《美格登工厂toc操作手册》最终稿

美格登工厂TOC操作手册最终稿资料严禁复制美格登工厂TOC操作手册主编潘超平编委王伟民祝善明安正茂邹韬无锡巴玛管理技术发展有限公司二00八年十二月美格登TOC操作手册目录前言走在前进的道路上05一、基础篇认识TOC的基本面貌0611TOC的概念06111什么是TOC06112TOC的形成历史061193TOC的理论框架0712F5聚焦五步骤0813TA有效产出会计08131TOC的衡量指标0814TP思考程序09141思考程序概要09142TP的技术工具1015八套解决方案14151生产管理SDBRSIMPLIFYDRUMBUFFERROPE14152物流拉式补货14153项目管理CCPMCRITICALCHAINPROJECTMANAGEMENT14154市场营销MAFIAOFFER（黑手党提案）15155财务管理与绩效T,I,OE15156销售必杀技巧15157人力资源绩效与衡量16158战略144过程17二、运作管理篇打造敏捷的TOC供应链系统1821TOC供应链管理模型18211TOC供应链模型简介18212TOC供应链模型之生产现场19213TOC供应链模型之采购现场20214TOC供应链模型之配销现场2022DBR与生产计划21221DBR的由来21222DBR现场排程方法23223DBR计划的资料2423BM缓冲管理25巴玛顾问公司版权所有1美格登TOC操作手册231缓冲定义BUFFER25232缓冲管理BUFFERMANAGEMENT2524CCR管理28241美格登CCR提升10大措施28242怎样进行CCR缓冲管理（CCRBUFFERMANAGEMENT）31243CCR的漂移及次瓶颈的管理3125产销协调机制32251产销关系32252计划负荷33253如何确定交期34254如何接急单3526MTS拉式补货机制36261MTS拉式补货定义介绍36262TOC配销管理体系36263建立MTS机制的步骤与操作程序4527采购管理46271采购的范畴46272采购DBRBM47273供应商管理50三、操作篇TOC的制度、流程、表单5231生管部52311生管部职责52312生管员工作职责52313产销协调流程53314控管投料程序53315异常处理流程54316缓冲管理会议制度55317MTS操作程序55318订单处理流程56319生管部附表5732生产部58321生产部的职责58322派工方式59323CCR管理60324交期缓冲管理62325原材料备料衔接管理63326尾数管理64巴玛顾问公司版权所有2美格登TOC操作手册327生产部附表6433采购部66331采购部职责66332美格登采购流程图及解说67333如何对供应商进行管理68334美格登供应商管理操作建议69335供应商评估、考核、筛选及淘汰机制的建立69336如何管理供应商的品质71337如何管理供应商的交货期71338采购MTO缓冲管理流程71339原材料备料流程723310采购部附表73四、术语解释77后记78巴玛顾问公司版权所有3美格登TOC操作手册前言走在前进的道路上2008年7月至2008年12月是一段值得记忆的历程，我们共同走上了通往梦想、充满挑战的前进道路。经过6个月的艰辛努力，在潘总的大力支持下，在巴玛顾问团队和美格登管理团队的共同协作配合下，美格登TOC改善项目顺利的圆满结束。回头看看我们走过的历程，我们感慨万千。翻阅我们的最初的初衷，审视目前的里程碑，我们也感到欣慰。在180多天的日子里，部的人均产量从547套/人到806套/人，提升幅度47；前置期从23天到1151天，降幅499；部的人均产量从167套/人提升到275套/人，提升幅度65；前置期从42天降到1345天，降幅67；准交率都提升到90以上。令人感到高兴的不仅仅是数字指标上的改善，更是在这个过程中美格登公司学习运用TOC的理论，建立了一套适合自己的科学的生产管理体系。古人云“授人以鱼，不如授人以渔”。虽然通过改善我们有了显著的提升，但毕竟不可能通过一次改善而“毕其功于一役”，我们要清醒的看到在TOC的道路上才刚起步。所以我们希望能将TOC改善的知识、成果汇集起来，编写出一本符合美格登自身特征的管理手册，介绍TOC改善的基本思想，阐述系统的TOC改善工具，提供使用的TOC操作实务知识，企业优秀知识的传承与发展才是企业不断前进的源泉。在TOC手册中，我们通过“基础篇认识TOC的基本面貌”展现了TOC的理论基础和思考方式，在“运作管理篇打造敏捷的TOC供应链系统”中讲述了TOC在工厂生产各个领域中的应用，在“操作篇TOC的制度、流程、表单”汇总了在项目实施过程中顾问组与管理团队共同讨论出的方案和相应的表单。手册是巴玛顾问团队和美格登管理团队共同的智慧结晶。走在前进的道路上，梦想照耀我们前行祝美格登取得更好的成绩巴玛顾问公司美格登项目组20090115巴玛顾问公司版权所有4美格登TOC操作手册一、TOC基础篇认识TOC的基本面貌11TOC的概念111什么是TOCTOC是THEORYOFCONSTRAINTS的简称，中文译为“制约法”或作“制约管理”和“约束理论”。TOC用一套简单明了近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，问题愈复杂，解决的办法就要愈简单。TOC是一种实用理论，它所依据的是人所共知的常理常识和朴素事实。它认为，在任何一个客观现实系统中，总是极少数的关键环节约束或主导着绝大多数的普通环节,因此,须抓住极少数关键环节进行系统调控。就像一根链条，在承重时，每一链环都必不可少，缺一不可，但承重的大小仅由链环中最薄弱的一环决定。如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。对于企业来说，约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产出贡献，或减少存量占用和经营费用，那么它就是一个“约束”。系统的约束因素又可以分为有形约束和无形约束有形约束指那些以物质形态表现出来的约束因素，如设备能力不足，原材料短缺，缺乏资金等；无形约束指系统中不以物质形态表现出来的约束因素，如落后的管理思想，不合理的规章制度等等。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来发展出以T、I、OE为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加有效产出而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。112TOC的形成历史TOC理论根植于OPT（最优生产技术OPTIMIZEDPRODUCTIONTECHNOLOGY）。OPT是GOLDRATT博士和其它三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CREATIVEOUTPUT公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如“鼓缓冲器绳子”的计划、控制系统）成熟起来。CREATIVEOUTPUT公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SCHEDULINGTECHNOLOGYGROUP的英国公司。1986年后半年，GOLDRATT博士和ROBERTEFOX共同创立GOLDRATT研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。1984年，GOLDRATT和JCOX合着的目标借助于小说的手法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认为“由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上，没有人会读这样一本书”。巴玛顾问公司版权所有5美格登TOC操作手册但GOLDRATT并不气馁，利用各种机会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员工在读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨”。这本书被英国经济学人杂志誉为最成功的企管小说。高德拉特的TOC思想和理念终于被世人所接受，进而在许多国家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为99FF99MBA必修课程。TOC创始人高德拉特博士（图1121）1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思考程序”（THINKINGPROCESS,即TP）。所以，今天的TOC，就像当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向有效产出的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会AMERICANPRODUCTANDINVENTORYCONTROLSOCIETY,APICS非常关注TOC，称其为“约束管理CONSTRAINTMANAGEMENT”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。113TOC的理论框架巴玛顾问公司版权所有6美格登TOC操作手册（图1131）TOC经过30多年的发展，已经形成了一个比较完成的理论体系，并且还在不断发展中。TOC的基本框架可以概括为“三大基础工具、八套解决方案”，如上图所示。后文的介绍，也将根据这个框架进行。12聚焦五步骤为了持续、有效的改进系统，高德拉特博士提出了识别并消除瓶颈的五个核心步骤。这五个步骤是第一步找出系统中存在的瓶颈。企业的瓶颈一般来源于两个方面外部约束和内部限制。外部约束有政策、市场两个因素，内部限制来自于设备、工作效率、管理水平等多方面的限制。第二步寻找突破瓶颈的方法采取措施消除瓶颈资源的限制，使其发挥最大效用。如果瓶颈是因为设备功能不健全或工人劳动效率低形成的，则应该通过合理的安排提高瓶颈利用率如果瓶颈来自于市场需求，就要采取有效的营销策略去开拓市场如果外部政策是瓶颈，则要努力争取有利于企业发展的政策第三步调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步非瓶颈资源的充分利用只会造成不合理的库存或系统总成本的增加，而无益于有效产出的增加。第四步采取具体措施消除瓶颈。瓶颈被消除之后，企业的有效产出会得到提高。这时系统也发生了变化，以前的瓶颈环节在全力运作时，最初的非瓶颈资源开始不能满足系统需要，成为新的瓶颈。这就需要继续实施第五步。第五步回到第一步，识别新的瓶颈，采取新的改进任何一个企业，影响其发展的因素不可能是单一的，因此在消除了一个瓶颈之后，还会出现新的瓶颈如果要获得持续、稳定的发展，企业就必须不断的做改进。13有效产出会计131TOC的衡量指标TOC在其全局性的指导思想的基础上，针对以上问题提出了新的衡量指标有效产出THROUGHPUT,T、库存INVENTORY,I、运行费用OPERATINGEXPENSES，OE。高德拉特博士在目标一书中将有效产出定义为一个系统通过实现产品巴玛顾问公司版权所有7美格登TOC操作手册或劳务的销售来盈利的速度。在生产企业中，TS一TVE式中S一单位时间内产品的销售收入；TVE一单位时间内的纯变动成本，包括原材料、零部件等的采购、分包费用。在这里，S是指单位时间内已经卖出的产品的销售收入，并不包括生产出来但没有卖出去的产品将带来的收入。纯变动费用也有别于传统意义上的变动费用。过去所讲的变动费用主要是指在一定的期间和一定公务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本，如直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金以及按加工量计算的固定资产折旧费等等。而纯变动费用主要是指原材料到达并进入系统所需的费用，不包括生产过程中的费用。库存是指企业在所有暂时不用的资源上所进行的投资，包括为满足未来需要而准备的原材料、加工过程的在制品和一时不用的零部件、未销售的产成品、扣除折旧后的固定资产等占用的资金、产生的机会成本及一系列库存费用。运行费用是指将库存转化为有效产出的一切直接和间接费用。包括人力费用、期间费用、销售费用、管理费用等等。如果以货币来衡量，则T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将工转变成T而付出的钱。为帮助理解，我们可以将这三个指标想象成一个投入产出的过程。库存相当于输入的原材料，经过一系列转变成为产成品，产成品卖出去之后就形成有效产出，从输入到输出的转换过程就相当于运行费用。用图31可以直观体现出这种关系。（图1311）根据TOC，企业赚钱的最终目标是通过最大程度的扩大其有效产出、减小库存和将库存转化为有效产出的运行费用来实现的。企业发展的相关决策需要围绕有效产出最大化来制定。TOC将有效产出作为决策目标的依据主要有三个一是以有效产出为目标的企业管理己经在实践中取得了很好的效果，并且有助于企业进行持续性改善二是过去大都以成本作为决策目标，而成本的降低不能保证收入的增加，也就是说，要在开源的基础上，再进一步决定如何实现节流三是该目标所表示的意义是企业获利能力，这正是企业生存发展的前提和目标。14TP思考程序141思考程序概要TP与五大核心步骤都是通过分析活动之间的关联来解决问题的，它们之间是相互补充的关系。前面我们己经提到，企业的约束来源于多个方面，如果这些约束能够很容易被识别出来如具体设备的负荷能力是瓶颈，那么就可以用五大核心步骤一步步的把问题解决。当约束很难识别的时候如企业链条的某些不同环节之间的相互关系成为瓶颈，就要用到TP，通过分析问题之间的逻辑巴玛顾问公司版权所有8美格登TOC操作手册关系，找出突破点，制定有效的解决方案。TP将识别、消除瓶颈的过程归结为对三个问题的提问和寻找答案的过程图32，这三个问题就是改进什么WHATTOCHANGE改成什么样子WHATTOCHANGETO怎样实现改进HOWTOCAUSETHECHANGE。（图1411）1、改进什么首先要找出系统的瓶颈。限制不同行业企业发展的外部瓶颈是相似的，即政策或市场需求，而内部瓶颈则有较大的差别。制造企业的内部瓶颈一般是某个环节设备的负荷，而以物流为例，又不一样了。由于第三方物流企业通过提供服务来获取利润，它的“产出”是以实际完成的物流业务来衡量的。它的瓶颈可能来源于管理、自有车辆的数量和运载能力或仓库的容量和自动化程度等。2、改成什么“改成什么”实质上就是找出实施改进所希望达到的目标。这个问题从表面上来看非常简单，也许是提高市场占有率，也许是降低成本，也许是增加客户满意度。然而，这些可能都不是企业要实现的最终目标。因此，就需要运用TP的技术工具对企业进行详细的解剖分析，然后确定出企业的最终目标。3、如何实现改进对于系统中某个环节存在的问题，该环节的相关工作人员是最清楚的。因此，TP要求动员与瓶颈资源相关的所有人员参与进来，找出放大、消除瓶颈的方法和阻碍企业实施改进的因素，最终制定出一套合理、可行的改进方案。142TP的技术工具运用TP来分析企业、识别瓶颈和制定方案不能单靠思考，还需要借助一定的技术工具。企业在发展过程中一般存在众多的问题，这些问题在TOC中被称为“不良巴玛顾问公司版权所有9美格登TOC操作手册效果”UNDESIRABLEEFFECTS,UDE。面对错综复杂、形形色色的问题，管理人员往往会觉得无处下手，因此就必须先通过某种途径找出隐藏于这些“不良效果”背后的最根本的问题，这时就要用到TP的技术工具现况图CURRENTREALITYTREE,CRT、未来图FUTUREREALITYTREE,FRT、负面效果图、条件树和转变树TRANSITIONTREE1现况图在对一个系统进行改进之前，我们首先要做的就是找出这个系统中存在哪些不尽人意的地方，即UDE。对一个第三方物流企业来说，可能存在诸如资金不足、竞争激烈、业务量很难提高、市场秩序混乱、货物不能及时送达等UDE。一般而一言，UDE之间都存在或多或少的因果联系，因此我们就可以通过加入中间条件来将它们起来找到诸多问题的症结所在。绘制CRT的过程分为六个步骤1列出企业所有能想到的不良情况2按照因果关系，将其中的一个UDE跟其他的UDE用箭头连接起来。箭头由原因指向结果。有些UDE之间的因果关系不是很明显，需要加入中间条件。3将所有的UDE都按照步骤2操作，直至形成树状的逻辑图。图的最下面是所有问题的根源。4按照由下向上的顺序仔细检查逻辑图，确认因果关系的充分性和准确性。5如果在绘制逻辑图的过程中发现了新的UDE，也要将它加入图中。6检查所绘制的逻辑图是否真实反映了企业的现状，如果答案是确定的，则CRT完成。（图1421）2冲突图管理人员利用CRT找出企业的瓶颈之后，接下来就要考虑是什么原因导致了这个瓶颈的产生。既然这个瓶颈能够长期存在却得不到解决那么就必然存在某些“冲突”使管理人员陷于其中不能找出真正的解决办法。消雾法就是把弥漫在冲突周围的如云雾一般的干扰因素驱散，从而清楚的指出企业中存在哪些冲突，并设法找出消除冲突的突破点。这个突破点在TOC中被称为“注入”。在这里，“注入”只是解决问题的一个大体思路，并不是具体的实施方案。巴玛顾问公司版权所有10美格登TOC操作手册（图1422）3未来图我们在前面找出了“注入”，目的是希望通过这些“注入”来消除或放大企业的瓶颈，实现企业持续稳定发展的目标。那么，在我们加入了这些“注入”之后，是否能真正实现目标呢这就需要通过FRT来检验。FRT是在CRT的基础上，把“注入”插入到它要进行突破的环节，然后重新生成的逻辑图。如果先前列出的UDE都能转变成DEDESIRABLEEFFECTS，我们就找到“改成什么样子”的答案。因此可以说FRT是实施“注入”后的未来图景。（图1423）4负面效应图在实施“注入”的过程中，有可能会产生一些负面的影响，如资金的投入会使成本提高，自动化程度提高会造成部分员工失业等，这些在TP中被称为“负面效应”。TP认为，在改进过程中受影响最大的员工对“负面效应”的了解最多。因此，应该动员这些员工一起参与“负面效应”的剪裁工作，共同找出有效的解决办法。巴玛顾问公司版权所有11美格登TOC操作手册（图1424）5条件树必备树是将UDE转变为DE的具体实施过程。通过前面的分析，我们已经对企业中存在的瓶颈因素有了清楚的了解，并且对希望实现的目标有了明确的定位，接下来就是找出实现每个“注入”的具体办法。这个过程是管理人员与跟转变直接相关的员工一起努力，制定行动方案的过程。（图1425）6转变树转变树是将所有实现最终目标所需要的活动集中在一起，通过逻辑关系和先后次序连接形成的逻辑图。这时，一套完整的解决方案就形成了。（图1426A）（图1426B）有句话说，“管理30件事比管理3件事麻烦得多”。这句话中隐含了这样一个意思，那就是不仅是活动的本身，而且活动和活动之间的关联也需要管理。对3项活动来讲，有36个关联，而对10项活动，有10约3628800个关巴玛顾问公司版权所有12美格登TOC操作手册联，更别说是30了。这个天文数字使得企业在实际管理中无法关注活动间的关联，只能注意一个个孤立的活动是否做好，即只考虑局部的优化。而TOC的思维流程把注意力集中在活动间的关联的优化。如果某一处关联已经成为系统的瓶颈，那么就要对这处关联提出三个问题“改进什么”、“改成什么样子”、“怎样使改进得以实现”，然后针对每个问题运用TP的技术工具绘出逻辑图一一作答，使之不再成为系统的瓶颈。15TOC八套解决方案151生产管理SDBRSIMPLIFYDRUMBUFFERROPE生产营运最主要的错误假设在于“资源闲置即是浪费”。当任何资源有闲置情况时，对于企业整体而言为极大的浪费。但就制造生产而言，实际上的最大产出决定于瓶颈资源。非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对最大有效产出没有帮助但对系统整体却有破坏力。为了能够将此观念在实务上应用，GOLDRATT博士建议导入其所发展之DBRDRUMBUFFERROPE生产排程方法与缓冲管理BUFFERMANAGEMENT。目前，DBR又发展成到更加简单实用的SDBR，可以大幅降低生产周期时间,增大产能利用与改善交期绩效。152物流拉式补货（DEMANDPULL）配销与供应链管理主要的错误假设是“为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户”。但是如果库存补货均依照需求的平均量来给定，现实上将面临需求由于统计波动而与平均值有极大差异，因而导至缺货频繁，于是采增高库存量加以保护，但区域库存之间的调度却越加频繁。结果，每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。因此解决之道必须改变以往货品送出至经销商即视为销货的观念与做法。将原本这种“推”PUSH的做法，改成以客户需求主导之“拉”（PULL）的观念。而其推行首要在于将库存回到源头管理即CENTRALWAREHOUSE，并与各配销通路的每一配销点建立互信补货系统。量身订做适合自己公司的配销管理，并克服导入的障碍与取得全体的共识。153项目管理CCPMCRITICALCHAINPROJECTMANAGEMENT工程、产品开发与项目管理的主要的错误假设为“要准时完成项目计划，必须要求项目内每一作业任务（TASKS）在其时限内准时完成”。然而事实上多重项目中共同资源竞争及其变异性是最大的问题，更由于人的惰性使然，每一个工作多加了许多保护时间，且拖至最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完工。项目网络通常只考虑作业间的相依性，但是资源的可用性与网络的布置两者并非单独决定而须同时考虑，在管理上要决定的不再只是“关键路径，CRITICALPATH”，而是“关键链，CRITICALCHAIN”。解决之道必须将由各个作业组成的项目视为一个整体，错开个别的项目避免多任务作业MULTITASKING，将每一作业的缓冲浓缩为一个项目整体的安全巴玛顾问公司版权所有13美格登TOC操作手册缓冲SAFETYBUFFER，并运用缓冲管理BUFFERMANAGEMENT设定优先权。推行首要在于运用关键链CRITICALCHAIN的观念来设定项目执行流程作业优先级，并采用缓冲管理来确保项目完成期限。CCPM能使我们缩短新产品开发时间,增加新产品开发数量与改善新产品开发交期绩效。154市场营销MAFIAOFFER（黑手党提案）营销管理主要的错误假设是“努力提升产品设计、生产、配销或营销手法，就能提升产品的市场价值”。但事实上，所获得的服务，或是出货形式、交货数量、付款方式等，对于需求状况不同的客户而言各有其吸引力，此亦为交易本身的附加价值所在。解决之道就是必须充分了解市场或客户期望的价值是决定于达到产品或服务需求者所希望拥有的效益之多寡。整个交易的市场价值最重要的是决定在获取此产品或服务时能对该客户带来的效益。因此必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，在双赢的情况下建立之令人无法拒绝的交易提议（UNREFUSABLEOFFER,URO）或黑手党提案（MAFIAOFFER）。155财务管理与绩效T,I,OEGOLDRATT博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为“提升局部效益即能提升整体效益”。然而个别部门目标与绩效衡量标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升效益。化解之道为以有效产出THROUGHPUT,T、存货INVENTORY,I与营运费用OPERATIONEXPEND,OE，做为企业整体营运之衡量指标。而不是以原本的成本会计和局部效益来衡量绩效。推动方式乃是应用运用T,I,OE的观念重新评估公司的投资、产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。目标则是增加T（有效产出）、减少I（存货）与降低OE（营运费用）。156销售必杀技巧这个名称其实涵盖了两个不同的主题一个是外部销售，专业的销售人员把我们组织的产品和服务推销给外面的世界，这就是我们平常所谓的销售；还有另外一种销售型态由经理人所做的内部销售。1内部销售经理在内部推销自己的目标、决策、改革方案。通常会遇到六个层次的拒绝，即我们所说的抗拒说层次。第一层的拒绝你必须克服的第一件事就是人们认为你没有针对真正的问题。你必须对问题取得共识，因为第一层的拒绝是“我们根本不同意你说的问题。”第二层的拒绝改变我们同意问题，但是不同意解决方案的方向。第三层拒绝不同意问题解决的方法；我们必须了解第四层的拒绝人们认为解决方案会导致负面效应。巴玛顾问公司版权所有14美格登TOC操作手册第五层的拒绝组织上的障碍。你必须非常习惯，因为现在人们口中说的仍然是“是的，但是”。这里的“但是”指的是另一件事“我完全接受你的解决方案，但是组织里有些障碍让我们无法实施这个方案。”第六层的拒绝是（不，不会很长）说不出来的恐惧。2、外部销售现在，如果你问更多的销售人员，他们会告诉你“因为我们没有决定性的竞争优势。如果我们的产品更便宜，如果我们有更多的选择，如果，如果，如果。”但是请告诉我，哪一位销售人员不抱怨什么是外部销售真正的核心问题让我们开始建构。你的销售想达成什么目标你想说服买方，让他了解你提供的产品或服务，可以为他的钱带来最大的价值。注意不是他的（HIS）钱，而是他/她的（HES）钱，这就是目标。你知道第一步骤是什么吗他们从不展现产品，而是先建立互信关系。你有一个黑手党提案，好吗换句话说，黑手党提案的意思是什么你的提案为买方带来极大的价值，这是竞争对手无法提供的，因此你非常独特。第一个“为什么”是如果你要我采取某个特定的行动，第一个“为什么”就是“什么样的需求促使你叫我采取行动为什么我要这么做才能开始呢”第二个“为什么”是“为什么你要我根据预期的结果采取行动，而不是根据需求目标是什么为什么我该根据你想达成的目标来行动呢”第三个“为什么”是“为什么你会说如果我采取这个行动就会满足需求，就能达成目标呢”157人力资源绩效与衡量管理者开始面对如何做才能对企业带来更多的价值，其中绩效的衡量与评估，是管理者必须面对的重要课题，管理大师PETERDRUCKER1973曾指出管理工作的基本要素之一就是衡量与评估，管理者建立绩效的衡量尺度，对于组织成员之绩效而言，很少有其它因素如此重要，由此可知，绩效衡量在企业管理扮演很重要的角色，除此之外，管理者为了衡量所做的决策的结果以及执行的好坏，也必须透过绩效衡量与评估的制度，才能清楚地了解。然而绩效衡量是建立在绩效衡量指标上，如果缺乏绩效衡量指标，将使绩效衡量难以进行。1、衡量企业整体绩效利用T、I、OE来衡量企业整体绩效以及了解决策对公司的整体的影响，针对投资设备产能的评估、自制或外购的决策、产品组合的选择、工程案的改善、客户降价增量的要求等，藉由T、I、OE的来做出对整体最有利的决策。2、引导次系统做出对整体绩效正确之的行为利用TDD、IDD来引导次系统做出对整体绩效正确之的行为，同时透过TDD、IDD来衡量次系统各个工厂以及部门的绩效。说明TDD、IDD的使用方式，帮助解决现行每日所遭遇到的复杂问题。3、提供管理者一套有效且简单的评估方法巴玛顾问公司版权所有15美格登TOC操作手册提出T、I、OE、TDD、IDD的使用准则以及流程，提供管理者一套有效且简单的评估方法，让管理者能够做好有效的企业管理，帮助组织达到赚钱的目标。158战略144过程综合运用TOC各个模块，在长达4年的服务中，确保被服务企业将今年的营业额变成第四年的净利润。1、阶段I可行愿景的评估与确认对于高层而言，第一阶段也是最为重要的抗拒改变层面，必须在此获得十分强烈的共识，作为招待的先决条件。因此，第一个步骤就是评估公司的潜在制约和根本问题。最佳的做法是从总裁开始，确切了解组织的目标，以及他对主要妨碍着他们达成目标的问题的看法。在与其他所有高层管理团队成员的会议过程中，记录下他们对妨碍达成组织目标的问题或冲突的看法。2、阶段II说服在与整个高层管理团队接触之前，要先确定总裁和团队中的12位高层主管已接纳这个可行愿景。在个别层面，每位执行主管都想了解可行愿景、改变后的运筹方式是否务实，以及是否会让他的日子过得轻松一些。在继续进入阶段III之前，需要获得大多数高层管理团队的共识。一个成功的流程表示团队认同这一愿景是可行的，也同意所指出的根本问题或冲突阻碍愿景的达成。3、阶段III44流程44是一个8天的流程，分成两部分。第一部分的4天，用于建立对整体供应链因果关系的深入与共同的理解以及共通的语言。第二部分的4天，则用在建构详细的战略，专注于制约所在之处与如何克服的构想，以合乎逻辑的方式加以联贯及排序，发展详细战略，一个好的战略必须要能包含可行愿景；识别并处理组织的制约；为长期增长建构正确的基础，包含运营、分销和项目管理方面稳定的后勤运筹方式；让高层管理团队将落实战略的行动，当成是自己的孩子一样，而且是第一优先工作。巴玛顾问公司版权所有16美格登TOC操作手册二、TOC运作管理篇打造敏捷的TOC供应链系统21基于TOC理论的供应链管理模型简介TOC认为企业是一个系统，要管理和提升一个企业必须从系统和整体入手。TOC常常将企业比喻成链条，是从由客户、销售、生产、采购、供应商等环节构成并环环想扣的链条，链条的强度是由于构成链条的最薄弱一环决定的，而不是链条的重量。这里比喻的链条，用更加专业的术语叫作供应链，是指企业从供应商的输入开始，经仓储、加工、成品、销售到客户的为止的价值创造系统，正是价值在供应链的各个环节中不断流动和循环为企业创造了利润，当然这是在财务、信息、品质、技术等辅助流程的支持下完成的。所以，企业运营管理和利润创造的核心过程是供应链的价值流。从实体的角度，即从实际产品的流动过程上看，我们可以将整条供应链划分成5大块，供应商、材料仓、工厂、成品仓、客户。实体物料或产品能否迅速、经济、优质地通过这条供应，就取决于我们对供应链的管理方式，对供应商的管理、对采购物料的管理、对原材料仓的管理、对备料送料的管理、对生产的计划与调度、对生产现场的管理、对成品仓的管理、对市场营销和销售的管理等，所有这些软性管理支撑着实体供应链运营的效率。211TOC供应链系统TOC提供了对供应链管理的整套解决方案，这里我们把这些解决方案都整合在供应链中来加以展示，TOC供应链模型，如下图。在介绍整个TOC供应链模型前，必须要对企业生产运营的两种基本环境有所了解，即MTO环境和MTS环境。MTO（MAKETOORDER）即为订单式生产，指接到客户订单后再开始生产（采购）的一种运作模式；MTS（MAKETOSTOCK）指库存式生产，指在接到客户订单之前预先生产产品作为库存，以应对可能的销售。一般均认为MTO才是正常以及企业希望之生产模式，因为在客户下订单之后才正式排入生产是浪费最少之生产模式。客户要求产品多样化越来越强烈之目前市场，MTO更是符合实际需求之生产方式。新产品进入市场以及产品客制化进步的速度越快，企业在MTO环境下对于降低库存以及成本的压力就越来越大。但是MTS却常常是绝对必要存在的生产方式。巴玛顾问公司版权所有17美格登TOC操作手册MTO模式原材料SB管理工单SB管理订单SB管理供应商材料仓工厂成品仓客户MTS模式原材料MTS半成品MTS成品MTS（图2111）在TOC供应链管理中我们认为有“四个现场”即生产现场、采购现场、配销现场和销售现场。配销渠道中央、区供应商材料仓工厂客户供应链域仓库、门店管理采购现场生产现场配销现场销售现场现场（图2112）TOC给供应链管理带来了全新的思维，为我们打造敏捷、高效的供应链系统提供了方法和工具。1、整体观TOC的“最薄弱一环”思想让我们能从宏观的视角审视整条供应，制约我们价值增值的关键一环在哪里，可能是生产、可能是市场、也可能是采购等，总之要我们能逐一审查整个公司的运作链，避免了“只见树木，不见森林”的局限。2、聚焦观而且，如果我们能集中主要精力和优势资源来改善“最薄弱一环”，那么企业的获利能力就可大大提升，取得“四两拨千斤”的效果。3、同步化TOC是实现供应链同步化的有效方法论。很多人误解，认为TOC只关注“瓶颈”的改善，其实这是对TOC机械的理解；在聚焦五步骤中，第三步“其它一切全力配合上述决定”就是要求了所有非瓶颈环节都要与瓶颈相同步，这对非瓶颈环节也是重大的改善，要求对许多旧的行为规范和制度打破，改善变成与瓶颈同步或配合的行动。在很多时候，让所有环节都配合瓶颈环节是TOC改善中最难做到的，也是最容易被人忽视的部分。TOC理论只有将“聚焦”和“同步化”结合起来，才是真正完整的，才是真正从局部入手，引导全局的辨证的、系统的管理哲学。巴玛顾问公司版权所有18美格登TOC操作手册212TOC供应链模型之生产现场MTO生产现场MTO供应商DBRBM客户材料仓成品仓CCR管理SB模型控管投料MTS负荷控制MTS缓冲管理（图2121）对于企业而言，生产现场位于整个供应链的中心，也是通常是企业管理的主现场，因为这里包含了企业的大部分员工因而人数最多、包含了公司主要固定资产如厂房、设备等。对于大多数制造型企业而言，生产现场的管理水平就决定了公司能不能为客户提供高的品质的产品、更短交货期和较高准交率，因而是企业在市场上获取竞争优势的基础。TOC在生产现场的解决方案包括DBR生产计划模式、CCR管理方法、现场缓冲管理、SB模型、控管投料、负荷控制等。213TOC供应链模型之采购现场采购现场采购下单流程供应商采购缓冲管理工厂采购跟催机制MTS物料建立管理备料与送料供应商管理制度（图2131）采购现场企业供应链管理的前端，是各种生产、办公物资的来源，如果采购现场不能做到“要料有料”那么势必会影响企业的正常生产和运营。所以要打造敏捷的供应链，首先必须确保采购现场能提供快捷、可靠、价廉的物料保证。TOC为采购现场提供了MTO采购管理、MTS物料管理、物料跟催、供应商管理等。需要特别指出的是，采购现场与生产现场采用MTS或MTO没有必然关系，MTO生产，也可以采用MTS物料方式等。巴玛顾问公司版权所有19美格登TOC操作手册214TOC供应链模型之配销现场配销现场产销协调机制工厂销售订单缓冲管理客户中央仓库、区域仓库MTS目标库存MTS下单补货机制（图2141）渠道现场是连接工厂与市场的重要环节。渠道现场负责将工厂生产出来产品运送到客户手里或将客户需求转化成工厂生产。TOC渠道现场提供了产销协调机制、订单缓冲管理、MTS等。22DBR与生产计划221DBR的由来DBR生产系统最初是起源于对行军队伍的分析。由于制造业的生产环境相当复杂而且千变万化，每个人所认知的工厂都不一样，所以，需要有一个形象生动的类比里取得共识是必要的，行军队伍正好是大家所熟知的比喻，我们可以将行军队伍看成是一个简单生产系统。行军的目的是要将整个队伍从一地移到另一地，并且是有限时间内完成一段路程。而行军队伍的特性是队伍由依序行进的队员所组成，前后不可相互超越而必须是依序前进。其次队员中有高有矮有强壮有瘦弱，所以有的脚步快有的慢，有的不需要休息而有的却走没两步就想停下来休息。由于行军队伍的前后队员是依序排列而且后面队员不能超越前面队员，所以当前面队员变慢或停下来时，后面队员就必须跟着变慢或停下来；然而当后面队员变慢或停下来时，前面队员却不必跟着变慢或停下来可以继续前进。因而形成后面队员相依（DEPENDENT）于前面队员的特征，即后面队员的速度曾受制于前面队员的表现。最未后完一成人的行路走程的行进队伍的分散长度表示库路巴玛顾问公司版权所有20美格登TOC操作手册（图2211）如果后面队员脚步较快或休息时间较少时，后面队员可以很快赶上或消化掉这种前后相依的影响，则这种相依特性并不会带来问题；然而当后面队员较慢或休息时间较多时，则后面队员无法或很难赶上前者，因而开始和前者出现距离。因此当队伍行进一段时间后，走得慢的或常休息的队员就开始脱队，而和前面的队员距离越来越远，因而整个队伍会拉长的现象。当脱队者和前面队员的距离超过了某一范围时，例如看不到其人且听不到其声时，这时出现一个岔路，则脱队队员就面临了该走哪条路的决策问题，因而会使队伍行军路线导致了混乱或错误的现象。在这个简单的生产系统里，每一位队员代表生产系统的一种机台或工作站，而每一队员所走的路相当于工厂各机台加工的部件。其次行军路程与目的地表示订单或工单的内容，至于工单是否准交则决定与这趟行军队伍是否限时完成。当行军队伍未出发前，这段路程都是原材料，当队伍第一位队员踩过而最后一位队员尚未踏过的路相当于现场正在生产的在制品，而当最后一位队员也走过的路才是完成品。因此，工厂运作与行军队伍的比喻关系，可以如下所示Y队伍的成员工厂的机台或工序Y队员所走的路工序加工的部件Y队伍成员之间依序关系工厂产品制造程序或生产流程Y队伍的速度工厂的产出率Y队伍的长度工厂的在制品量Y队员之间的距离工序间的在制品量Y队伍的第一位队员工厂的投料口Y队伍的方向所下订单或工单Y队伍管理的目的行军速度快、队伍不乱不会拉长工厂管理的目的工厂产出率最大、做对工单而在制品最小运用TOC的聚焦五步骤分析这个简易的工厂模型，由于现场排程和管理属于短期运作，只需用到前三步骤就可以了。步骤一确认（IDENTIFY）系统的限制一个行军队伍的速度是决定于最慢成员的速度，所以速度最慢的成员即为系统的限制。步骤二决定如何充分利用EXPLOIT系统限制行军时若要配合别人的速度，即会牺牲自己的速度或较容易疲劳而影响了后续的速度。所以为了充分发挥最慢成员的速度，要让最慢成员以其最有利的速度前进，而不要管别人的快慢或配合别人。步骤三系统全力配合（SUBORDINATE）步骤二的决策为了不影响最慢成员的速度，在最慢成员后面的队员不可为了追求自己的速度（局部最佳）而催最慢成员，这样做会破坏最慢成员在步骤二所做的最佳配速的决策。其次在最慢成员的前面必须要一段距离，以避免前面队员发生统计波动时，例如跌倒或休息等，阻碍了最慢成员的行进。最后还有一点最重要的是，最慢成员前面的队员必须要配合最慢成员的速度行进，否则队伍会越拉越长。巴玛顾问公司版权所有21美格登TOC操作手册先排出最慢成员的行进节奏（DRUM），再以一条有足够缓冲（BUFFER）长度足以保护最慢队员的绳子（ROPE）来驱动第一位队员的速度，所以这种方法称之为DRUMBUFFERROPE，简称DBR，中文直译为“鼓缓冲绳子方法”，台湾地区翻译为“限制趋导式管理方法”。（图2212）222DBR现场排程方法任何真实的系统的绩效都受制于其限制，工厂也一样，否则它的产能就是无限大的。在详细介绍DBR前，首先要明白的什么是限制。限制可以定义为，任何阻碍工厂达到更高绩效的事情。限制可以分为，政策限制和实体限制两种。政策限制是指看不见的障碍，如考核指标、组织文化、制度和管理思维等；实体限制是指看得到的瓶颈，可分为市场、产能或原材料三种。DBR现场排程方法是架构在实体限制发展出来的，至于政策限制则是导入这套技术的障碍或管理突出问题。工厂实体限制有材料、资源和市场三种。如是某一材料无法获得，影响了绩效，则称该材料为材料受限资源。如果工厂产能无法发挥，是由于某一或某些产品的市场不足造成的，则该市场称为市场受限产品。如果工厂产出是受限于某一或某些资源的产能，则称该资源为产能受限资源（CAPACITYCONSTRAINEDRESOURCES）。当工厂的限制是材料或市场时，表现为产能有过剩或没有订单抢产能的现象，所以没有排程问题或较为直接而无法排程的复杂性，所以，限制趋导式现场计划方法主要是以产能受限资源为主的。1、限制趋导节奏（DRUM）在决定了系统的限制后，由于系统最佳的绩效是由系统限制决定的，因此限制能不能充分发挥是决定系统真实表现的关键。由于在排程上前后制程有相依性，先排者有较大选择机会，所以在整个系统的排程决策上，惟有让限制有优先决定权才能使其有充分发挥的机会，换言之，在排程上必须决定限制的最佳利用的生产节奏。由于这个节奏是依据限制需求而设计的，而且要根据这个趋导整个系统的运作，称之为“鼓节拍”。如何设计受限产能的生产节拍是DBR方法的最主要技术问题之一。例如，对于没有特定交期的MTS生产的鼓节拍如何设计，可以只管对工厂最有利的角度来设计；对于MTO生产在设计受限产能的生产节拍则增加了订单的交期条件，因此较为复杂。巴玛顾问公司版权所有22美格登TOC操作手册2、缓冲（BUFFER）为了确保鼓节拍的可行，必须要给予一些保护与系统的配合措施。先就保护措施讨论一下，目的有二其一是要确保订单能及时到达瓶颈资源进而确保出货的时间不会耽误；其二是要确保受限产能不会断料或没有工作。保护鼓节拍是非常重要的，DBR排程方法就是以缓冲时间（TIMEBUFFER）的观念来达到保护的目的。3、投料节拍（ROPE）为了确保生产节奏的可行，除了缓冲时间的保护外，系统还必须要有一些配合措施。首先最重要的就是投料时间必须配合限制生产的节拍需要，因此必须由鼓节拍来推导出投料节拍。方法是由该订单的瓶颈加工时间减去受限产能的缓冲时间，就可得到该订单的投料时间。同理，该订单的瓶颈加工时间减去组装缓冲时间就可以得到组装部件的投料时间。由于投料节拍是根据鼓节拍推导出来的，现场在备料或投料时一定要依投料计划安排，决不可以因非受限资源没有事做而投料，否则就破坏了控管投料的原则了。DBR系统的运行原理就是先确定出瓶颈资源上的计划，即确定鼓的节拍；然后根据系统的节拍，由绳子控制原料的发放并拉动瓶颈资源上游的生产任务节奏；对瓶颈资源下游的生产任务，则根据鼓的节拍进行推动。同时，为了保证瓶颈资源的能力得到充分利用，需要在系统中合理地设置缓冲，保证生产的连续性和系统中物流的平衡。223DBR计划的资料DBR在排计划前必须要准备好相关的计划资料，这些计划资料包括生产环境的基础技术资料、计划事先设定资料及每日更新资料。1现场资源各种资源的台数、人员配置、换线时间等。这些资料描述了我们生产环境中可以动用的生产资源的基本技术数据，及我们在排单时必须考虑的最基本约束条件。2产出链产品BOM、工艺流程。产出链是产品在生产加工的基本技术资料，产出链可以清晰地表达出产品的物料构成、加工流程。3缓冲受限产能缓冲、出货缓冲、组装缓冲。缓冲是我们为了生产计划与管理的有效性而人为设定的，一般而言缓冲的大小与生产环境中变异的大小及生产的稳健性有关，缓冲大小会因为不同的管理决定及不同的时期而不同，缓冲不可能非常精确，可以通过动态调整的方式得到最佳范围。4现场在制品WIP数量及分布。现场WIP数量是每天需要更新的生产环境数据，WIP情况是我们DBR计划重要依据，我们不仅要统计WIP数量，也要统计WIP的分布情况。巴玛顾问公司版权所有23美格登TOC操作手册确认CCR订单组合资源资料BOM设计DBR的产出链现场WIP节奏（DRUM）工艺流程制定投料计缓冲划（ROPE）图DBR计划的基本资料与步骤（图2231）23缓冲管理技术（BM）231缓冲定义BUFFER为了确保供应链的顺畅，必须要给予一定的保护与系统的配合等措施。先就保护措施来讨论，保护的目的有二点，第一点是要确保订单能及时到达瓶颈资源进而确保出货的时间不会延误；第二则是要确保受限产能不会断料或无事可作。因为若订单不能及时到达产能受限工序，就会搅乱整个DBR的节奏，这样该订单延误的机会会大增；其次受限产能若工作中断，那么其一分钟的闲置就表示公司少了一分钟赚钱的机会，因此保护CCR是非常重要的，而DBR排程就是以缓