c05 企业核心竞争能力的培育方法与误区分析

课程编号C05课程名称企业核心竞争能力的培育方法与误区分析预览课程类型TBCS自定义类别战略类讲师史东明学时2学分20提供商时代光华上线时间20040709课程意义|课程对象|课程目标|课程提纲|课程描述市场，永远欢迎强者。我国加入WTO之后，企业面对的是世界级的竞争对手。据专家分析中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年的时间。面对如此严峻的形势，我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，就必须拥有自己的核心竞争力。本课程通过一系列的案例分析，介绍培育企业核心竞争力的一些基本方法，并对在这个过程中可能出现的误区进行分析，使企业认识到核心竞争力的重要性，尽快培育构建自己的核心竞争力，从而在竞争中站稳脚跟，逐步发展壮大。第1讲企业核心竞争力的培育方法（一）制定核心能力战略规划【本讲重点】制定企业核心能力的战略规划组建专业人才团队制定企业核心能力的战略规划古人云“凡事预则立，不预则废。”这句话说明制定计划的重要性。在工作之前制定好计划，有效地分配资源和时间，就有可能达到预期的目的；如果没有计划，跟着感觉走，就很难达到预期的目的，将来还可能出现一些不可预测的问题。制定好的计划是企业发展的前提条件制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。在具体执行计划时，还要针对实施过程出现的问题不断地修正计划。只有制定好的计划，在实际工作中才能有序和有效。而企业的经营效果和企业的工作程序紧密联系，工作程序是否能执行好，关键在于制定好计划。美国著名的管理专家德鲁克先生指出并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。【案例】我国的“三步走“目标我国五六十年代进行经济建设的时候常喊一些口号，而不制定具体可行的计划，结果那些口号没有发挥任何作用。而改革开放之后根据当时的国情，制定了“三步走”战略目标，到2000年底已经完成第二步目标。可以说“三步走”战略预测和规划做得很认真、也很准确，第一步和第二步目标都已经如期实现。由此可见，制定一个符合国情的战略规划对于一个国家的重要性。企业在制定核心竞争力战略规划时，必须结合企业自身实际，制定切实可行的计划。企业核心能力的战略规划现有市场新的市场新的核心能力10年后企业要达到的目标（1）形成哪些核心专长（2）占领哪些现有市场（3）为了扩大现有市场，还需要发展哪些核心能力（）怎样提升这些能力未来的商机（1）未来市场前景与机会是什么（2）为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争能力（3）发展这些能力的措施是什么现有的核心能力目标填补空白（1）企业现有核心能力是什么（2）企业的现有市场机会是什么（3）如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的现有市场空白（1）这种市场空白是什么（2）企业现有核心能力能占领哪些空白（3）通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务图11企业核心能力战略规划（注图11中，上下部分分别是新的核心能力和现有的核心能力；左右部分分别是现有市场和新的市场。新的市场也叫做未来市场，新的核心能力也叫做未来能力。）1填补市场空白现有市场上的现有核心能力的目标是填补市场空白。如何填补市场空白主要依据企业自身的现状以及整个业界的大环境。【案例】美国某数字设备公司的规划历程美国某数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，召集所有分公司的总经理，先后进行了5次大会讨论。这个战略规划花了整整3年时间，动用了1500人次的聪明才智，而且方案确定之后，最后让总公司的所有员工参与讨论。法国哲学家巴斯德说过机遇只垂青哪些有所准备的人。该公司之所以花如此大的精力制定21世纪的战略规划，就是为了充分认识市场机会带来的机遇，填补市场空白。把握市场机会和认识市场机会有很大学问。【自检】把握市场机会和认识市场机会有很大学问。请你根据企业自身情况填写下表企业目前状况说明填写企业现有的核心能力是什么考察现在你的企业里有没有核心能力，如果有，是什么企业的现有市场市场机会可以有千万种，要找机会是什么出对于企业自身的市场机会。如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的现有能力也许不是核心能力，也许企业的市场营销能力好一点或者资源开发能力不错，虽然没有形成自己的核心技术专长，没有构成未来能够抢占市场很大份额这种核心竞争力，但应该充分利用现有能力提高自身的市场竞争力。2现有市场空白企业现有的核心能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白。也就是说要考察现有市场还有哪些机会企业还没有认识到，在这里市场是主要的关心对象。有了新市场，要想办法弥补市场空白。在弥补市场空白的时候要量力而行，从企业自身条件出发，立足于当前，只有对企业现有能力和未来新市场有充分的认识，才能抓住机遇。企业同时要考察现有能力如何适应新的市场。一家企业绝不是只有单一的能力，而要利用现有的技术、资金、设备、人员进行重组，然后再根据企业的市场定位，考察能够拓展的新产品、新服务。【自检】根据你所在企业的情况填写下表考察项目企业目前状况市场空白究竟是什么企业现有核心能力能填补哪些空白通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务310年后企业要达到的目标核心技术专长的开发要针对企业的整体核心能力进行规划，一般是10年，或者是更长一点的时间。因此，现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。如图11所示，针对10年后要达到的目标提出了一些尖锐的问题10年中企业应该形成哪些核心专长发展哪些核心能力才能巩固和扩大现有市场怎样提高企业的核心能力虽然需要提高的能力与目前企业的市场地位没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，但它对企业赢得未来竞争优势肯定是有益的。4未来的商机如图11所示，新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机。这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有益的。未来市场的前景和机会究竟是什么以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题为了参与未来的市场竞争，企业需要发展哪些核心能力发展这些能力的基础措施又是什么预测未来的时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要多种方案以应对各种形势的变化。组建专业人才团队要做好企业战略规划，不是靠某一孤立的个人能力能够实现的，而是要靠集体的智慧，必须有一支精明强干的人才团队。这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必须都是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。团队成员必须具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数（逆境商数指忍耐力、抱负和信仰），良好的心理素质以及应对困难的多种方法，只有这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，使企业摆脱困境。【本讲小结】培育企业的核心竞争能力首先应该确定企业未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划。在企业培育核心能力的总体目标确定之后，必须组建一支强有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，才能在竞争中立于不败之地。【心得体会】_第2讲企业核心竞争力的培育方法（二）建立战略联盟【本讲重点】如何建立战略联盟如何参加知识联盟如何建立战略联盟战略联盟分为两大类一类是产品联盟；另一类是知识联盟。1产品联盟产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本。名词解释外部规模生产某种产品在企业现有资源情况下达不到经济规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特别是可以减少沉默成本。沉默成本一些技术开发，投入了很多却不见效果，在这过程中所花的成本。转置成本也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业未来的发展有作用的成本。【案例】我国合资企业的“真面目”20世纪80年代初，进入我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟。这个产品联盟的实质是单向的知识流动，跨国公司属于知识流动的提供方。产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发的问题，尽管它有新产品，但新产品实际上是发达国家已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品，但是对于投资方也许只是对产品的某种改良。产品联盟主要是跨国公司利用既有的知识和发展中国家廉价的劳动力来投资。2知识联盟知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力3个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。双方提供自己的专长，大家共同开发新的技术。知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动、相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤。企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关键作用。【案例】通用汽车公司的“土星计划”通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。通用公司吸取了经验教训，制定了“土星计划”，即战略规划，又称战略联盟，是最典型的知识联盟。通过与电子数据系统公司，美国的一些汽车公司，一些飞机制造企业，以及一个农业机械工人联合会的合作，共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命。后来“土星计划”还扩大到供应商、销售商。因此企业通过建立知识联盟，可以增强自身的市场竞争力。【自检】你所在的企业怎样才能更有效的加入知识联盟_见参考答案21如何参加知识联盟参加知识联盟分5个层次确定适当的战略谈判协商选择合作伙伴决定合作类型及组织维护联盟1确定适当的战略对企业一些重要的工作内容可以进行评估。确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。有效地利用合作伙伴的优势和资源。知识联盟是互相学习的过程，要通过联盟学习对方的长处，有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势所在，以便将来提高这方面的能力。保护企业具有竞争力的核心技术。要对企业具有竞争力的核心技术进行有效保护，这样才能够保持企业的竞争优势。对于战略联盟可能发生的失败要有所准备。因为目标不完全一致，水平不同，国家文化背景有差异，因此，企业与跨国公司的合作经常会发生摩擦。为了避免被已有的联盟制约，参加知识联盟的企业一定要制定应急计划，有准备，才能最大程度地避免失败。2谈判协商如何进行谈判战略联盟双方需要一个相互适应的过程，谈判协商一方面一定做好准备，要把应该明确的东西明确，不能含糊；另一方面要特别考虑将来在谈判中是否还有其他情况出现，双方态度改变时该怎样应对。3选择合作伙伴合作伙伴的基本条件是诚实，其次是有创新意识，愿意接受新事物。我国的企业有一定的经济实力和技术实力，所以对合作伙伴选择要慎重，要选择适合本行业、本企业发展的合作伙伴。4决定合作企业类型企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细考虑，才能选择好合作企业。企业类型是建立高效知识联盟的前提，当然在此过程中还要努力提高自身的实力。【案例】空中客车的“主人”欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，但它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有39的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。5维护联盟由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的管理者首先要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行。企业联盟既有产品联盟也有知识联盟，企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。应该把知识联盟作为实施新战略的重要内容。【案例】“紫罗兰”颜色服装的失败20世纪80年代我国服装企业想打开东南亚市场。看到国内“紫罗兰”这种颜色的服装很畅销，在没有考虑对方的文化背景与中国的不同的情况下，没经过对方同意，把紫罗兰颜色的服装运抵东南亚，但是在东南亚市场上却卖不出去，而且还遭遇了退货的命运，对方还指责我国生产该颜色服装的企业。原因是在东南亚国家“紫罗兰”是一种贬义词，只有同性恋才会穿紫罗兰色的衣服，所以遭成这样的结局。因此在维护战略联盟的时候必须要考虑对方的文化背景。【本讲小结】企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高我国企业的管理水平、人才素质以及参与世界经济合作的知识水平。【心得体会】_第3讲企业核心竞争力的培育方法（三）并购关键技术企业【本讲重点】企业获取知识的能力和机制整合能力企业获取知识的能力和机制图31企业获取知识的能力和机制如图31，横坐标为新技术能力的潜在可能性，左边的纵坐标为约束能力（约束义务），向上为高，向下为低。右边的纵坐标有4个层次第一个是观察渠道，第二个是接触机会，第三个是新产品或新工艺，第四个是新能力。在发展企业能力的过程中，通过以下几个步骤实现企业的某种新能力表31实现新能力的发展步骤类型步骤内容观察通过观察来获得某种知识。非独家授权由看到实际动手，多家都可以授权，被授权的企业通过实际摸索掌握技术。研发合同研发合同带有一种开发性，要通过建立合同，增加向其他企业学习的机会。联盟从资产和“教育”获取通过合作企业的资产转移，掌握知识，提高企业能力。共同开发与其他企业共同开发某种新产品，但还不是学习其他企业的技术专长。产品联盟独家授权由专利持有企业独家授权，存在技术的有效性合资企业知识联盟的合资企业。知识联盟购买/兼并通过购买、兼并，将外部能力转化为内部能力。【案例】通用汽车公司通过并购增强竞争力通用汽车公司在1984年和1985年两年内分别用25亿美元和45亿美元，先后并购了电子数据系统公司和计算机公司。因为日本在20世纪80年代已经使用计算机来设计汽车了，而美国却还是手工设计，当时通用汽车公司的总裁史密斯认为，要想在与日本企业的竞争中获得优势，必须首先学习日本的先进手段。为了加快开发步伐，通用汽车公司收购了两家计算机公司。通过公司兼并，通用汽车公司很快达到日本企业的水平。【案例】公司和康柏公司的发展壮大之路公司1995年并购了莲花计算机发展公司，取得了在软件开发领域中的高新软件产品。是硬件企业，专门生产服务器，软件方面比较薄弱，通过对莲花计算机发展公司的并购增强了企业的竞争力。康柏公司通过收购美国的一家设备公司，产值从原来的第五位跃居到第二位。【案例】桂林集琦药业公司迅速壮大桂林集琦药业股份公司两年多来，通过不间断地收购，由一家小企业发展成为一家集团公司。它先后收购了沈阳药科大学制药厂、广东韶关制药厂等五六家企业。桂林集琦药业股份公司在兼并中抓关键技术，将筹集的资金主要用于提高企业技术创新能力。1997年7月，桂林集琦药业上市融资筹集了28亿元人民币，到1999年又配股增加筹集资金达到153亿元，两项相加，筹资达4亿多元人民币。开发的品种也由单一的生产原料药材、制剂药品，扩大到农药、兽药、卫生保健药等等多种产品。因此通过外延增加企业竞争力也是企业快速发展的有效途径。当然企业在兼并的过程中，应该避免盲目兼并和为兼并而兼并的情况发生。要抓住兼并核心，抓住人才，抓住关键技术企业，才能达到兼并的目的，才能真正提高企业的核心竞争力。整合能力图32企业整合的类型示意图图32中纵坐标代表组织独立性，横坐标代表战略依赖性，图中包括控制、保护、共生、合并4个部分。合并式整合合并式整合意味着两家企业长期形成各种新的资源完全融合在一起，为同行业的横向并购。合并式整合多为扩大技术专长而进行同行业间吸收合并。适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业。保护式整合保护式整合是指有一些企业为了培养自己未来的能力，需要把一些管理技巧转移，属跨行业并购。保护式整合是把你的管理模式引入对方企业，通过改变管理来改变企业效率。共生式整合共生式整合是指两家企业资源处于一种相互依赖、相互发展的状态。共生式整合主要是研究开发战略资源的合并，通常发生在相关多元化领域里，例如计算机产业和通信产业之间进行的并购。控制式整合控制式整合是指原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购。如有些企业不仅兼并生产企业，还兼并营销企业，或者其他企业。【自检】怎样才能整合好企业，使企业产生核心竞争力_见参考答案31【本讲小结】兼并是大型企业成长的必由之路。并购关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标出发，在并购的过程中一定要与企业的发展战略有机结合，做好企业管理和企业价值链的整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组有效进行。【心得体会】_第4讲企业核心竞争力的培育方法（四）模仿创新与同场竞争【本讲重点】日本企业的模仿创新韩国企业从模仿到创新的技术发展模式美国强生公司的创造性模仿经验日本企业的模仿创新第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但它通过购买美国及欧洲国家的技术专利用90亿美元的代价买回了100亿美元的成果，加快了创新步伐。正是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。也使得日本的经济迅速复苏，重新步入了发达国家的行列。管理专家乔治达伊教授说模仿创新比开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而能做出一些对顾客更有价值的改进。这说明模仿创新比单纯的创新更贴近顾客心理，可以做一些对顾客更有价值的改进。在这一点上日本企业做得相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造后，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。创新很困难，特别是原理创新，甚至100年或者200年都产生不了新的东西。因此，企业在进行原理创新时要考虑到国家或者企业的现况，不要一味追求创新。对一些中小企业来说模仿创新是最现实的一条道路。需要注意的是，在模仿的过程中不能侵犯他人的知识产权，不能单一的一味模仿，因为企业核心竞争力的提高还要靠创新，要在模仿中创新。【案例】半导体技术的应用美国贝尔公司在第二次世界大战时期就开发出了半导体技术，但是没有应用，20世纪六七十年代日本公司把半导体技术引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品，如收音机等。然后把这些产品迅速打入美国市场。美国人使用后才发现日本人采用的是自己的技术。日本人的精明在于能快速进行模仿创新。【案例】石英表的“成长之路”瑞士号称是“钟表王国”，石英表最早是瑞士开发出来的。可瑞士在开发出石英表以后，没有把它看作一种时代的进步和技术的进步而继续发扬光大，而是束之高阁。日本人很快把这个技术买到手，并在1964年的第十八届奥运会上，通过赞助的方式，把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。因此模仿创新对于企业快速成长，抢占市场的作用是非常大的。【案例】手机技术的成熟早在第二次世界大战期间，雷达交换技术就已出现，可直到20世纪八九十年代，摩托罗拉才开始将它应用于手机生产，才正式形成产业化。创新的东西是很难，特别是原理创新。企业在成长阶段如果能够发扬日本人的模仿创新精神，就能加快发展的速度，就能加快企业核心竞争力的培养速度。但是企业的最终发展还要靠创新，因为模仿是前提，创新才是关键。【自检】为什么日本企业的衰退速度比美国企业要慢_见参考答案41韩国企业从模仿到创新韩国建国初期，与中国的情况相比甚至不如中国，但是韩国经济却先于中国腾飞了，原因在于韩国抓住了国际机遇。韩国既没有资源，起步又慢，但是韩国模仿创新有自己的一套模式，使得他们在汽车开发、半导体芯片制造、建筑、造船业等行业上都取得了明显的效果。汽车。以汽车为例，1990年已经进入世界前10强，到1994年已名列世界第五强。电子工业。韩国著名的三星电子公司，已经成为世界第七大半导体制造商，动态储存芯片销售方面，韩国居于世界第一位。韩国经济的崛起主要归功于从模仿到创新的发展战略。韩国主要是通过向日本学习，并在此基础上进行创新。韩国从模仿到创新有其独特的方式，可分为4个时期韩国从模仿到创新的4个时期第一个时期准备时期。明确怎样才能学好国外的技术。第二个时期通过技术转让获取国外先进技术。第三个时期通过加强内部学习，努力吸收国外先进技术。第四个时期对产品不断改进。引进专利需要有技术专家和熟练工人进行开发工作。在开发的过程中自身能力也得到了提高，所以模仿学习的过程也是一个投入的过程，模仿创新，消化吸收国外的先进专利技术，还需要有一支强干的知识团队。【自检】你认为模仿创新的关键是什么_见参考答案42美国强生公司的创造性模仿经验美国强生公司在创造性模仿方面的成功经验洞悉市场建立强有力的市场研究开发队伍具备快速反应能力愿意比开发者做出更大的投资洞悉市场。主要通过跟踪竞争对手，及时发现尚未满足的市场需求，开发新产品弥补市场空隙，并且预测好未来市场的需求变化。建立强有力的市场研究开发队伍。明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调基础技术的进展。具有快速反应能力。明确市场变化，通过模仿快速抢占市场。愿意比开发者做出更大的投资。在改进的过程中，因为自身能力不及开发者，所以需要准备更大的投资才能成功。另一方面还要确定改进后是否会得到相应的回报。【自检】如何同跨国公司更好的同场竞技_见参考答案43【本讲小结】发展中国家的企业提高核心能力的快速途径是模仿创新，即先模仿后创新，或者在模仿中创新。虽然核心能力难于模仿，但是关键技术可以较快的接近，通过模仿创新可以跟踪先进技术的发展趋势，实现低风险、低成本创新。我们要想迅速培育核心竞争力，就必须懂得如何学习，懂得如何模仿，懂得如何创新。【心得体会】_第5讲企业培育核心竞争力的误区（一）【本讲重点】盲目多元化经营低成本扩张的负效应盲目多元化经营盲目多元化经营也是企业培育核心竞争力的一大误区。下面通过几个案例来说明这一问题。1巨人集团的教训盲目地进行多元化经营，不但不能帮助企业增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力，加大了企业的市场风险。每家企业的资源和人力都是有限的，如果不顾自己的条件和客观环境，盲目效仿，四处出击，搞多元化经营，势必会埋下失败的种子。【案例】巨人集团衰落的因素巨人集团是20世纪80年代末发展成长起来的。80年代末，巨人集团抓住了市场发展先机，涉足计算机行业，4年中就由白手起家发展成为一家颇具规模的企业集团。20世纪90年代初，国外计算机厂商大批进入中国，国内计算机企业受到严重冲击，巨人集团自然也不能幸免。恰巧国内许多企业都时兴搞多种经营，于是1995年巨人集团在经营计算机高科技产业的优势还未得以巩固时，就冒然将经营触角伸展到保健品、医药、生物工程、房地产等领域，结果由于保健品市场的萧条和房地产业的虚假繁荣，很快就把如日中天的巨人集团一下子拖进了无底深渊，巨人集团最后以破产告终。盲目的多种经营是导致巨人集团破产的主要根源。巨人集团失败的案例告诉我们，多种经营未必是一件好事情，它与核心能力依靠核心技术辐射核心产品到最终产品的概念不同。对于培养核心竞争力，多元化是一个很大的误区。2宝安公司的混合并购失败并购是增加企业实力的途径，也是企业快速成长壮大的途径。但是我国的一些企业在学习西方企业经营理念时，有时是盲目、教条的。【案例】宝安公司的混合并购深圳宝安公司因为首开我国企业并购的先河，并购了上海延中实业，因此闻名全国。1993年宝安公司大兴混合并购，实行多元化经营，其对下属子公司的管理混乱，带来了极大的负效应。1995年和1994年公司的经营效益相比主赢收入下降了435，税后利润下降了88。净资产收益也从1994年的189下降到1995年187。1997年宝安公司终于下决心关闭几十家企业，重新选择具有优势的房地产业和生物工程作为核心产品，集中精力开始做好主业，最后深圳宝安公司又开始了新一轮的迅速发展。通过深圳宝安公司的教训可以看出盲目多元化未必是企业正确的道路，特别是在混合并购上。混合并购容易导致公司的竞争力下降。在企业并购中存在的误区，归根到底是主业和多元化经营的冲突问题。3公司结束多元化扩张，投资回报提高企业从事多元化经营的基本条件是要从实际情况出发，以自身的优势为基础，谨慎地选择好所要进入的行业，稳妥地进行经营。如果企业没有一定的资源和人才条件，仅为某种市场利益所驱动，就想进入一个新的领域与原有的行家里手竞争，显然是不切实际的幻想。一旦市场环境变化，副业经营失败，马上会影响主业的发展。【案例】公司结束多元化经营获得新生是美国国际电报电话公司，20世纪60年代它以多种经营在美国享誉全国。可是到了20世纪70年代它的下属企业达到400多个，经营活动范围遍及70多个国家，盲目多元化已经阻碍了的进一步发展。1995年总裁宣布将一分为三，这个消息一宣布，股价居然上涨，这说明广大股民对盲目多元化扩张已经反感了，认为这种盲目的多元化不能真正给股民带来利益。虽然多元化经营有很多失败的例子，但是也不能因噎废食，全盘否定多元化经营的功绩。正确的多元化经营战略即适度范围经营，是应当积极肯定的，它也有许多值得重视和研究的经济功能。低成本扩张的负效应低成本扩张也是企业培育核心竞争力的一大误区。20世纪八九十年代，中国很多企业因为没条件进行并购，于是选择了低成本扩张。低成本扩张对企业核心竞争力有哪些不利的影响看看下面两个案例。【案例】新沪钢铁厂的扩张之路上海新沪钢铁厂原来是国家一级企业，拥有80多年的历史，1993年新沪钢铁厂低成本收购了上海另一家钢铁厂，投资6，000万元买了一台国产的50年代水平的横列式轧机，生产普通异型钢材。这样的低成本扩张之后，在竞争中却不敌江苏的乡镇企业。后来又兼并了通用机械厂，投资3000多万元计划生产桑塔纳配套零件，结果又失败了。两次低成本扩张，最后搞垮了企业。1997年终因资不抵债被上海一钢收购了。因此经营机制不灵活，战略死板，低成本扩张会给企业带来巨大的负效应。【案例】凤凰羊毛衫厂的曲折发展之路凤凰牌羊毛衫原来是上海的一个名牌产品，20世纪80年代，为了筹集资金，他们把自己的品牌卖给浙江的一家乡镇企业，换回一二百万元的资金，但是由于乡镇企业产品质量不过关。凤凰羊毛衫厂又没从维护自己品牌形象和长远利益出发，帮助该乡镇企业提高技术和改进质量，很快“凤凰牌羊毛衫”这个品牌的名誉就被毁坏了。企业的决策者认识到这一问题之后，重新收回品牌所有权，经过几代人的呕心沥血，不懈努力，使“凤凰牌”越打越响，以质量硬，款式新，穿用性能好等特色，在国家历次质量评比中屡获殊荣共60余次。如今凤凰牌羊毛衫家喻户晓，深入人心，使凤凰飞进千家万户，雄踞大千世界。贪小利，图低成本扩张会给企业带来很大的负效应。经济学原理指出市场竞争不会给你留下低成本空间。低成本实际上就是造成将来问题的陷阱。低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，容易助长企业不切实际的急功近利行为，容易消蚀企业的核心竞争能力。因为一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。【自检】谈谈你对低成本扩张的认识。_见参考答案51【本讲小结】多元化经营和低成本扩张都是企业经营的误区，多元化经营应该充分考虑自己的条件和客观环境，多元化经营战略的盲目运用，不但不能帮助企业有效地增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力。低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。第6讲企业培育核心竞争力的误区（二）【本讲重点】技术至上闭门造车技术至上企业核心竞争力往往是通过核心技术专长表现出来的，但是企业的核心能力并不完全等同于核心技术，在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径。因为技术本身并不构成企业的核心能力，而仅是打造核心能力的一个重要资源。【案例】“技术至上”导致美国数字设备公司被收购美国数字设备公司在20世纪60年代是美国大名鼎鼎的计算机公司。它推出的第一批小型计算机，在短短三五年内，盈利67亿美元，可以说这家企业有强大的技术支持，可是它的其他价值管理理念出了问题，进行了不明智的企业转型，最后不得不接受1995年被康柏公司收购的命运。技术至上未必能达到培养企业核心竞争力，提升核心技术专长的目的。总裁托马斯沃森说“企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源结构、创新以及实效。”这就说明核心价值观是第一位的。【案例】在我国企业的发展过程中，很多企业拥有了先进的技术设备，可最后还是没有发展起来，不得不接受破产或被人收购的命运。原因在于这些企业不知道从怎么样加强管理着手，去改变自己的核心价值观，所以企业的核心能力也无法增强，从而不可能产生强大的市场竞争力。例如新沪钢铁厂在被上海一钢兼并的时候，还有刚刚从意大利引进线；武汉荷花牌洗衣机的最先进的连轧流水被小天鹅兼并的时候，它有两条极为先进的生产线。技术并不是决定企业核心竞争力的唯一因素。由此可见，企业虽然拥有好的设备、好的技术，但并不等于拥有强大的核心竞争力，因此企业核心竞争力的产生不仅要靠技术，还应该源于先进的制度、先进的价值观念和先进的管理。闭门造车图61技术创新的市场驱动机制【案例】日本汽车在德国市场的发展历程日本汽车在20世纪60年代打入德国市场的时候，也受到很大挫折，因为它当时的车型是美国的车型，原以为这种汽车到德国市场很受欢迎，但结果事与愿违。在德国进行市场调查后才发现德国用户喜欢空气动力型汽车，并且美国车型也不适合在德国高速公路上行