我国企业项目化管理研究毕业论文

1、在市场竞争越来越激烈的今天，很多企业都试图通过企业规模化、多角化、一体化、国际化以及动态联盟战略获得竞争优势，但传统的企业管理模式由于缺少灵活性而成为企业生存和发展的阻碍。企业不断进行着信息化管理、质量管理规范化管理、精益制造、流程再造等先进管理模式改造，但似乎都未从根本上解决企业运行中存在的问题。我国企业项目化管理研究福建师范大学闽南科技学院 工商管理122602006026 指导老师 刘贤昌 一、概述（一）项目的相关定义项目是指为创造某一独特的产品、服务或完成某一特定的任务所作的一次性努力。项目管理是指在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过

2、有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、产品产业化升级等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种管理模式被称为企业项目化管理。企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理。（二）企业项目化管理的特点（二）企业项目化管理的特点1、工作程式的周期性。该特征反映项目管理的工作总是按照一定的程序在不同的项目

3、中周而复始地进行，这是由项目组成要素的确定性和项目的过程性所决定的。2、范围广泛。项目管理涉及的范围日益广泛，如企业投融资、广告活动、研发新产品、物料采购、市场营销等都需要项目管理。3、管理具有全局性。它是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想把任务当作项目来进行管理，其核心是基于项目管理的组织管理体系，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。4、创新性。表现为项目管理知识与方法随项目的不断实施而提炼出更加新、更先进的东西。同时，每个项目都是一个创新，结果皆不同。5、项目团队具有一次性。没有任何一个团队的构成是完全相同的，他们为了一个共同得目标而组建起来，等到目标实

4、现后就解散了。1、是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段。它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。2、将项目观念渗透到企业所有的业务领域。项目管理涉及的范围日益广泛，如企业投融资、广告活动、研发新产品、物料采购、市场营销等都需要项目管理。3、是全局性管理。它站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想把任务当作项目来进行管理，其核心是基于项目管理的组织管理体系，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。4、着眼于具体的项目运作。它赋予员工任务而不是职务或身份，为员工提供了一个

5、竞技平台，以项目任务的完成质量作为评价依据。项目化管理致力于员工的全面才能开发，其激励大于管控。 二、我国企业项目化管理的必要性（一）高度激烈的竞争要求企业提升和强化其应变能力变化成为企业生存与发展环境的主要特征，当企业无法改变时只能去适应变化。所以企业要生存并获利就不得不努力提升和强化适应变化的能力。企业运营环境出现主要新的变化有：1、消费者日益成熟导致市场规则难以把握；2、技术成为核心而其复杂性成为风险源头；3、企业的政策制度环境部稳定；4、员工行为更具经济化和短期化；5、企业管理复杂性能力严重滞后。然而传统的管理体制已经不能满足变化的需要，因为它限制了组织驾驭变化的能力。解决问题的关键在

6、于内部而不是外部，作为内部解决的尝试，实施项目化管理可以说是有效的，甚至是唯一的途径。（二）企业日常活动与项目类似的工作需要项目化管理企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调和调动其他部门的资源和人力。因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等;有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。而将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特

7、殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则会更有效率。企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化;涉及到跨单位、跨部门的工作项目化;涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化;涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。（三）项目化管理是企业打造可持续发展能力的运作模式在新市场环境下，企业实现战略发展面临的问题主要包括：1、应变能力问题：及时调整组织，适应外部的变

8、化。2、降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重。3、权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人要求有决策权，以保证快速决策。4、降低风险问题：产品结构多元化趋势。可以看出，面对这些问题，项目管理有着不可替代的优势。现代项目管理科学是一个完善的知识体系，包含了许多现代企业管理的崭新观念，不仅是新管理科学的引进，也是个经验沉淀的过程。因此企业可以通过现代项目管理体系的引进，流程设计，项目管理方法的应用来提升企业能力，做好非重复性的、创新性的工作。企业项目化管理模式不仅能够适应经济时代的发展变化要求，给企业带来一种全新的运行理念和方式，提升企业快速转换的能力。更重要的是，这种模式

9、在企业管理中的地位和水平越来越成为企业核心竞争力的体现，成为企业第二次管理改革的方向和目标。（四）实施项目化管理是企业迎接挑战的有力武器国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法，再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务进行项目化。这样不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。具体来讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。 未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项

10、目管理、营销管理，其中战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多地采用以项目为主的发展模式。（五）项目化管理为企业发展带来的经营活力在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而且企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：1、 组织的灵活性

11、。企业项目管理采取面向对象的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式。它根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。 2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。从而有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。3、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意

12、度。因此，在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。 4、个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间。同时有利于员工发展为综合性的管理人才。案例： 李经理是一家大型it公司的市场部经理，在六月份的一次会议上，公司的老总

13、提出要加强与客户的沟通。李经理迅速组织部门中的全体人员花了近两个月的时间和大约100万元组织了一次大型的客户研讨会，会上邀请了许多的社会名流。会议成功举办，但是对销售影响甚微。老总在会议上批评李经理不动脑筋，做无用功。李经理感到非常冤枉，他认为自己是按照老总的意思加强客户沟通。 这样的事情在很多企业都发生过。据统计，中国企业中80%以上的营销活动对销售的影响几乎等于零，大量的资源由于这样盲目的营销活动而被白白浪费掉。 一年后，李经理又要策划一次客户联谊活动，这次吸取了上次的经验，他使用了项目管理的思想。首先进行了一次正规的市场研究，然后起草了一份正式的项目立项书，其中明确的提出了本次项目的目的

14、将忠诚客户的满意度提升15%。他详细地进行了项目分解，将项目分为12项工作任务，并提出了各项任务的目标。通过一次正式的项目启动会议，使老总充分了解了他的想法，也得到老总的大力支持。最终以15万元的费用，达成了客户满意度提升30%的项目目标。相比上次，节省了85万元又达到沟通的效果。几十年前，国际公司纷纷探索新的管理模式，虽然观念改变与文化的导入可以适当改变营销的执行力与可靠性，但是方法仍然是最重要的。最好的办法是进行企业项目化管理。人们发现它是系统而高效的管理办法，可以从根本上提高营销以及整个企业的效率与执行力。如宝洁公司在美国推广了以项目化管理为基础的全面质量管理系统，当年就节省了近1.5亿

15、美元的成本，占全年美国本土利润的12%左右。 项目化管理是人类在系统化科学化管理中的一项重要突破。它的基本思想是将纷繁的工作全部打成以项目为单位的“项目包”，对每个项目都设定清晰的量化目标，并进行明确的任务分解。下面以一个广告项目为例： 项目目标设定为，通过三个月的广告投放，达到目标客户知名度上升30%，产品尝试率达到15%。此项目被分解为以下九个工作任务：广告计划制定 ；概念开发 ；创意开发 ；脚本制作 ；脚本测试 ；媒介计划制定 ；媒介购买 ；媒介投放 ；投放后监测 。经过设定清晰的量化目标，严格执行计划制定后，公司超出了预期的广告效果，给企业带来很大的收益。实践证明，项目化管理无论在任何

16、组织企业，在任何商业领域，相比传统的、分散的、随意的管理模式有着巨大的优势。而且这种管理模式也适用于各种规模的企业。经过多年的研究，项目化管理的导入与推广已经有了清晰的步骤。概括起来可以分为以下四个基本步骤： 1.年度营销计划项目化：年度营销计划是连接公司战略与战术的纽带，也是项目化的起点。它不是一个简单的目标分解，而是描绘了实现目标的道路。传统的年度计划通常是表达为“在未来一年中，我们要做好客户联谊活动，销售人员要加强客户拜访工作”，而项目化的年度营销计划要求所有工作必须打包为项目。例如：2006年度目标是销售额达到27亿人民币，为实现此目标，这家公司共计设计42个工作项目。 通常要求企业的

17、副总或市场总监负责制定年度计划，并组织设立项目。这种管理模式使得年度杂乱无章的工作以统一的方式，得以清晰化和模块化。使得管理科学化具有了运作的基础。2.职责项目化：年度计划的项目化将工作模块化，对应的人员岗位职责也就发生了本职的改变。 小李是一家中型制造型企业的人力资源主管，刚加入公司时，他拿到的工作描述为完成五类工作任务：制定年度人力资源规划；组织非年度型人员招聘；组织市场类业务培训；处理人员离退；年度员工满意度调查。由于每项任务都有详细工作流程描述，小李花了三个月就成为几项任务的专业人士，三年后升就为公司人力资源部经理。由此可见，以项目化方式描述岗位职责，不仅优化了管理沟通，还进一步推动了

18、人才的成长与发展，是一种简单易行的管理手段。 3.薪酬项目化：薪酬与激励的主要原则是按劳分配。多劳多得，当工作被清晰地分解，薪酬系统也就自然可以实现相对公平的机制。 小王是一名销售主管，三月份他完成了上级下达的四项任务，他的任务质量的评价平均分为8分，于是他的奖金为（4*8）*20=640元，20为公司奖金的换算系数。公平的原则只有在工作模块化之后才能真正得以实现。 4.项目流程标准化：知识的存留是企业发展的重要前提，由于工作的整齐划分与模块化，针对每一模块就可以进行标准化。现今国际流行的iso及gmp就是项目流程标准化的结果。在宝洁，从市场到销售，从人力资源到公共关系，几乎所有项目都制定了标

19、准化流程手册。标准化手册就相当于动物的骨骼，标志着企业进化的程度，骨骼越强捍，机体抗风险及运动能力就越强。 项目化管理的进一步实施，将深刻地影响到企业中的每一个角落，也将帮助企业建立一种科学公平的新文化。这家it企业的实践表明：项目化管理方式将直接快速地体现在企业的人均利润率指数，平均带来的增长大于20%。 “临渊羡鱼，不如退而结网”先进的管理，不能仅靠热情与观念，务实的工作方法是必须的。对于发展中的中国企业来说，项目化管理这张网是提高竞争力与执行力的有力武器。三、目前我国企业实施项目化管理存在的问题（一）管理人员素质不高，高级项目管理人才稀缺 关于项目管理的人才方面，由于国内传统教育体系中没

20、有项目管理这一方向。因此，目前的项目管理人才基本上是各行业的专业人才在其项目管理实践中成长起来的，其能力的获得主要靠的是经验、悟性和在积极的自我提高。而在目前大量从事项目管理的人员当中，拥有项目管理理论和实践经验的人才只占极少数。现实中，项目管理的人员多数来自于各行业中对其专业技术较有经验者，多是凭感觉和悟性在黑暗中摸索一些项目管理的有效方法，而正因为他们的业务知识还不错，就被提升担任项目管理工作。但结果往往是由于个人能力有限，又没有扎实的项目管理理论基础，从而无法胜任新的职位。美国项目管理协会关于八十年代初设立，是目前世界上最大的，由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的专业机构。其研究的

21、理论一直保持着在项目管理领域的权威性。其建立的pmp（项目管理专家资格认证）是目前世界上最权威的资格认证。pmp认证近几年进入中国，目前为止共有四百多人取得了pmp认证资格，这些pmp成为国内各行业外企和大型企业实施重大项目的管理人才，这些企业把拥有pmp数量作为企业项目管理水平的标志之一，而某些大型项目在进行招标时要求应标企业须承诺由其pmp担任项目经理。由此可见现在国内企业越来越意识到项目管理对项目成败的重要性，越来越重视项目管理，而项目管理人才短缺成了提高项目管理水平的瓶颈。项目化管理是繁复、精微的管理。它具有很大的挑战性，因为它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理

22、要求管理者应具备良好的协调组织能力，能积极地与内、外部多层次人员协调沟通，能调节整个项目团队的气氛。在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导项目成员解决问题，并培养项目成员自我解决问题的能力。同时，项目化管理者还应具备对项目的进度、成本、质量、风险加以预测和控制。而我国企业的管理者缺乏这种综合管理能力，他们的管理理念大多都是比较传统和保守，经常凭过去的经验工作，不注重创新。而且责任感不强，善于把责任无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。另外，他们对企业实施项目化管理的意义了解不深，因此，他们不注重项目的有效实施。目前人类已经进入项目导向型社会，这就

23、要求企业和社会在主导活动、组织结构、管理方法、资源配置和文化建设方面向项目导向型的模式转变。在当今世界飞速发展的信息社会和知识经济中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目的开发与实施已成为物质和精神财富生产主要的手段，现代项目管理已正在成为现代社会的主要管理领域。我国企业也应项目化管理给予足够的重视，特别项目人才。据统计我国这类人才极其缺乏，目前在我国获得国际特高级项目经理ipmp认证的很少：a级获证代表全国不到30位，b级获证代表全国约300名。还有在我国比较有能力项目经理也很稀缺。（二）容易忽视顾客的重要性目前，我国很多企业的项目管理人员把大部分精力都集中在满足工期、预算和性能指标这三个限

24、制条件上，却常常把顾客的满意程度当作是一种事后才考虑的问题。他们的评价项目是成功还是失败主要看它是否满足工期、预算和性能指标的要求，而不是看是否达到顾客完全满意。这样就很容易以牺牲顾客为代价来满足工期、预算和性能指标的要求。当然注重这三个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的，因为其中的限制条件之性能指标应该包含了顾客的需要和要求。理论上，这是正确的。然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为它们往往是由一些缺乏与顾客打交道训练与技巧的“专家”们制定的。而他们并不懂顾客的业务，没有真正理解顾客需要什么，只凭自己个人的兴趣来设计和制造产品，他们常倾向于制造一些令同行专家们羡慕的东

25、西。在这种情况下，让顾客满意成为次要考虑的问题。因此，要实现顾客高度满意是不太可能的。（三）不够重视流程问题1、没有遵循标准的项目管理流程。这是项目管理中的常见失误。现实中存在这么一些管理者，为获取不正当利益而投机取巧。或者把标准的项目管理流程视而不见，执行任务时完全按照自己过去的经验。这样缺乏合理的项目管理流程，会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。2、流程太多太复杂，对小问题掉以轻心。过多的流程会让项目容易失去灵活性，不容易控制，从而影响参与者的积极性。还有，管理者往往不注重细节，他们认为只要把握项目的主要方向，就可以把任务完成。从而经常对小问题掉

26、以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。因为细节决定成败。3、对项目动态缺乏了解和追踪。管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。很多人都有这么一个坏习惯，做事情经常头重脚轻。刚开始兴致很高，投入很大的精力，到后面就没那么高的激情了，甚至是放任自如了。然而，项目是一个动态的过程，需要有人全程了解和追踪，要不就可能出现预算超支，要么进度出现问题，或者两种情况同时出现。（四）项目团队缺乏沟通1、对不合理的项目期限或要求过于苛刻的项目不作反驳。有些人是不敢提出来，怕被批评。有的是抱着无所谓的的态度，在他们眼里项目的主要承担者是

27、项目经理。如果没按期完工项目经理应承担全部责任。2、与项目支持者、参与者、利益相关者之间缺少沟通。这样使得企业无法达成预期的要求如：没有落实好进度控制，导致成本上升；风险预测不到位，会使企业发生没必要的损失；人、财、物需求不明确，致使各部门之间很难协调。3、各部门之间缺乏沟通，就很容易发生意见分歧而引起没必要的冲突。或因分工不到位，会引起职责争议。这样项目团队就会缺乏凝聚力，从而会影响项目的实施效率。（五）没有健全的项目管理考核机制在企业的经营活动中有很多任务可以转化为项目，因此要在项目组与项目组之间、项目组内部建立一种激励机制，以此来激励项目组和各小组成员，以保证项目参与者能以高效率完成项目

28、，进而保证企业的产品质量和提高企业信誉度。而我国大多企业的都有建立考核机制，很多管理者善于纸上谈兵，没有把计划付诸实践，这样考核机制就散失它的作用了。所以企业一旦制定了激励机制就要有监督体系来确保其顺利实施。 四、完善我国企业项目化管理的策略（一）围绕项目管理进行全面培训围绕项目管理进行全面培训，使企业内部具有从企业高、中层管理者到项目经理、普通员工三级项目管理人才，为企业全面引入项目化管理奠定人才基础。为了使得企业不断的调整自我以适应市场的变化，其中最直接的措施就是企业不断的吸收、培训人才的战略。企业的竞争最终是人才的竞争，任何一种新的管理工具的出现，都会引起企业新一轮的人才竞争。因此，要进

29、行企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题；最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。首先，对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。有针对性参加学习、认证与培训，使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念，特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。其次，就是企业中层管理者的培训，中层的范围可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。他们不仅要掌握现代项目管理的思想，更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具及应对措施等等。通过培训，达到熟练掌握和灵活运用。再次，就是企业作业层即员工的培训，培训主要针对于员工行为规范、专业技能、安全技能以及

30、项目管理基础知识等，通过培训使全体员工能够适应现代项目管理对作业层员工的普遍要求即可。 （二）标准化的企业工作程序 大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序、操作方面的程序等等。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成标准的工作程序。企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。或者企业可以落实“标准化工作、精细化管理”的管理思想 ，这要求企业编制流程要按照科学合理原则、分类编制与

31、标准化的原则、重点突破原则和持续改进原则，并对编制工作提出了具体要求：一是各单位要以承担的工作职责为依据，合理界定各部门之间的事权分工，以效率为标尺，突破不合理的部门职责的限制，精简工作环节，简化工作程序，建立标准化的部门及公司工作流程。二是各单位要把工作流程的编制、优化与标准制定结合起来。三是在公司工作流程标准化委员会的统一领导下，分级、分层、分步进行实施。四是在编制过程中，对涉及安全、质量等工作的紧急状态情况，要设置简易流程。五是在编制及实施过程中，要考虑到与信息化结合起来。（三）调整组织架构，成立项目管理中心当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后，就需要按照现代项目管理的标准调整

32、组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部（市场部）、财务部、行政办公室等，撤消一切多余或重复的部门设置。特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即pmc，pmc中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的pmo（项目管理办公室）。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到pmc，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。（四）建立有效的沟通平台对

33、于一个成功的项目，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通，沟通在整个过程中起着非常关键和重要的作用。一个项目的失败，问题并不在于计划、监控上，而往往出在沟通上面。有效的信息沟通，对于整个项目的进度控制、风险预测、需求确定以及人际关系的改善都起着促进的作用。企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作要求很高，所以，在企业的内部必须要形成有效的沟通系统。企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。理论和实践都已证明，沟通管理实施越好，团队的凝聚力越高，项目实施的效率也就越高。还有项目经理沟通技能的好坏，关注沟通在项目管理中的重要程度以及沟通的方式、团队的规模、有效的运用通讯工具等因素是项目经理推动项目顺利进行和成功的关键因素。（五）建立现代项目管理考核指标评价体系1、企业价值评价指标：主要用于评价企业整体利益的实现，它分别用于评价企业利润、回收期、市场价值等；评价项目预算，控制、