浅谈建筑工程项目降本增效的途径

1、对建筑工程项目降本增效的几点认识随着改革不断深入，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已形成，建筑市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。所以施工企业必须加强成本管理，实行降本增效，才能增强市场适应能力和竞争能力，要实现降本增效，首先要实行成本控制，成本控制则是企业取得经济效益的核心。结合本人的工作实践，谈几点初浅认识。 1对标合同，做好“两算”对比,有效控制项目耗工、耗料和机械台班的成本一方面要以目标成本为基础，以项目施工预算为依据，对分项或分部工程按 工程进度开具施工

2、任务单，明确预算用工数；开具限额领料单，明确预算用料数；开具施工机具台班计划单，明确预算机械台班的台帐数。另一方面分别建立与此相对应的实际耗工、耗料、耗机械台班的台帐。发现超用，要及时组织直接管理者和操作者进行分析原因，如属业主变更设计所造成的，则应及时补办签证手续， 并调整目标控制成本；如属供应商和分包原因所造成的，则应向其进行索赔，必要时可终止合作关系：如属质量问题所造成的，则应加强质量控制，降低质量成本；如属管理者或操作人员原因所造成的，则应与其经济责任挂钩，严重时应执行赔偿制度；如属进度延长原因所造成的，则应采取措施缩短后续施工工期，以弥补损失等等。 2 严格价格控制 材料价格、设备价

3、格、劳动力价格，以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌握材料、设备、劳动力和机具的市场单价信 息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度：及时掌握材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在保证材料/设备的品质和劳动力素质的条件下。通过多方面询价、比较、选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。 3做好分包成本的管理 从目前项目施工状况来看，工程分包施工的比例越来越大，对分包工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个项目的成功和经济效益。因此必须加强对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。一要对外分包、外加工、外采购

4、的单位相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家比较，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈 判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和审判权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工程、外加工、外采购实行施工预算量及市场比价的控制，使其实物量耗用量在施工预算范围内，价格在市场较低范围内， 纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进

5、行对外分包、外加工、外采购的结算及审批。做到做多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“ 人情” 结算现象。主要把好“ 付款” 关，对于外分包、外加工 、外采购的付款，既要按合同办， 又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况等建立“ 台帐” 纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、 外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位检查 ， 做到一笔不漏，从而达到对分包成本的动态管理和有效控制。 4 制定并落实降本措施切实有效的技术节约措施， 往往会给项目带来可贵的经济效益

6、，因此，对于每个项目，在实施之前，要发动与组织技术人员、经济管理人员，领先科技创新，因地制宜，广泛采用先进技术、新工艺、新材料和新工具，如：早拆模板技术、混凝土和砌筑砂浆 中粉煤灰利用、质量负偏差控制、一次成活技术、落地砂浆再利用、筛余“ 砂头”、碎砖，废石再利用作路基和地坪基层等等。同时， 要将实施效果与相关实施者的经济利益紧密挂钩，并设专人管理，定期检查， 确保技术降本措施条条落实，收到实效。 5 做实项目现场生产管理 现场生产管理与项目成功直接相关。据本人所知，我国建安施工企业的项 目管理几乎都是采取相对“静态”的管理， 即实行年、季、月计划控制进度，每月利用和业主结算进度款的机会对在

7、建工程进行盘点，工 程竣工后 再算总帐，这样往往信息滞后。要使成本的运行轨迹清晰、可控，每天必须将所耗用的人工数、 材料数、机械台班数、工程成本、投资额完成量、工程进度等相关的工程数据通过 计算机进行及时处理，与计划数相对比，这样随时可调出所需的在建工程数据，从而得知在建工程的进度、成本、工期三大指标的情况，使工程始终在及时、有效的动态监控管理之中。这是我们的短板，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理 。但我个人认为，可以在目前的月计划控制的基础上，再划小控制“时段”，使现场生产管理中的矛盾做到及时发现，及时解决。比如：以项 目为对象，将月度各项计划化解编制成工程进度、工作量、劳动力需用量、材料需用量、机械需用量、质量和安全、工程成本、资本需用量的周计划，每周布置一次，检查协调二次( 重大工程可天天检查、协调)，对各种周计划实施情况讲评二次，并运用计算机进行周计划的数据处理、对比、判断，以保证项目的各项工作目标的良好实施，杜绝重大质量事故和重大伤亡安全事故。使项目的现场生产各项管理工作和项目成本处于受控状