成员认真地对照关键绩效考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核评分表；各薪酬与绩效管理委员会成员在考核评分表上签名后报送人力资源部。（4）计算考核结果。人力资源部将各位委员会成员的考核评价分数进行汇总，计算出考核结果。（5）审定考核结果。经薪酬与绩效管理委员会审议后确定考核结果。（6）公布考核结果。由人力资源部将审定后的部门年度考核结果进行公布。部门考核流程图见附件6。第十一条高层管理干部考核管理流程111个人总结。每位高层管理干部按照考核内容的要求，围绕本人负责主持的重点工作及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结填入年度工作总结考核登记表，见附件2）112薪酬与绩效管理委员会考核打分。由人力资源部组织薪酬与绩效管理委员会听取各位高层管理干部的个人总结。在高层管理干部个人总结基础上，薪酬与绩效管理委员会成员认真地对照KPI指标、月度目标管理（MBO）考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表；薪酬与绩效管理委员会成员无需在考核打分表上签名，之后提交人力资源部。113综合考核结果。人力资源部将所有考核打分结果汇总，计算出综合考核结果。（考核结果汇总表见附件4）114审定考核结果。经总裁审定考核结果，确定考核档次。第十二条中层管理干部考核管理流程121个人总结。每位中层管理干部按照考核内容的要求，围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结填入年度工作总结考核登记表，见附件2）122直接上级领导考核打分。直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理干部的个人总结。部门正职或部门经理在个人总结基础上，分管领导认真地对照KPI指标、月度工作计划（MBO）指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表；部门副职在个人总结基础上，由部门正职或部门经理以及分管领导认真地对照KPI指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表；并将其考核结果与被考核人进行沟通；被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名，并提交人力资源部。123综合考核结果。人力资源部将直接上级领导考核打分结果汇总。部门正职或部门经理的考核结果由分管领导的考核结果直接决定，部门副职的考核结果由部门正职或部门经理和分管领导的考核结果共同决定，权重分别为60和40。（考核结果汇总表见附件4）124审定考核结果。经薪酬与绩效管理委员会审议批准，确定考核档次。125考核调解。对考核结果有异议者，可于见到考核结果后向人力资源部申请复议，人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件1）第十三条员工考核管理流程131个人总结。每位员工按照考核内容的要求，围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结部分填入年度工作总结考核登记表）（见附件2）132直接上级领导考核打分。月度考核由直接上级领导在员工个人总结基础上，认真地对照KPI指标、月度工作计划（MBO）考核指标、能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写考核打分表；将其考核结果与被考核人进行沟通；被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名，部门负责人进行审核，并提交人力资源部。（考核评分表见附件3）133综合考核结果。人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果审核、汇总。（考核结果汇总表见附件4）年度考核结果为12个月考核结果的平均值。134审定考核结果。经薪酬与绩效管理委员会审议后确定考核结果。135考核调解。对考核结果有异议者，可于见到考核结果后向人力资源部申请复议，人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件1）第五章绩效考核结果应用第十四条部门季度、年度考核等级分布比例和绩效系数考核等级分为A、B、C、D、E五级，强制分布比例和绩效系数如下等级等级说明分数范围强制分布比例绩效系数A优秀各项工作都很完善，超额超量90分以上1011B良好工作目标达成，部分工作超水准完成，绩效明显或工作中有创新8090分3009C合格工作目标达成，绩效明显7080分4506D需改进基本达成工作目标，有少量工作完成不够到位6070分1005E不合格主要工作目标未达成，绩效差60分以下50第十五条岗位考核等级分布比例和绩效系数151高层管理干部考核结果等级不受强制分布限制，所有中层管理干部需要按强制分布比例计算，各部门内中层管理干部以下员工需要按强制分布比例计算。152绩效考核等级分为A、B、C、D、E五级，除年末绩效外，绩效等级强制分布比例和绩效系数如下等级等级说明分数范围强制分布比例绩效系数A优秀各项工作都很完善，超额超量95分以上0512B良好工作目标达成，部分工作超水准完成，绩效明显或工作中有创新9094分203011C合格工作目标达成，绩效明显8089分506010D需改进基本达成工作目标，有少量工作完成不够到位7079分01007E不合格主要工作目标未达成，绩效差70分以下050153年末绩效考核等级结合部门考核等级结果，强制分布比例如下岗位考核等级部门考核等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）A152560不做要求不做要求B1020655不做要求C5157010不做要求D05157075105E05107015510第十六条部门考核结果应用方式161部门考核结果，将作为顶呱呱对各部门年度绩效工资总额分配的重要依据，部门绩效工资总额分配的计算公式如下某部门年度绩效工资总额公司年度绩效工资总额该部门年考核系数部门考核系数162各部门的考核结果可作为部门负责人晋升、人事任免、转正、培训、薪酬调整、岗位调整等方面的依据。163若部门在考核期内出现下列情况之一，将不予奖励，取消评先资格，已经发放的绩效工资或奖金相应扣回（1）发生重大安全和质量事故；（2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（3）部门内出现打架斗殴、赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致被依法追究刑事责任的；（4）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失。第十七条岗位考核结果应用方式171个人绩效工资员工考核结果，将作为个人绩效工资分配的重要依据，具体计算公式如下（1）年薪制年度绩效工资发放额标准年度绩效工资年度绩效考核系数季度绩效工资发放额标准季度绩效工资季度绩效考核系数月度绩效工资发放额标准月度绩效工资月度绩效考核系数（适用于总监级员工）月度绩效工资（适用于总监级员工）在考核当月发放，季度绩效工资在季度考核当月发放，年度绩效工资在年终考核后一次性发放或分月递延发放。（2）结构工资制实发绩效工资绩效工资个人绩效考核系数采用月度考核员工绩效工资按月发放。（3）提成工资制提成工资为浮动部分，按年度发放。个人实际提成工资部门提成工资总额（个人提成工资基数个人绩效考核系数）个人提成工资基数个人绩效考核系数部门提成工资总额（部门销售收入总额提成比例营销费用）部门考核系数（4）协议工资制实行谈判工资的人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放。172个人月度、季度、年度绩效工资发放某员工月度绩效工资该员工月度考核系数该员工标准工资额该员工月度绩效工资比例员工季度绩效工资该部门季度考核系数该员工季度考核系数该员工标准工资额该员工季度绩效工资比例部门季度考核系数员工季度考核系数某员工年度绩效工资部门绩效工资总额该员工年度考核系数该部门员工年度考核系数173员工的考核结果还可作为晋升、人事任免、转正、培训、薪酬调整、岗位调整等方面的依据，具体规定详见薪酬管理制度。174若员工在考核期内出现下列情况之一，将不予奖励，取消评先资格，已经发放的绩效工资或奖金相应扣回（详见责任事故认定及赔偿标准）（1）发生重大安全和质量事故的责任人；（2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（3）部门内出现打架斗殴、赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致被依法追究刑事责任的；（4）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失；（5）严重违反劳动纪律。第六章附则第十八条本制度由顶呱呱公司人力资源部负责解释。第十九条本制度自下发之日起执行。附件1员工考核流程图附件2工作总结考核登记表附件3员工考核评分表附件4员工考核结果汇总表附件5员工月度工作计划表附件6部门考核流程图附件7部门季度/年度考核登记表附件8部门季度/年度考核评分表附件9部门季度/年度考核结果汇总表附件10员工能力态度考核表（总监、部门经理级别适用）附件11员工能力态度考核表（普通员工适用）附件1员工考核流程图人力资源部薪酬与考核委员会申述人力资源部被考核者直接上级领导启动发通知填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果备案绩效结果应用SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段工作总结汇报能力、态度指标打分考核结果汇总解释说明计算考核结果被考核者直接上级领导启动发通知填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果考核结果备案绩效结果应用准备阶段考核阶段反馈及实施阶段工作总结汇报业绩能力态度指标打分考核结果汇总解释说明计算考核结果考核调解发通知组织培训发通知参加培训人力资源部薪酬与考核委员会申述人力资源部被考核者直接上级领导启动发通知填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果备案绩效结果应用准备阶段考核阶段反馈及实施阶段工作总结汇报能力、态度指标打分考核结果汇总解释说明计算考核结果被考核者直接上级领导启动发通知填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果考核结果备案绩效结果应用准备阶段考核阶段反馈及实施阶段工作总结汇报业绩能力态度指标打分考核结果汇总解释说明计算考核结果考核调解发通知组织培训发通知参加培训附件2年度工作总结考核登记表员工_岗位名称_考核期间年_月至_月工作任务完成情况工作出现的问题及解决问题的措施与其它部门或人员工作协调沟通中存在的问题或在工作中需要其它支持配合的地方在工作中的问题有哪些需要公司或其它部门、人员给予帮助和支持在工作中的有哪些方面需要改进或需要完善下一阶段工作任务员工签名日期附件3绩效考核评分表序号绩效考核指标指标定义及说明目标值权重量化方法量化公式及标准信息来源得分123456绩效考核得分附件4考核结果汇总表部门_序号姓名岗位名称考核结果备注123456789101112131415161718人力资源部签字总裁签字日期附件5员工月度工作计划表时间区间年月日年月日被考核人考核人类别序号目标计划/考评设定当月第几周完成权重协助部门工作进度记录完成结果/阶段成果打分12345岗位职责范围内工作6123领导布置工作4123上月未完成本月需继续跟进的工作4计划确认考评人/上级评价得分上月未完成工作原因分析及需要协调解决的问题计划编制人签字年月日审核人签字年月日被考核人签字年月日考核人签字年月日评分标准优90110计划内容清晰，按时全部完成工作，工作质量高（数量符合要求），完成工作的资源成本合理，工作效果显著。良8089计划内容较清晰，基本按时完成工作，工作质量较好（数量符合要求），完成工作的资源成本基本合理，工作效果较好。中7079工作计划部分内容不够清晰，部分工作未按时完成，工作质量基本符合要求，少部分工作尚未完成，完成工作的资源成本不够合理，工作效果不够显著。差069工作计划内容不清晰，工作质量不能符合要求，大部分工作未能按时完成际，工作效果较差。附件6部门考核流程图考核工作委员会被考核部门各考核指标责任部门启动发通知数据收集绩效考核打分填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果考核结果备案绩效结果应用SE准备阶段考核阶段公布及实施阶段计划科填考核指标完成情况登记表工作总结汇报各指标打分考核结果汇总解释说明考核工作委员会被考核部门各考核指标责任部门启动发通知数据收集绩效考核打分填绩效登记表收集评分表审定考核结果公布考核结果收到考核结果考核结果备案绩效结果应用准备阶段考核阶段公布及实施阶段计划科填考核指标完成情况登记表工作总结汇报各指标打分考核结果汇总解释说明人力资源部薪酬与绩效管理委员会附件7部门季度/年度考核登记表部门_时间年第一部分本季度/年度部门工作目标完成情况第二部分存在问题及改进措施存在问题改进措施第三部分成功的经验和失败的教训第四部分希望得到的支持第五部分下季度/年度工作任务书第六部分补充说明部门负责人签名主管领导签名日期附件8部门季度/年度考核评分表序号部门KPIKPI定义及说明权重考核目标值考核频率数据来源量化方法量化公式得分1234567事件指标综合得分附件9部门季度/年度考核结果汇总表序号部门名称季度/年度考核结果备注123456789101112131415161718人力资源部签字总裁签字日期附件10员工工作能力态度考核表（总监、部门经理级别适用）考核内容权重差中良优打分5以下678910计划和组织能力10做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施时偶尔需要别人帮助能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有很强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以结果为导向5以下678910领导能力10放任自流能够与下属沟通，但对员工的指导和协助不够能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助下属完成任务能够充分与下属沟通，督导下属的工作进展，及时反馈和培训，让下属对其工作担负责任5以下678910学习能力10学习能力差，很少吸收新的业务知识和管理知识学习能力较弱，较少吸收新的业务知识和管理知识学习能力较强，不断吸收新的业务知识和管理知识，能在工中运用部分学习成果学习能力强，不断吸收新的业务知识和管理知识，并能很快在工作中运用学习成果5以下678910解决问题的能力10遇到问题，束手无策发现问题能够去思考解决办法，但有时抓不住关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法5以下678910沟通能力10无法与人协调能够与人合作，但协调不善，有时影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是核心人物，并能引导团队达到组织目标考核内容权重差中良优打分5以下678910大局意识与合作精神10不考虑公司全局利益，做事以本管理领域及本人利益为中心，不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差基本能够着眼于公司全局利益，大部分事情不以本管理领域及本人利益为中心，能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作能够着眼于公司全局利益，基本能够不以本管理领域及本人利益为中心，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作能够着眼于公司全局利益，凡事不以本管理领域及本人利益为中心，能够主动协助同事出色的完成工作5以下678910是否有责任感，愿意承担更多的责任10对本岗位所承担责任理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任5以下678910工作是否积极主动10工作态度消极，不够主动工作态度较端正，对安排的工作偶尔不能积极完成工作态度认真负责，热爱本职工作，按时完成本岗位各项工作工作态度认真负责，爱岗敬业，积极准时完成本岗位各项工作，效率高5以下678910关心员工的成长与能力提高10不关心本部门下属日常行为，不了解下属工作技能及工作效率水平对本部门下属行为比较关心，比较了解其工作技能及工作效率，很少帮助员工提高工作技能关心本部门下属日常行为，了解下属工作技能及工作效率，有时帮助员工提高工作技能对本部门下属行为很关心，了解下属工作技能及工作效率水平，经常帮助员工提高工作技能5以下678910是否能够以身作则10工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，对公司的规章制度经常违反，而且很少考虑通过自己的行为影响同事工作中的大部分行为达到公司的基本要求，基本能够贯彻执行公