财务管理案例分析第课PPT课件

1、1目录目录案例分析案例分析山东华乐实业集团公山东华乐实业集团公司的全面预算管理司的全面预算管理企业预算管理概述企业预算管理概述1案例思考与讨论案例思考与讨论第1页/共27页2预算的起源、发展和含义预算（budget）一词起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下一年度税收需求时，常在议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此财政大臣的“公文包”就指下一年度的岁入岁出预算数。大约在1870年，budget一词正式出现在财政大臣公文包的文件上，这是预算制度最初的来源。近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来

2、逐渐被应用于企业管理中。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司出现之后，这一方法就成为现代工商企业的标准作业程序。近年来，由于其理论和方法在应用中的成功而被引入我国，并成为我国加强企业管理、建立现代企业制度进程中的一项重要内容。预算，简言之，就是对未来的预先打算。财务管理案例教程一书中对其定义为：“预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来”。第2页/共27页 美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：理现状时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺

3、陷： 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行预算。 一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。 半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定距离。第3页/共27页4预算管理定义 预算管理 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 财政部关于实行企业预算管理的指导意见的通知 2002年4月10日 财务资源 资产 负债 所有者权益 收入 成本费用 利润 现金流量 非财务资源 人力资源 客户 品牌 产品 流程 专利、技术 公共关系 市场占有率 第4页/共27页5以以资本预算

4、资本预算为起点的预算模式为起点的预算模式 以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括： 投资项目的总预算 项目的可行性分析和决策过程 资本支出预算 资本筹集预算 资本预算制度 优点：能够慎重考虑新产品开发及其相关资本投入的高风险。 缺点：具有较大的不确定性，对供产销等关键过程的细节难以全面把握。第5页/共27页6以以成本成本为起点的预算模式为起点的预算模式 以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心。以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。其程序为： 目标成本的设定 目标成本的分

5、解 平衡后得到成本预算 确定收入预算 确定利润预算 优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。 缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。 如长虹、康佳、丰田。第6页/共27页7以以销售销售为起点的预算模式为起点的预算模式 以销售预测的结果为起点，以营销管理为中心。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。其预算编制思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 根据“以销定产”的原则，编制生产、费用等职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。 缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。

6、如三株、秦池、巨人集团等。第7页/共27页8以以现金现金为起点的预算模式为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。（Cash is king） 缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。第8页/共27页企业生命周期与预算管理模式的搭配Page 9初创期增长期成熟期衰退期销售现金流量资本成本企业生命周期预算管理的起点第9页/共27页全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控

7、制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。 全面预算管理体系的核心在于“全面”两字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动；“全额”是指预算总额的整体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算；全程是指预算管理流程的全程化。全面预算管理概述第10页/共27页Page 11全面预算管理案例山东华乐实业集团公司的全面预算管理山东华乐实业集团公司概况山东华乐实业集团公司概况n 1996年成立，1998年实行股份制改造n 拥有纺织、热电、化

8、纤、房地产等多种产业n 2000年在全国民营企业500强中位居第249位n 现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产功法公司等7处骨干企业和一个花乐园工业区n 2003年实现销售收入4亿元，利税8000万元，连续21年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上n 创建“以目标利润为导向的企业预算管理”模式并获多项表彰n 近几年利润平均增长幅度达40%以上，取得一系列经营管理成果和荣誉称号第11页/共27页Page 12全面预算管理案例山东华乐实业集团公司的全面预算管理山东华乐实业集团公司全面预算管理制度山东华乐实业集团公司全面预算管理制度n 总则n 组织机构n 预算体系n 预算编

9、制（方针、日程、流程）n 预算控制和差异分析n 预算考评与激励n 附则第12页/共27页案例分析（一）：全面预算管理的组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括预算机构的设置、各机构的职能、责任中心的划分、企业相关部门的职责。 华乐集团的利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。 全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，预算部为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算责任网络是预算执行和预算责任的主要载体。Page 13第13页/共27页利润中心成本中心费用中心投资中心整个集团董事会集团总部财务部人力资源部总务部供应部帆

10、布厂热电厂棉纺厂采购部生产部质量部技术中心车间A、B化纤厂制线厂印染厂房地产山东华乐实业集团公司责任中心划分图山东华乐实业集团公司责任中心划分图案例分析（一）：全面预算管理的组织机构第14页/共27页Page 15华乐集团责任中心划分方法华乐集团责任中心划分方法华乐集团通过划分投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四种不同类型的责任中心，组成了集团的三层次的预算责任网络。第一层次（投资中心）：集团公司，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资的比例关系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任；第

11、二层次（利润中心）：集团下属各子公司（分厂），具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售。例如棉纺织厂、热电厂、制线厂均有生产、销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任；第三层次（成本及费用中心）：集团所属的职能部门、各子公司所属的车间、工段、班组等，其责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此只需对预算成本及费用承担责任。案例分析（一）：全面预算管理的组织机构第15页/共27页Page 16 目标利润是华乐集团整个全面预算管理体系的起点和主线，它的确定是预算编制的难点和重点之一。该案例中华乐集团通过本量利分析和标杆标准两种方法对目标利润进行预

12、测，在此基础上进行综合分析和确定。 1.本量利分析，利用产品销售量、销售收入、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测，其计算公式为： 预测利润=预计产品销售收入（1-预计变动成本率）-预计固定成本总额 =预计产品销售量（销售单价-预计单位变动成本）-预计固定成本总额 2.标杆瞄准，通过横向和纵向寻找利润标杆，在此基准上进行调整对目标利润进行预测，其计算公式为： 预测利润=集团上年利润额（1+企业利润预期增长率）案例分析（二）：目标利润及其确定第16页/共27页资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标（目标利润）经营目标（目标利润）销售费用预算管理费用预

13、算 产品成本预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域案例分析（三）：目标利润为导向全面预算管理体系华乐集团全面预算管理体系图华乐集团全面预算管理体系图第17页/共27页预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动

14、原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点表预算编制方法与要点表案例分析（三）：目标利润为导向全面预算管理体系第18页/共27页针织厂

15、2001年度分季销售预算表Page 19摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量/件20 00030 00040 00030 000120 000销售单价（不含税）/元7575757575预计销售额/元1 500 0002 250 0003 000 0002 250 0009 000 000增值税销项税额/元255 000382 500510 000382 5001 530 000销售价税合计/元1 755 0002 632 5003 510 0002 632 5001 0 530 000期初应收账款/元480 000一季度销售现金收入/元877 500877 500二季度销售现金收入/元1

16、 316 2501 316 250三季度销售现金收入/元1 755 0001 755 000四季度销售现金收入/元1 316 2501 316 250现金收入合计1 357 5002 193 7503 071 2503 071 2509 693 750第19页/共27页Page 20案例分析（四）：预算控制和差异分析 预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心、每一位员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算以内，收入项目务必要完成预算，以确保目标的实现。 全面预算执行过程的控制既包括预算执行过程中上级对下级的控制，又包括每一责任单位对自身预算执

17、行过程的控制。在预算执行过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理和金额管理、计算机系统管理等方法。第20页/共27页Page 21华乐集团对生产经营各个环节的预算控制制度华乐集团对生产经营各个环节的预算控制制度案例分析（四）：预算控制和差异分析控制环节关键控制点控制方法和措施销售环节销售收入、费用变动费用单耗控制固定费用总额控制采购环节物资数量、质量、价格库存上下限控制采购经济责任制动态物价监控生产环节产品成本、质量标准作业成本法计件责任制管理环节各职能部门管理费用不可突破法、审批制、专项控制、预算审计投资环节固定资产业务职务分离控制第21页/共27页Page 22例：棉纺厂生产成本差异分析

18、例：棉纺厂生产成本差异分析 综合分析：通过对棉纺厂2000年上半年单位生产成本预算与实际的差异进行对比分析可以发现，40S和32S的实际单位产品生产成本低于预算额，形成有利差异，且40S的有利差异要大于32S；而10S实际单位产品生产成本低于预算额，形成不利差异。总的情况朝着优化方向发展。 分项分析： (1）原材料差异，可以进一步分解成为价格差异和数量差异； （2）工资差异，从工人操作技术水平等方面寻找差异动因； （3）动力差异 ，从设备技术改造和老化等方面寻找差异动因； （4）制造费用差异，从满足客户要求改善产品包装等方面寻找差异动因。案例分析（四）：预算控制和差异分析 差异分析是指对实际与

19、预算的差异进行分析处理的过程和方式。预算差异分析既是对预算执行者业绩评价的依据，也是对编制下期预算有价值的参考资料。第22页/共27页Page 23单位成本项目40S32S10S原材料预算17 349.112 012 675.377 04 060.451 0实际16 988. 670 012 818.740 04 019.780 0差异-360.442143.363 0-40.671 0工资预算1 156.767 4845.288 0270.734 5实际1 287.590 0826.180 0286.890 0差异130.822 6-19.108 016.155 5动力预算1 825.598 31 409.091 3342.270 6实际1 622.120 01 247.100 0407.940 0差异-203. 478 3-161.991 360.669 4制造费用预算919.142 6671.528 4215.118 0实际934.850 0693.340 0232.700 0差异15.707 421.811 617.582 0单位成本合计预算21 250.620 315 601 .284 74 893.574 1实际20 833.230 015 585.360 04 947.310 0差异-417.390 3-15. 92