职位分析与职位说明书讲义

1、职位分析与职位说明书讲义 职位分析与职位说明书讲义职位分析与职位说明书讲义 职位分析与职位说明书讲义 培训议程 职位分类职位分类 职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书 职位分析与职位说明书讲义 区分职类:MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义定义 举例举例 管理人员管理人员Managerial M类类 专业人员专业人员Professional P类类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(

2、协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报 关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡 量 总经理 副总经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可 以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督

3、首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析 职位分析与职位说明书讲义 区分职类:MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升 通道及职位重要性 定义定义 举例举例 行政人员行政人员Administrative A类类 操作人员操作人员Operational O类类 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的 操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较 多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须 主要的时间用来操作工具、设

4、备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 行政助理 综合管理 销售支持 人事管理 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 职位分析与职位说明书讲义 MPAO各自晋升通道和职等段（仅供参考） 职等职等 职等段职等段协助协助独立独立领导领导 12345678910111213141516171820 专长专长 管理人员的管理人员的 职业发展层级职业发展层级 专业人员的专业人员的 职业发展层级职业发

5、展层级 各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献 2314 2122232425 总裁总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 23T14T 2122232425 部门决策部门决策 5FS 19 高层管理人员 中层管理人员 5BS 企业决策企业决策 企业决策层 管理人员管理人员 Managerial 专业人员专业人员 Professional 行政人员行政人员 Administrative 操作人员操作人员 Operational 示例 职位分析与职位说明书讲义 职位类别与职衔的链接（标

6、准职衔示例） GGS职职 等等 M类类P类类A类类O类类 等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔 集团管理平 台 事业部公司 21-22M7总裁 19-20M6副总裁总裁 17-18M5总监总监总经理 15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专 家 13-14M3高级经 理 高级经 理 高级经 理 高级经理P4高级XX专 家 11-12M2经理经理经理经理P3中级XX 9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文 员 7-8P1助理XXA3高级文 员 O4资深技 工 5-6A2文员O3高级技 工 3-4A1实习职 员 O2技工 1-2O1工人 针对美的集

7、团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1- P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化 示例 职位分析与职位说明书讲义 职能分类及职群 价值链（价值链（Value Chain）；）；M.E. Porter 利利 润润 研发 生产质量营销销售 供应链 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政后勤 业务职能业务职能 支持支持 职能职能 利润利润 职职 群群 职位分析与职位说明书讲义 某公司职群和职种 职群职种表职群职种表 职群（职群（function） 职种（职种（sub-function） 一二三四五六 一、支持职能（一、支持职能（5）

8、 战略运营战略运营战略企划资本运作 财务会计财务会计预算管理财务管理融资资金结算 人力资源人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事 信息技术信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理 行政支持行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察 二、业务职能（二、业务职能（5） 研发研发技术研究产品开发试制测试技术标准 生产生产生产计划工艺设备管理制造 质量管理质量管理质量体系质量控制测试验证 营销销售营销销售市场管理销售客户服务 供应链供应链采购物流仓储 职位分析与职位说明书讲义 职位分类矩阵(层级一):示例 类类 别别 业务职能业务职能支持职能支持职能 研发生产质量管 理 营销 销售 供应链战略运 营

9、财务会计人力资源信息技 术 行政支持 M 类类 研发 部总 监 平台 开发 室副 主任 生产制造 部部长 项目经理 车间主任 品质总 监 品质总 监助理 销售 总监 业务 经理 渠道 管理 经理 客户服 务经理 战略发 展总监 企划部 部长 资本营 运经理 财务总监 会计经理 人力资源 总监 人力资源 总监助理 信息部 部长 IT规划 经理 行政总监 工程部部 长 法务部长 审计监察 室经理 P类类首席 工程 师 电气 工程 师 主任工程 师 成本分 析 体系管 理 销售 代表 市场 调研 技术支 持 供应商 管理 经营分 析 投资管 理 财务分析 资金管理 考核 培训 招聘 网络管 理 ER

10、P执 行 公关宣传 律师 A类类资料 管理 工艺文件 管理 筛选员 塑料检 验员 800话 务员 赠品 管理 配件运 输管理 出纳人事管理资料管 理 文秘 接待 话务 O类类生产组长 技术工人 搬运工 保洁员 司机 示例 职位分析与职位说明书讲义 职位分类矩阵（层级二）：示例 职位分类矩阵职位分类矩阵 职群人力资源 职种 职类 领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事 M类类人力资源总 监 招聘经理培训经理薪酬福利经理绩效经理人事主管 P类类 招聘专员课程设计培 训组织 薪酬专员绩效专员HR系统维护 A类类人事专员 O类类 示例 职位分析与职位说明书讲义 职位分类对后续工作的影响 建立人力资

11、源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化人才结构的评估和优化做准备 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、职业 晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等 职位分析与职位说明书讲义 职位分析与职位说明书 职位分析与职位说明书目录 简介简介 1分解部门职分解部门职 责责 2填写职位信填写职位信 息息 3职位设置目职位设置目 的的 4描述关键职描述关键职 责责 5描述任职要描述任职要 求求 职位说明职位说明 书样本书样本 职位分析与职位说明书讲义 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么是什么为什么为什么 贯彻公司战略贯彻公司战略 界定职位职责界定职位职责 职位价值评估职位

12、价值评估 招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责帮助新员工明确工作职责 职位说明书是明确职位设置目的、主职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一 职位说明书职位说明书 部门名称 职位设置目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 职位分析与职位说明书讲义 制定职位说明书的依据 公司战略公司战略 组织结构设置组织结构设置 职位职位 角色角色角色角色 职责职责职责 任务任务任务 知识、技能、经验、教育 任务任务

13、任务任务任务任务 职位七因素 知识、技能、经验、教育 职位七因素 知识、技能、经验、教育 职位七因素 部门职责部门职责 做正确的事情做正确的事情 正确地做事正确地做事 职位分析与职位说明书讲义 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监职位：人力资源总监 角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者 职责1：企业文化管理 任务1：员工晚会 角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者 职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划 任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书讲义 分析企业业务及规模分析企业业务及规模

14、所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类职等段归类 回答二至五个问题： 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 职位分析与职位说明书讲义 职等职等 职等段职等段 辅助辅助独立独立管理 12345678910111213141516171820 监督监督 管理人员的管理人员的 职业发展层级职业发展层级 专业人员的专业人员的 职业发展层级职业发展层级 各各职位的角职位的角色色与与贡贡献献 2314 2122

15、大型规模的公司职等架构（示 例） 总裁总裁 中层管理人员 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 2 3T 1 4T 2122232425 部门决策部门决策 5FS 19 企业决策企业决策 5BS 企业决策层 高层管理人员 辅助辅助 操作操作 专长专长 专家专家 232425 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 职位分析与职位说明书讲义 撰写职位说明书的前提条件 职位设置职位设置 职位说明书职位说明书 部门职责部门职责 部门职责1 部门职责2 部门职责n 撰写人的智慧撰写人的智慧

16、 推动者 决策者 执行者 思考者 + + 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门 定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您 所在部门的定位所在部门的定位 关注人关注人 关注流程关注流程 关注战略关注战略 关注日常运作关注日常运作 战略合作伙伴(Strategy Partner) 人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划 业务变革促进者（Generalis

17、t） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理 人力资源技术提供者(Specialist) 招聘方法设计招聘方法设计 培训课程设计培训课程设计 考核方案优化考核方案优化 薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化 行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理 案例：某集团人力资源部部门定位案例：某集团人力资源部部门定位 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到

18、职位(II)-明确 部门职责和职位设置 人力资源总人力资源总 监监 职能HR经理 研发 营销 人力资源经 理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经组织发展经 理理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 各岗位的角色各岗位的角色： 人事主管 员工手续 HR系统维护 组织发展主组织发展主 管管 业绩管理 制造 其他 集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责: 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 负责全集团的人力资源政策

19、设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 某集团人力资源部部门职责及职位设置某集团人力资源部部门职责及职位设置 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关 键职责层层分解过程 一级关键职责一级关键职责 （一句话概括部门（一句话概括部门 设置目的）设置目的） 二级关键职责二级关键职责 （一句话概括

20、下级单位职责，格式为：影（一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围响范围+设置目的）设置目的） 三级关键职责三级关键职责 （列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）项为宜） n负责全集团人力 资源战略和政策设 计及组织执行，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 n集团高层领导的人力资源战略合作伙 伴 n人力资源规划 n组织结构调整及变革 n企业文化建设 n核心人才评估与继任计划 n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善 n招聘配置体系设计与完善 n业绩管理体系设计与完善 n培训开发体系设计与完善 n集团本部业务变革促进者n为研发部门业务发展提

21、供全面的人力资源支持 n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 n集团本部人事行政服务者n人事手续办理 n人力资源信息系统维护 案例：某集团人力资源部部门职责分解案例：某集团人力资源部部门职责分解 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角 色（A） HR总监组织发展经 理 组织发展主 管 职能HR经理职能HR岗 （研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理

22、 薪酬福利专 员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发专 员 人事主管员 工 手 续 HR系 统维 护 n人力资 源规划 参与集团战略 制订，主持制 订集团人力资 源规划，并推 动在全集团落 实，为战略目 标实现提供全 面的人力资源 支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研究 分析相关数 据，参与制 订人力资源 规划，并协 助规划在全 集团的落实 参与制定人力 资规划，结合 业务职能的需 求提供有效建 议，主导人力 资源规划在各 部门的推行 负责收集和识 别所负责部门 的业务发展对 人力资源管理 的需求，并主 导人力规划在 所负责部

23、门的 执行 参与制订人 力资源规划， 结合集团特 点和内外部 HR最佳实 践提供有效 建议 了解人力资 源规划对薪 酬福利设计 的要求，并 制定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力资 源规划对培 训卡法的要 求，并制定 有效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 n组织结 构调整及 变革 主导集团组织 结构的调整和 组织变革，以 支持战略发展 的需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析

24、和 研究内外部 组织数据， 协助制定组 织调整方案 识别阻碍组织 发展的问题， 组织所辖人员 与业务经理一 起优化集团各 部门的组织结 构与职位设置 根据所负责部 门的需要和集 团要求，与业 务经理一起优 化所负责部门 的组织结构与 职位设置 参与组织结 构与职位设 置的变革， 结合内外部 HR最佳实 践提供有效 建议 n企业文 化建设 主导集团企业 文化建设，提 升员工队伍凝 聚力和核心能 力 主要负责形 成和执行有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成和 执行集团企 业文化活动， 提升员工凝 聚力和核心 能力 主持集团员工 意见调查等活 动，为企业文 化建设

25、提供建 议，改进工作 环境 负责识别所负 责部门的员工 意见，扮演员 工意见代言人 的角色，改进 工作环境 参与企业文 化建设，结 合内外部 HR最佳实 践提供有效 建议 n核心人 才评估与 继任计划 主持集团层级 领导人的评估 和继任计划， 保证高质量的 后备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助执行集 团层级领导 人的评估和 继任计划 主持集团各部 门核心人才的 评估和选拔， 激励保留和发 展高潜力人才 负责所负责部 门核心人才的 评估和选拔， 激励保留和发 展高潜力人才 结合集团需 要和内外部 最佳实践， 主导设计评 估核心人才 的有效方案 制定和完善 保留和发展 核心人才

26、的 薪酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 设计针对核 心人才发展 的有效培训 方案 n为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 识别阻碍集团 部门业务发展 的重要人力资 源问题，并提 供有效的解决 方案，从而帮 助改进业务绩 效 识别阻碍所负 责备部门业务 发展的人力资 源问题，并提 供有效的解决 方案，从而帮 助改进业务绩 效 了解各部门 业务发展对 人力资源政 策的需求， 主导制定和 落实有效的 政策和制度 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角 色（B） HR总监组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能

27、HR经理职能HR岗（研 发、营销、生 产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员培训开发 专员 人事主 管 员工手续HR系统维护 n薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 n业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 负责提出能够 有效激励员工

28、的业绩管理放 案 n招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 n培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 n人事手 续办理 审批重大人 事手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理

29、各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 n人力资 源信息系 统维护 负责提出HR系 统和信息需求 负责维护HR信 息系统，并负 责简单的HR信 息分析，确保 信息的准确性 和效率 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)-四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）： F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利 I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该

30、活动的结果负责 R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位 （IV）-您可以从下面的动词中选择 动词 思考者思考者决策者决策者 执行者执行者 了解了解/ /知晓知晓 协助协助/ /协办协办 参与参与 协调协调 推动推动/ /促进促进 改善改善 提供提供/ /提交提交 修改修改/ /维护维护 操作操作 执行执行/ /履行履行/ /处理处理 分配分配 控制控制/ /监督监督/ /检查检查 主要负责主要负责/ /主办主办 主导主导/ /主持主持 组织组织 授权授权 审批审批 审核审核/ /审查审查 指导指导/ /管理管理 建立建立/

31、/制订制订 发展发展/ /规划规划 决策决策/ /审批审批 评定评定 推动者推动者 收集收集- -界定界定- -研究研究- -评估评估- -起草起草- -建议建议- -咨询咨询 汇集汇集- -整理整理- -分析分析- -预测预测- -撰写撰写- -提议提议- -解释解释 角色选择动词图角色选择动词图：FAIR Implement ApproveResearch Facilitate 决策的过程决策的过程 执行的过程执行的过程 职位分析与职位说明书讲义 第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质职位性质部门战略和部门层级重部门战略和部门层级重 大制度

32、、决策大制度、决策 需要较强创造性的复需要较强创造性的复 杂工作杂工作 有既定程序、标准可有既定程序、标准可 依的工作依的工作 部门负责人 （M类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审核、 审批/批准、授权、指导、 组织/领导、研究、分析 主持、审批、授权、 组织/领导 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（M 类）/资深 专家（P类） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建议、 监督、修改、审核、研 究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究

33、、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核/审批、指 导、建议、评估、分 析、协调、审核 专业人员 （P类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助/分析执行/完成/履行、研究、 分析 执行/完成/履行、分 析、评估、审核 操作人员 （A类/O 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息协助/支持、收集、提 供信息、整理 执行/完成/履行 职位分析与职位说明书讲义 步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责分解部门职责 总结职位设置目的与总结职位设置目的与 关键职责关键职责

34、 2 23 3 思考部门定位思考部门定位 1 1 关注人关注人 关注流程关注流程 关注战略关注战略 关注日常运作关注日常运作 战略合作伙 伴(Strategy Partner) 人力资源人力资源 战略战略 组织结构组织结构 优化与流程优化与流程 重组重组 企业文化企业文化 与价值观管与价值观管 理理 领导人评领导人评 估与继任计估与继任计 划划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理绩效管理 组织组织 员工职业员工职业 生涯管理组生涯管理组 织织 员工关系员工关系 管理管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计招聘

35、方法设计 培训课程设计培训课程设计 考核方案优化考核方案优化 薪酬福利方案薪酬福利方案 优化优化 行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计薪酬福利计 算与发放算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信人力资源信 息系统维护息系统维护 后勤管理后勤管理 一级一级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 部门部门 设置设置 目的）目的） 二级二级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 下级下级 单位单位 职责，职责， 格式格式 为：为： 影响影响 范围范围 +设设 置目置目 的）的） 三级三级 关键关键 职责职责 （列（列 举每举

36、每 个下个下 级单级单 位的位的 关键关键 任务任务 3-5项项 为宜）为宜） FAIR F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利 I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC 1 nC 2 J1职位说明书职位说明书 职位设置目的：职位设置目的： 关键职责：关键职责： 关键职责1 关键职责2 关键职责n 职位分析

37、与职位说明书讲义 步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责分解部门职责 总结职位设置目的与总结职位设置目的与 关键职责关键职责 2 23 3 思考部门定位思考部门定位 1 1 关注人关注人 关注流程关注流程 关注战略关注战略 关注日常运作关注日常运作 战略合作伙 伴(Strategy Partner) 人力资源人力资源 战略战略 组织结构组织结构 优化与流程优化与流程 重组重组 企业文化企业文化 与价值观管与价值观管 理理 领导人评领导人评 估与继任计估与继任计 划划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理绩效管理 组织组织

38、员工职业员工职业 生涯管理组生涯管理组 织织 员工关系员工关系 管理管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计招聘方法设计 培训课程设计培训课程设计 考核方案优化考核方案优化 薪酬福利方案薪酬福利方案 优化优化 行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计薪酬福利计 算与发放算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信人力资源信 息系统维护息系统维护 后勤管理后勤管理 一级一级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 部门部门 设置设置 目的）目的） 二级二级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 下级下级

39、单位单位 职责，职责， 格式格式 为：为： 影响影响 范围范围 +设设 置目置目 的）的） 三级三级 关键关键 职责职责 （列（列 举每举每 个下个下 级单级单 位的位的 关键关键 任务任务 3-5项项 为宜）为宜） FAIR F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利 I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC

40、 1 nC 2 J1职位说明书职位说明书 职位设置目的：职位设置目的： 关键职责：关键职责： 关键职责1 关键职责2 关键职责n 职位分析与职位说明书讲义 小练习：请问下图有多少个职位 市场部部长 省内大区 （销售总监兼） 省外大区 （部长助理兼） 销售总监 营销管理 经理 部长助理 省内区域经理 （销售总监兼） 顺德江门珠海高级客户经理 中山、广州、深圳高级客户经理 广州地区客户经理 中山地区客户经理 深圳客户经理 南方区域经理北方区域经理 浙沪苏州高级客户经理 四川客户经理 武汉客户经理 苏州客户经理 天津沈阳北京高级客户经理 青岛客户经理 营销策划 计划储运 秘书兼统计 示例 职位的定义

41、职位的定义：是具有相近工作内容工作内容和技能技能要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正 常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象 对于兼岗现象对于兼岗现象：如果长期由1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性 兼岗，则视为两个职位 对于按片区划分的职位对于按片区划分的职位：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标 准划分 职位分析与职位说明书讲义 步骤一、三、四指引：请注重结 构化的思维 分解部门职责分解部门职责 总结职位设置目的与总结职位设置目的与 关键职责关键职责 2 23 3

42、 思考部门定位思考部门定位 1 1 关注人关注人 关注流程关注流程 关注战略关注战略 关注日常运作关注日常运作 战略合作伙 伴(Strategy Partner) 人力资源人力资源 战略战略 组织结构组织结构 优化与流程优化与流程 重组重组 企业文化企业文化 与价值观管与价值观管 理理 领导人评领导人评 估与继任计估与继任计 划划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理绩效管理 组织组织 员工职业员工职业 生涯管理组生涯管理组 织织 员工关系员工关系 管理管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计招聘方法设计 培训

43、课程设计培训课程设计 考核方案优化考核方案优化 薪酬福利方案薪酬福利方案 优化优化 行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计薪酬福利计 算与发放算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信人力资源信 息系统维护息系统维护 后勤管理后勤管理 一级一级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 部门部门 设置设置 目的）目的） 二级二级 关键关键 职责职责 （一（一 句话句话 概括概括 下级下级 单位单位 职责，职责， 格式格式 为：为： 影响影响 范围范围 +设设 置目置目 的）的） 三级三级 关键关键 职责职责 （列（列 举每举每 个下个下

44、级单级单 位的位的 关键关键 任务任务 3-5项项 为宜）为宜） FAIR F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活 动并推动活动的进展 A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利 I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并 确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议 + 示例 J 1 J J 3 J N nA 1 nA 2 nB 1 nB 2 nC 1 nC 2 J1职位说明书职位说明书 职位设置目的：职位设置目的： 关键职责：关键职责： 关键职责1 关键职责2 关键职责n 职位分析与职位说明书讲

45、义 第二步：填写职位基本信息 q部门名称：部门名称： q职位名称：职位名称： q职位编码：职位编码： q职位级别：职位级别： q职位分类：职位分类： q职位群：职位群： p直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位 p直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位 提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的职位管理用于人力资源部的职位管理 暂空暂空 职位基本信息职位基本信息 举例举例 q部门名称：部门名称：集团财务部集团财务部 q职位名称：职位名称：集团财务总监集团财务总监 q职位编码：职位编码： q职位级别：职

46、位级别：M5 q职位分类：职位分类：管理类管理类 q职位群：职位群：财务会计财务会计 p直接上级：直接上级：总裁总裁 p直属下级：直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结 算处处长岗、综合分析处处长岗算处处长岗、综合分析处处长岗 职位分析与职位说明书讲义 第三步：描述职位设置目的(I) n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结角色的总结 为什么要有这个职位？该职位对组织为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的有

47、何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？ n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果 工作依据：根据工作依据：根据 工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的 q注意注意：职位设置目的不是职位概要，不包括：职位设置目的不是职位概要，不包括 如何完成结果的过程如何完成结果的过程 职位设置目的职位设置目的 举例举例 q集团营销总监：集团营销总监： q“根据全公司发展战略要求，组织制定根据全公司发展战略要求，组织制定 全公

48、司营销战略和产品开发战略，并在确全公司营销战略和产品开发战略，并在确 保该战略在分支机构得以正确推广执行，保该战略在分支机构得以正确推广执行， 以确保全公司品牌价值最大化及市场份额以确保全公司品牌价值最大化及市场份额 等业绩目标的实现等业绩目标的实现” p信息系统主管：信息系统主管： q“根据全公司的信息规划要求根据全公司的信息规划要求,向公司各向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，建议，以通过科技手段提高工作效率与生以通过科技手段提高工作效率与生 产力产力” 职位分析与职位说明书讲义 第三步：描述职位设置目的（II） 根据根据以实现以实现目

49、的目的做做（角色）（角色） 市场市场 份额份额 业绩业绩 利润利润 效率效率 生产生产 率率 质量质量 服务服务 支持支持 期限期限 安全安全 持续持续 性性 战略战略 法律法律 原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观 方法方法 技术技术 体系体系 作法作法 习惯习惯 程序程序 条件条件 模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则 思考者思考者决策者决策者 执行者执行者 了解了解/ /知晓知晓 协助协助/ /协办协办 参与参与 协调协调 推动推动/ /促进促进 改善改善 提供提供/ /提交提交 修改修改/ /维护维护 操作操作 执行执行/ /履行履行/ /处理处理 分配分配 控制控制/ /监督监督/ /检查检查 主要负责主要负责/ /主办主办 主导主导/ /主持主持 组织组织 授权授权 审批审批 审核审核/ /审查审查 指导指导/ /管理管理 建立建立/ /制订制订 发展发展/ /规划规划 决策决策/ /审批审批 评定评定 推动者推动者 收集收集- -界定界定- -研究研究- -评估评估- -起草起草- -建议建议- -咨询咨询 汇集汇集- -整理整理- -分析分析- -预测预测- -