内部控制--信用控制流程

1、 内部控制内部控制 - 信用控制 1 1-11-1、可以吞噬一切的黑洞、可以吞噬一切的黑洞就在我们身边就在我们身边 案例案例 问题的表象：问题的表象： 分销商资格鱼龙混杂，游戏规则失 效 销售员佣金的基础签约而非收款 黑洞的深层原因：销售体制黑洞的深层原因：销售体制 客户掌控在销售员手上，而非公司 公司只知道销售员的销售记录，却无 法直接掌握客户 风险包在销售员一个个业务捷报里 捷报频传收获的却是吸走资金的黑洞 一、信用控制背景一、信用控制背景 一个迟到的理念和管理：一个迟到的理念和管理： 很多企业只是在客户不付钱或付不出钱 时，才大梦初醒，开始考虑信用控制 2 1-2、信用控制封杀销售黑洞的

2、逻辑、信用控制封杀销售黑洞的逻辑 lA/R管理失败将导致企业倒闭，A/R是企业的生命线； l保护A/R资产就是拯救企业的生命； lA/R管理的投入成本是企业的必要成本； l应收帐款源于销售，销售管理是应收帐款管理的起点； l保护A/R的逻辑关系： 现金至尊； 销售完成的标志是货款收回； 信用管理将确保基于风险控制的最佳销售：卖得出，收得回！ l良好信用管理的艺术：了解你的客户 l没有适当的信用控制程序并由合格的信用人员执行，即意味着死亡 一、信用控制背景一、信用控制背景 3 1-3、公司接手销售渠道、建立信用体系、公司接手销售渠道、建立信用体系 发现问题； 建立商务信用的意愿； 何时建立？ 案

3、例（HW） 1-4、公司直接控制分销商或客户公司直接控制分销商或客户 公司掌握分销商（客户）的资料 检验新客户开业执照的时效和真实性 客户资料由专人存档保管 初次交易客户采用COD（3-6 个月内） 客户经营作风考察： 是否有欺诈行为历史？ 产品的具体销售去向？ 价格是否合理？ 1-5、如何确保信用不被架空？、如何确保信用不被架空？ l思想：信用控制销售，执行与批准分离 l操作：思想融入流程设计 信用控制拥有任一订单的放行审核权 超额度特殊订单，须经信用控制特别批准 信用控制对销售拥有有最终裁定权； 即使销售总监放行的订单信用部门有权一 票否决 给予信用额度的基础： 1.通过6个月考察期切交易

4、额达标 2.客户提供一定的担保或抵押 一、信用控制背景一、信用控制背景 4 先小人后君子的无奈和必要先小人后君子的无奈和必要 “在变化不定的市场上，谁也无法保证 原 先信用记录良好的客户突然变化。所以， 只能先小人，后君子。” 案例 有一位与公司做了多年的小批发商，原 先业务情况一直非常顺利。但在1999年 市场销售下降之后，突然拒绝归还公司 10多万货款。所幸公司手上有一张他先 前作为担保留下的银行存折。几番交涉 之后，这位批发商不得不结清货款。 1-6、对经常往来之大客户如何控制？、对经常往来之大客户如何控制？ 抵押担保之不可能性： 对于经常与公司打交道的大客户，要 押一笔巨额资金做担保显

5、然不可能； 尤其在销售产品市场竞争非常激烈的 情况下，强势零售商只会以各种名目 收促销支持、新品入场费，鲜有倒过 来向厂家交钱的道理？ 一、信用控制背景一、信用控制背景 5 1-61-6、对经常往来之大客户如何控制？对经常往来之大客户如何控制？ 案例 l销售员定期了解该客户每个月的详细库存情况并记录在案； l分析客户库存量和客户的销售趋势，控制发货数量； l控制应收账款，若某大客户存货太多，在要求下一大订单时，给予提醒：库存太 大，注意经营风险； l公司销售部门应同时跟踪该类客户的经营动向，随时掌握例外事件的线索； l若某大客户的应付账款超过信用额度上限，信用管理部门可视风险情况执行一票 否决

6、权，拒绝客户订单； l每月末，对口销售员负责大客户应收账款的对账和确认，作为催款的法律依据 一、信用控制背景一、信用控制背景 6 1-71-7、销售控制的基础：商业信用、销售控制的基础：商业信用 商业信用的3个基础概念： 信任（trust） 受托责任（fiduciary duty) 声誉（reputation） 企业通过客户对支付能力、支付责任和支付意愿，建立对客户的声誉和信任度 信用销售的概念 广义的但却是基本的信用销售控制可以表述为： 以有效率、有效果的收入为基础、以获利为目的的健康销售行为以有效率、有效果的收入为基础、以获利为目的的健康销售行为 销售以信用为控制工具的目的： 企业可在未来

7、确定的日子按客户支付承诺获取商品和服务的利益 一、信用控制背景一、信用控制背景 7 1-81-8、信用控制对企业的效用、信用控制对企业的效用 l选择好客户即选择最明智的投资对象； （销售也是投资） l保护公司资产安全，保护股东利益； （客户的占用的货物或资金） l债权及时转化为现金，实现真正的销售； （现金回收才是销售实现的真标志） l控制坏帐的可容风险水平； l通过降低风险和安全销售促进销售； （不计风险和成本的销售不是销售） l增强管理层营运的自信心 （营运的信心来自回报而非营运本身） l不可承受的另类销售成本不可承受的另类销售成本 案例： 2004-5月，辉瑞制药对其下属公司营销行 为的

8、一项指控表示服罪，支付了43亿美元 2001年和2003年，阿斯利康和TAP制药因 “诱使医生就免费药物收费”过错，分别支 付 了355亿美元和875亿美元； 该报道主角先灵葆雅制药公司，被怀疑： 以现金支票换取医生的处方； 通过赞助“临床药物实验”收买医生专业意 见； 为此，准备了5亿美元用于应付进行中的司法 调查 - 【纽约时报】报道 对何为销售的正确诠释：对何为销售的正确诠释： “健康销售方式缩小了销售员的自由度， 使一部分人离开公司，留下的均为接受健康销售 理念者，这就是公司的财产！” 一、信用控制背景一、信用控制背景 8 1-91-9、信用控制成功的必要条件、信用控制成功的必要条件

9、了解信用控制的环境： 企业运作环境的行业特征； 企业目标； 管理层的要求； 销售及营运特征； 客户的需求； 竞争特点； 在了解背景的基础上，信用部门必须： 生成行为指南； 明确该做的，以满足所有参与部门的需 求 1-101-10、信用控制部门的工作目标、信用控制部门的工作目标 信用控制部门工作目标的简单表述： 执行信用（收款）政策 2类具体目标： 可计量目标可计量目标 现金回收额 坏帐转销额 逾期A/R比例 开设新客户帐户的及时性 与逾期付款客户接触的及时性 客户定单信用处理的及时性 信用帐户终止一览表的维护 维护信用限额 定期审核信用额度 不可计量之目标不可计量之目标 满足销售要求 满足业务

10、要求 满足会计要求 满足管理层要求 满足客户要求 一个基本假定： 管理层及业务部门的需求与组织目标无冲突 一、信用控制背景一、信用控制背景 9 1-111-11、特别提示：为什么小公司更需要信用控制？、特别提示：为什么小公司更需要信用控制？ l特征 规模与坏帐风险成反比：公司越小、业务越小，坏帐风险越大。 l何以见得？ 1.大企业在市场竞争中占有利地位； 2.大企业往往具有较好的声誉； 3.大企业有更多的资源和渠道审核客户； 4.大企业往往拥有好的客户； 5.大企业对债务人有较大的选择余地； 6.大企业一般不接触声名狼藉的债务人； 7.大企业一般会指定雇员与债务人打交道； 8.大企业有较强的抗

11、风险能力。 在过度竞争与管理层私欲条件下 46 不成立 一、信用控制背景一、信用控制背景 10 问题源及评估问题源及评估信用管理信用管理 控制与监督控制与监督 n销售渠道 n风险策略 n信用提供标准 n信用申请 n分析 u企业/行业 u财务 u信用 n信用分数及等级 l信用政策 l信用批准授权 l信用限度制订 l定价条款与条件 l文件化： 合同/契约 l担保与抵押 l收款、失职及处 理 l信用帐户定期审核： 回款/帐龄 信用状况 l合同条款、条件的遵循 信用控制框架信用控制框架 一、信用控制背景一、信用控制背景 11 2-1 2-1 关于信用政策的企业理念：关于信用政策的企业理念： l信用政策

12、必须与特定时期的经济状况相应并预先制定（适用与先行）； l有效信用政策必须是销售、管理、控制共同作用的产物（系统管理）； l任一关于信用控制的观点和行为，都将成为信用政策决策的一部分（处处有信用） 2-2 2-2 信用政策是信用销售控制的必要条件：信用政策是信用销售控制的必要条件： l信用销售以可靠的信用政策为控制起点； l信用政策勾画公司信用销售的策略和必须满足的要求； l信用是理念、是行为方式，不局限于提供客户信用额度，信用无处不在； l公司需评估企业希望从信用销售控制中得到什么： 增加销售（现金流基础的销售） 提高盈利能力（现金流基础的利润） 争取新客户（能提供上述利益的优质客户，而非似

13、是而非的所谓客户） 增加市场份额（能带来利润的市场份额，而非导致损失的市场） 信用控制之能控制，并非在控制本身， 而在信用政策设计之正确有效。 控制只解决是否正确地做事情 控制不解决是否做正确的事情 这是一个基本但又往往为企业看漏的常事： 企业积极地开拓销售，然后等待着或希冀着客户按时付钱 二、信用政策设计二、信用政策设计 12 2-3 2-3 制定信用政策的目的制定信用政策的目的 l规定信用销售的限定条件及操作程序； l防止销售部门好大喜功，不顾信用风险 （坏帐）而单纯追求销售额； l使员工理解、执行信用销售的程序； l对有争议的问题给出必要的财务控制 2-4 2-4 信用政策的文本化信用政

14、策的文本化 l信用政策必须是可付诸实施的文件 l信用政策应形成指导手册，对信用 实施给出step by step的指引 l文件强调思想清晰，无须细致入微； 但必须包括一些基本要素： 1.含操作程序全部细节的申请表样式 2.信用批准的授权层次和批准限制 3.报告结构 4.信用实施的控制内容和程序 公司提供信用的真缔是盈利而非服务公司提供信用的真缔是盈利而非服务 信用及信用控制的期望需求可归结为： l 推动盈利增长， l 而非可能被客户滥用的“服务” 二、信用政策设计二、信用政策设计 13 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-1、信用销售业务的哲理 基于信用条款

15、的销售是为了推动销售而非支持销售 Sales on credit terms drive sales, not support sales。 2-5-2、向客户提供信用的边界条件 企业能承受； 除采用信用外无法增加额外销售； 发放的信用能控制； 货款回收能控制 （利用专门机构收款、法律诉讼） 二、信用政策设计二、信用政策设计 14 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-3、不能提供信用的边界及特例 不能提供信用的边界： 企业无承受能力； 客户需求但与销售无关的信用； 企业不具备控制信用的经验和资源 2个特例（经验之谈） 客户初次交易原则 对未名（不熟悉）客户的

16、初次交易，在必要的调查完成之前，采用COD方式； 竞争对手的客户 尽可能做大业务无可非议，但不得突破下述界限（禁区）： 对来自竞争对手的客户，且公司对其从无交往或仅有小额交易，然其订单交易 额大得异乎寻常，公司不得以任何价格与之交易 公司销售及信用部门必须万分谨慎地进行调查 二、信用政策设计二、信用政策设计 15 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-4、开设信用客户帐户 客户信用帐户开设的6项基本条件和程序： 1.客户签署并反馈信用帐户申请表； 2.获取客户最新经审计的财务报告； 3.获取和审核客户背景信息资料（案例见后）； 4.由客户授权获取其开户银行的询

17、证函； 5.向信用机构了解客户信用背景； 6.客户认可公司的销售条款和条件 二、信用政策设计二、信用政策设计 16 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-5、信用销售的6款条件 信用销售的目的是为了争取最大的健康销售机会，但必须符合下述6个条件： 条件一、条件一、 l适用于特定客户的信用条款和条件已获批准； l对所有客户的详情调查已完成，信息已获取； l关于销售/服务的适用的条款和条件已向客户披露并可实施 必须使客户明白信用的意义：必须使客户明白信用的意义： 适用的信用标准和允许的信用期限是对客户选择的一种优惠，适用的信用标准和允许的信用期限是对客户选择的一种

18、优惠， 不是贸易关系的一种权力。不是贸易关系的一种权力。 禁止销售人员对客户信口开河：禁止销售人员对客户信口开河： OK，如果你需要更多的商品/服务，我就能为你安排新的信用期限 二、信用政策设计二、信用政策设计 17 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-5、信用销售的6款条件 条件二、条件二、 公司现金流及财务成本的可容水平 公司信用期的计算（示例）： 假定公司信用销售的周期为获得销售订单起算65天 原材料采购7天 + 生产21天 + 开具发票2天 + 收取货款35天 = 65天 则给予客户的信用期为35天：从邮寄发票日起算，包括邮寄及银行转帐在途5天 充分

19、信用销售的公司资金保证： 银行现金存款必须有相当于30天的平均营运资金而无须动用额外资金或借款 30天 = 信用销售周期65天 允许的客户信用期35天 二、信用政策设计二、信用政策设计 18 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-5、信用销售的6款条件 条件三、条件三、 制定信用期标准的2个考虑因素 行业因素： l本行业为什么及如何实行信用销售？ l假定行业普遍采用60天信用销售周期完成现金周转，即从接受订单起，30天内发 货并开出发票，30天回款，则企业也应当接受该标准； l必须记住： 良好的贸易关系是双向互惠的；企业应遵循自己的标准而非客户的标准控制现金流

20、 竞争因素： l该客户对公司销售和管理的重要度； l对该客户销售的盈利性 二、信用政策设计二、信用政策设计 19 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-5、信用销售的6款条件 条件四、条件四、 客户信用帐户不得超出授权限额（消极控制）： l信用控制一般指消极控制，即确保信用额度不被超过； l所有信用销售客户都有各自的信用额度和付款期限，无统一标准条款； l若某客户帐户逾期30天（从任一开票日期起算），未经授权不得再提供销售或服务 条件五、条件五、 客户信用未用足（积极控制）： l假设公司批准某客户100000元信用额度，但其平均使用为50000元，意味着公司失

21、去 潜在销售为 1250000=600000（年平均） l若公司在可承受范围内能提供信用以增加现有客户的销售，而客户未用，则应努力开 拓争取销售机会 二、信用政策设计二、信用政策设计 20 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-5、信用销售的6款条件 条件六、条件六、 客户信用期延续的审核及授权： 客户信用期限到期是否可继续执行新订单的确定标准 l对过去6个月（从新订单日起倒算）该客户的支付能力进行审核，包括获取对其不 低于2个月内之订单总额支付情况的信用检查及银行征询意见； l当前销售的信用执行报告； l基于上述审核，通过书面信用授权签署系统对该客户信用帐户

22、进行更新授权。 二、信用政策设计二、信用政策设计 21 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-6、信用销售7程序 程序一、收款业务目标必须符合可接受的标准程序一、收款业务目标必须符合可接受的标准 信用限期逾期一天，公司利润就要受到损失 理念的统一与普及：理念的统一与普及： l公司的付款条款不得随意改变； l公司的业务是提供商品或服务，而非向客户提供财务帮助； l除非双方另有协议和（或）由客户偿付财务成本的条款； l现金是赢利业务的催化剂，现金目标必须反映公司计划和预算的需求； l低于现金目标的任何行为都是公司无法接受的负担； l现金及其回收始终是信用控制的焦点

23、。 二、信用政策设计二、信用政策设计 22 2-5 2-5 信用政策的信用政策的6 6大基本内容大基本内容 2-5-6、信用销售的7程序 程序二、销售款收取及报告（例）程序二、销售款收取及报告（例） 程序三、货款收取的过帐程序三、货款收取的过帐 程序四、问题控制程序四、问题控制 程序五、逾期货款索取程序五、逾期货款索取 程序六、坏帐核销程序六、坏帐核销 程序七、信用控制报告程序七、信用控制报告 二、信用政策设计二、信用政策设计 23 三、信用控制的组织设计及授权三、信用控制的组织设计及授权 总经理（管理委员会） 营运负责人财务负责人销售负责人 会计经理 信用控制 经理 会计职员 信用 控制员

24、销售经理 销售员 3-1、信用控制报告的组织结构、信用控制报告的组织结构 备 选 报 告 路 径 信用报告结构是信用功能绕过销售功能直通高层之清晰路径； 使销售人员无法公开左右信用决策，是信用控制不致被架空的组织保证； 信用经理和销售经理必须平衡牵制、同舟共济； 所有问题都可在高层得到解决。 24 3-23-2、信用控制决策的授权结构、信用控制决策的授权结构 信用决策授权批准的组织形式： 由公司股东、高级管理层、可信任的员工、销售人员组成授权的批准网络； 从上到下的信用销售决策授权结构（例示）： 1级授权批准者 总经理或上级财务负责人 2级授权批准者 财务负责人 3级授权批准者 信用经理 4级

25、授权批准者 信用管理员 具体组织层次依不同公司组织结构而异 三、信用控制的组织设计及授权三、信用控制的组织设计及授权 25 3-23-2、信用控制决策的授权结构、信用控制决策的授权结构 信用额度10万以上5 10万1 5万1万 1.51.0 1.5 1.250.75 1.25 0.75 l营运资本回报率（Return on Capital Employed R.O.C.E.R.O.C.E. ） 税前利润营运资本 指标必须高于银行贷款利率（银行贷款利率？% + 2% 5% = ROCE） 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售

26、的客户选择 42 4-3-1 4-3-1 客户财务状况分析客户财务状况分析 常用财务指标的风险判断： l负债权益比 低风险低风险 中等风险中等风险 高风险高风险 90% 负债包括贷款、透支等；权益应扣除无形资产 以检测企业是用外部资金还是自有资金在支撑公司业务 l销售首推与税前利润比 低风险低风险 中等风险中等风险 高风险高风险 10%3% 10% 3% 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 43 4-3-1 4-3-1 客户财务状况分析客户财务状况分析 常用财务指标的风险判断： l赊销帐款天数（DebtorDa

27、ysSalesOutstandingDSO) 低风险低风险 中等风险中等风险 高风险高风险 85天天 赊销款总额365 / 年销售收入； 检验公司货款回收能力； 不同行业有不同的付款期限条款（30、60、90、120），找出行业平均水平，比较企 业的收款能力处于哪个等级； 30天付款期限的DSO等级标准（例）： 很好很好 好好 尚可尚可 / / 差差 差差 75天天 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 44 4-3-1 4-3-1 客户财务状况分析客户财务状况分析 常用财务指标的风险判断： l应付款天数 低风险

28、低风险 中等风险中等风险 高风险高风险 60天天 应付款总额/年销售收入 365； 检验企业应付供应商等欠款的天数 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 45 4-3-2 4-3-2 客户信用限额的计算客户信用限额的计算 l销售额平均法 期望月平均销售额（1000）付款期限30天，则信用额度为2000； l数据分析法 基于行业财务数据或信用报告的分析； 按其净资产10% 和 营运资本20% 之较低数据为信用额度； 基于净资产的评估，目的在防止客户交易超过其资本承受能力，以免清算时无力 偿债 l任意法 公司可自行设

29、计依据计算，决定适用的信用额度 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 46 4-3-3 4-3-3 风险等级与客户分类风险等级与客户分类 lA = 低风险 与之交易10年左右，基本按时付款，无已知不良状况；审核周期半年； lB = 一般风险 与之交易3年左右，付款延期014天，无已知不良状况；审核周期季度； lC = 高风险 新成立公司、新交易对手或有麻烦（合理范围）的公司； 付款延期经常在30天左右； 传闻有点不稳定，但已与之交易多年； 审核周期月度。 l可以用B，B扩展风险和公司类别 l客户信用状况必须程序化

30、管理，定期调查客户信息数据； l以支付能力水平变动或维持其信用等级，以确认公司的安全等级并与同行比较 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 47 4-3-4 4-3-4 降低风险降低风险与与增加增加客户客户信用限额的决策原则信用限额的决策原则 平衡风险降低与信用限额增加之8项原则和方法： 1.提高预付款比例； 2.严格的信用限额； 3.由控股公司或个人担保； 4.缩短信用期限； 5.提供抵押； 6.提高高风险信用销售的商品价格； 7.信用保险； l利用公共信用监督系统（案例见后） 4-34-3、客户信用的限额的判

31、断标准系统、客户信用的限额的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 48 4-3-4 4-3-4 降低风险降低风险与与增加增加客户客户信用限额的决策原则信用限额的决策原则 l利用公共信用监督系统 仅根据本企业内部的信用记录推断一个客户的信用状况不可靠： 一个客户在本公司信用记录良好，但外部的诉讼和债务纠纷会影响公司财务状况； 必须借助外部更专业和更广泛的公共资源来交叉验证客户的全面信用。 邓白氏商业资信报告：可看到某客户的风险指数、财务报表、法庭诉讼、抵押记录等； 若某客户被追讨记录上了邓白氏的“黑名单”，必须谨慎授信 l案例一 某大客户一年与Z公司的交易近两千万； 该客户

32、信用的历史记录非常好，但当年经营状况急转而下； Z公司A/R直线上升，周转天数从60多天拉到100多天，邓白氏信用评分曲线急剧下降； 经充分沟通谈判后，采取两个办法解决应收账款： 部分老库存退还公司，剩余应收款折扣后全部付清； 但该客户从此不再享有Z公司提供的信用资格。 l案例二 对C客户，Z公司在收回全部应收账款后，即中止与该公司的生意往来 Z公司的坏账率由19911992年的 1.5以上降到了2001年的0.5； 资金周转天数由最170天降到50天； 这意味着，毛利率不变的情况下， 周转速率是过去的3倍， 盈利能力也是过去的3倍。 4-34-3、客户信用的限额的判断标准系统、客户信用的限额

33、的判断标准系统 四、信用销售的客户选择四、信用销售的客户选择 49 l信用控制的基本结构 信用控制必须基于信用政策以控制信用销售。 l健全信用控制3要素： 制度 流程 员工 l信用制度发挥作用的关键条件： 制度执行者易于理解 制度是可操作的 制度贯穿整个流程 易于发现在什么阶段销售应纳入该制度体系 当有适当理由支持，该制度可以接受或拒绝销售 五、信用控制流程五、信用控制流程 50 信用客户选择 新客户及订单信用申请表 关于客户的银行征询意见 商业信用报告 客户信息分析 设立信用限制 销售条款和条件 输入客户详尽信息 接受客户函 发出限额、条款、条件函 批准信用 发出货物 开具发票按交易条件和条

34、款 收取货款 接受第二笔 订单 批准信用 发出货物 开具发票 编制月度 销售报告 收取货款 货物/发票 收取确认 在发货（开票）后？小时 向客户确认货物的收取 是否存在问题 发票是否收到 货款准备 货物/发票 收取确认 货款逾期控制 货款到期未收的最大期限内 （如72小时） 电话、拜访、发函催款 建立 新付款时间表（如48小时） 争议解决控制 信控并非亲手独立解决 而是确认、控制、解决 是回款过程的催化剂 控制关注焦点 避免重犯相同错误 跟踪控制 重复上述流程 表明公司始终控制并关注该货款 替代方案控制 确定时间内（7-10天）部分支付 收回部分（全部）货物 谈判无果，进入坏帐程序 客户订单

35、五、信用控制流程五、信用控制流程 51 l信用控制人员的基本要求：信用控制人员的基本要求： 愿意并有能力学习 自信、能坚持原则（但非盛气凌人） 对信用管理有兴趣 执着工作目标 干练、严格、友好 自觉工作 警觉、善思考、懂策略 善交流、善倾听 能控制情绪 经验对信用控制岗位不重要，信用控制既不难学也不难理解 关键是必须具备上述信用控制人员的素质特征，以区别于通常意义上的销售会计 五、信用控制流程五、信用控制流程 52 6-1 6-1 客户信用销售帐户客户信用销售帐户 l每一个新的信销客户，必须通过开设一个新的会计帐户进行必要的控制 l客户信用销售帐户的性质： 确保提供的客户信息足以鉴别、控制、收

36、取客户货款的应收款帐户 l一旦开设客户帐户或对现存客户继续提供信用，信用控制必须结合交易的授权和记录 进行。具体操作和表述即为： 按公司信用管理标准并运用客户信用工具授权或确认销售行为。 即信用控制是非现金销售成立的必要条件。 六、客户信用销售帐户管理六、客户信用销售帐户管理 53 6-2 6-2 客户信用销售帐户编码客户信用销售帐户编码 l常见的客户付款延期的一个主要原因，就是缺少易于鉴别债务人信息的必要标识 l对信销客的帐户进行编码，建立客户识别标准。 l编码规则（案例）： 第一组编码为客户名称英文缩写（位数限定3位）；按首个字母分组，如A组、B组； 第二组编码为接受该客户信用的批准序号（

37、位数限定23位）； 假定 某公司英文缩写为AEDF Limited，为公司第一个批准信销的客户， 则其帐户编码为AED001，归入A类； 若新批准一客户名称为AEDF Steel Limited，则其编码为AED002，属A类； 若第85个批准的信用客户名称为RCGT Limited，则其编码为R类的RCG085； 为增强判断清晰度，可在序号后另加客户行业类别或贸易类别代码 六、客户信用销售帐户管理六、客户信用销售帐户管理 54 6-3 6-3 客户信用销售帐户性质标识客户信用销售帐户性质标识 l标识客户信用帐户性质的目的： 将正常欠款与有争议的欠款分类处 理 l标识方法： 在客户帐户编码之前

38、或之后加记标 识码，例如： 1.对有争议的帐户以 “Q”标识； 2.对因货物毁损导致的拖延，以“D” 标识依此类推 6-4 6-4 客户信用展期的评估客户信用展期的评估 信用限额再授权的对象： 已开设信用帐户的客户新订单 客户要求的信用展期 信用再授权的前提： 对客户最新状况的信息进行评估，包括： 审核客户最近的审定财务报告； 获取最新的企业状况报告； 审核行业报告（关于该企业）； 与客户的竞争者及同行业其他供应商 进行交流 总结经验 该审核应当是系统的流程 六、客户信用销售帐户管理六、客户信用销售帐户管理 55 6-5 6-5 客户信用销售帐户货款收取原则客户信用销售帐户货款收取原则 建立和

39、维护保护A/R资产的环境支持： l建立并维护良好的信用管理系统； l由合格的人员照看A/R资产； l计算机系统必须符合信用部门的需求而非遵循计算机部门的意志； l公司必须支持信用控制部门的工作； l公司必须建立这样一个观念：信用控制是销售功能的延伸和继续 l公司必须设计公认可行且被遵循的信用政策 六、客户信用销售帐户管理六、客户信用销售帐户管理 56 6-6 6-6 客户信用帐户收款管理基本方法客户信用帐户收款管理基本方法 l月度报告 l货款催收函 l电话询问 l运用停止发货客户清单（黑名单） l通过第三方收款 l法律诉讼 6-7 6-7 确保客户遵守条款的方法确保客户遵守条款的方法 规范的日

40、常收款流程； 及时解决有争议的交易； 维持并更新停止发货清单； 维护销售与信用控制间的良好关系； 维护信用控制与客户间的良好关系； 将A/R移交第三方； 必要的法律手段 六、客户信用销售帐户管理六、客户信用销售帐户管理 57 表表1 1、客户月度报告、客户月度报告 告知客户目前信用帐户（货款支付）的状态 向客户提供截止上月与之交易付款的简报或清单 催付截止上月的逾期货款 月度报告应突出逾期未付货款，单独地、清晰地列出全部欠付数字： 逾期天数以及希望客户采取的措施 客户报告客户报告 公司名称 地址 邮编 客户编码 报告日期：2005 1- 12 未清货款发票号码 发票日期 说明 未付金额 123

41、45678012 1998 6 - 20 20000 逾期总额： 20000 请确认该货款是否已付 七、七、客户信用销售分析客户信用销售分析 （分析表例示）（分析表例示） 58 表表11、月度销售佣金分析、月度销售佣金分析 2002 10 01 2002 10 31 销售员销售员 101 G。SMITH 客户帐户及名称销售额运费毛利 10215 CS 公司27786 846 11900 WT 公司122988 12689 合计合计679550 76449 销售佣金销售佣金 2% （销售收入含运费）（销售收入含运费）13591 七、七、客户信用销售分析客户信用销售分析 （分析表例示）（分析表例示

42、） 59 l现金流枯竭的相对性是绝对的 多数中国企业严重缺乏内部造血功能：各类企业流动资金90%依赖银行放贷； l中国企业的流动资产效率极低： 国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为 1.62次 / 年； 美国、德国企业流动资产周转率为 8次 / 年； 日本企业流动资产周转率为 7次 / 年以上； l70% 以上新设立企业当年倒闭的原因归诸于现金流短缺； l确保企业现金流流畅平稳的方法之一： 密切关注可能导致现金流短缺的4种风险 60 风险一、企业应收款太多风险一、企业应收款太多 l信用销售是商业运作的基本模式和趋势，又是企业现金流疲软的死穴； l怎一个死字了得：不赊帐是等死，赊帐是找死！？ l必须有一个结合预算和现金流预测的健全制度系统； l完善信用政策设计，有效控制信用是关键； l必须在第一时点跟踪逾期客户，与其保持良好关系，尤其是重要客户 风险二、融资过度风险二、融资过度 l过度借款增加财务成本，现金偿还压力增大，企业陷于麻木甚至失控； l财产担保借款，性质上无异于以企业为赌注的赌博； l警惕拖银行和市场（企业）下水的无赖心