战略人力资源管理

1、版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司战略人力资源管理战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学的核心教授（内部学习资料（内部学习资料 请勿对外泄露）请勿对外泄露）12021/8/6版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司课程目标 课程目标课程目标了解人才和组织对商业成功的战略重要性。了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。组织。版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司课程内容第一部分：建立实施战略的组

2、织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力第四部分：塑造员工思维模式第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司学习要点n成功企业需要合适的战略和合适的组织成功企业需要合适的战略和合适的组织n组织能力框架可确保组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向人才与公司的战略方向协调一致协调一致n然

3、而然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力努力 CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样

4、的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司何谓组织能力？组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）组织而非个人） 战略人力资源管理战略人力资源管理何谓组织能力？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司从战略到能力建设n为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战略人力

5、资源管理从战略到能力建设版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本企业转型的示意图版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司一些范例公司组织能力公司组织能力战略战略组织能力组织能力三星三星通过通过“数位化整合数位化整合”快速快速增长增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长通过多元化经营驱动增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西

6、南航空客户价值客户价值低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务战略人力资源管理战略人力资源管理一些范例版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？战略人力资源管理战略人力资源管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式 治理方式结果 浪费时间浪费时间 何必费心

7、何必费心 沮丧沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇愿不愿意？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力会不会？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工治理员工所需的行为/结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如

8、何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人力资源职能的贡献n创建一个能够在市场致胜的组织创建一个能够在市场致胜的组织n重点：组织重点：组织 与与 个人个人n客户：外部客户：外部 与与 内部内部战略人力资源管理战略人力资

9、源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献n在建立人才和组织能力方面共同承担责任n成功的部门与成功的公司n短期成功与长期成功版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维模式 员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理战略人力资源管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第二部分：将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业成功企业成功 = 战略战略 X 组织能力组织能力组织能力组织能力 = 员工能力员工能力 X 员工思维模式员工思维模式 X 员工治理方式员工治理

10、方式学习要点版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）q主要关注领域主要关注领域-技术

11、发展技术发展-客户和市场变化客户和市场变化-竞争分析竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系与供应商、所有人、监管机构的关系q如何达成共识？如何达成共识？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司战略趋势请列出会在今后几年影响你们请列出会在今后几年影响你们公司成功的公司成功的3-5个战略趋势？个战略趋势？重要性重要性1、2、3、4、5、总计总计100版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第2步：确定战略方向问题问题1：我们想在何处竞争：我们想在何处竞争-产品产品/地区市场地区市场-目标客户目标客户问题问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？：我们在目标客户中想树立怎样的

12、形象？-成本领先成本领先-技术领先技术领先-紧密客户关系紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理产品质理-便利性便利性q达成共识的过程达成共识的过程q找出主要的绩效衡量指标找出主要的绩效衡量指标版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司协调矩阵（1）战略方向战略趋势版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？具备哪些能力？q集体讨论，优先排序，确定集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组个关键的组织能力织能力q目

13、前我们在这些能力做得如何？目前我们在这些能力做得如何？q如何衡量这些能力成功与否？如何衡量这些能力成功与否？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司协调矩阵（2）组织能力战略方向版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司组织能力排序相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司小组讨论结果相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）创新能力326技术领先224高品质339小组1组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）高

14、品质339快速反应224技术领先122小组2组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）创新能力339支付速度326伙伴联盟236技术领先313小组3组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）本行业技术领先 326品质更高224创新能力212快速行动122小组4组织能力优先指数版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司协调矩阵人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ ”人员配备培训与发展绩效标准与评估人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ ”奖励/激励组织和流程设计资讯管理其他版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司小组

15、讨论结果人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ”人员配备架构设计师和需求分析师；对IT技术有前瞻性研究的高级工程师培训与发展管理理论培训；IT前沿技术、核心技术的培训；应用技术的推广能力的培训绩效标准与评估第三方独立评测、合作伙伴评估等多纬度评估；要求评测结果国内第一奖励/激励专项技术攻关奖；被第三方独立机构平稳领先的产品奖组织和流程设计CMM应用；中央研究院、质量委员会、研发中心资讯管理购买分析报告；关键客户需求获得的管理；管理信息化其他小组1小组1版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司小组讨论结果人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ”人员配备未

16、来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架构师、分析师、设计师），总计引进1000名人才，保持合理的人才结构培训与发展加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控制和过程改进的培训与实施绩效标准与评估绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先奖励/激励TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败组织和流程设计设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案；设立独立的BOS开发部门，加强投入资讯管理通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打通三地研发网络，实现知识共享；竞

17、争对手资料收集和分析其他各环节直接从客户了解情况小组小组2版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司小组讨论结果人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ”人员配备准确了解客户需求；对KD现有的solution熟悉；职业化培训与发展培训KD 的solution；职业素养，职业化培训绩效标准与评估反应速度；客户满意度奖励/激励公开的、透明的、及时的；物质的、精神的相结合；明确奖励对象组织和流程设计扁平式、合适的授权、不断优化资讯管理e化；（目标）高效、个性、集成、对称范围其他需求发现小组小组3版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司小组讨论结果人力资源/管理作业

18、需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ”人员配备需求分析、设计/产品经理培训与发展业务知识、行业知识、需求架构分析绩效标准与评估客户需求满足率60奖励/激励与绩效评估挂钩组织和流程设计技术支持产品经理项目组发布资讯管理需求反馈系统平台其他对手分析小组小组4版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司管理行动优先排序相对影响力目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了建立 组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？管理作业/流程优先指数版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司管理行动优先排序时间时间强度强度低低高高版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司战略

19、性人力资源规划的关键因素q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措资源举措q协调：保证人力资源作业与组织能力相一致协调：保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性严谨性与分析性版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工思维模式员工思维模式员

20、工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？ 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？ 外聘 内训员工核心能力 留才 能力审核 解雇（专业+核心） 外借员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力能力公司的外聘方法可以通过改

21、进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力面努力通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才要保持组织活力，人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习

22、课程前后设计系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司招聘与留才 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy 外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人

23、员、顾问版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司能力的类型n专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效n核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司 员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人力资源审核结果人力资源审核结果- -存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准

24、甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现 判断判断/决策决策 客户至上客户至上 规划和组织规划和组织 改进改进/创新创新 工作行为工作行为 专业知识和管理专业知识和管理技能技能 团队合作团队合作 部属发展部属发展 沟通沟通 激励和方向激励和方向 诚信和职业道德诚信和职业道德 对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司建立员工核心能力方法 招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力（天生的）（天生的） 可以传授可以传授的能

25、力的能力 需要行为需要行为改变的能力改变的能力 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力 核心能力核心能力 弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司通过“外购”建立能力1、标准（、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？我们需要什么的人才？2、寻找（、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？如何能找到合适人选？3、选（、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（、巩固（SEC

26、URING）-如何确保合适人才接受任聘？如何确保合适人才接受任聘？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司建立员工能力培训人才确保持续增长培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司中国企业普遍的人才培养方法 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司常见结果

27、1. 员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）人才流失2. 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3. 公司文化：以老板为中心与绩效导向4. 现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5. 未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司1、谁具备接班人的潜

28、力？谁具备接班人的潜力？2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？ 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准 特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人才评估流程CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人

29、选在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）者共同讨论（相互制衡）版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人才评估矩阵问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人PeterDavidSusanMary JohnSamPatrick优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜 质质高高中中低低10%晋升晋升20%培养培养65一般

30、员工版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人才“培养“架构 学习重点学习重点*与个人培养计划与个人培养计划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任

31、务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第四部分：第四部分：塑造员工思维模式版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司学习要点v问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式样的思维模式采用关键 绩效绩效指标 计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核

32、现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司重新塑造员工思维模式的流程图重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式我们应有哪些不同的思考模式和行为？和行为？“ “有就更理想有就更理想” ”与与“ “非改不可非改不可“ “打中红心打中红心” ”方法方法我们现况如何？我们现况如何？

33、我们理想状况应如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？如何弥合差距？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司厘定理想文化厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（功展开公开讨论（GEGE、MBNAMBNA、强生信条、强生信条） 采用采用“ “打中红心打中红心” ”方法，明方法，明确阐述和界定价值观确阐述和界定

34、价值观版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司审核员工思维模式审核员工思维模式(例子例子)客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司文化变革常用工具文化变革常用工具（讲义）（讲义）自上而下工具最高管理层沟通最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销文化营销/ /活动、奖项活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、

35、网络学习全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等等领导能力模型领导能力模型360360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等组织架构重组组织架构重组人力库存盘点人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则升升/ /降职降职/ /劝退劝退自外而内工具客户接触与反馈客户接触与反馈与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计跨职能价值链流程再设计自外而内工具GEGE协同力行（取消低附加协同力行（取消低附加值活动）值活动）鼓

36、励建立员工专案工作小组鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权对一线员工进行授权哪些工具适合你？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司人力资源影响图解人力资源影响图解（讲义）（讲义）绩效管理绩效管理管理质量管理质量执行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司绩效管理计划绩效管理计划（讲义）（讲义）指导原则指导原则绩效评估绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为

37、重要沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要目标设定目标设定评估评估反馈反馈改进改进发展是经理人的基本职责发展是经理人的基本职责考核结果与晋升考核结果与晋升/激励激励/劝退紧密挂钩劝退紧密挂钩标准、流程及制度必需公开、公正、透明标准、流程及制度必需公开、公正、透明管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估绩效评估和发展和发展关键绩效指标（关键绩效指标（60%）收入收入税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导

38、向行为管理能力管理能力配股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司采用关键 绩效绩效指标 计划重点、协调及追踪重点、协调及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司后果管理后果管理职涯发展q职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励/认可q影响奖金或利

39、润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）调整奖金发放额）q修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异 层级、共享差异层级、共享差异 个人个人职等）职等）q制定激励计划，加强特定的期望行为（如制定激励计划，加强特定的期望行为（如GEGE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）计划、节省分享计划）q特殊认可（如海尔小命名）特殊认可（如海尔小命名）劝退q通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位通过公开、公正的过程淘汰低绩效

40、者（末位X X）q调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GEGE业绩行为矩阵）业绩行为矩阵）版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司第五部分：第五部分：改进员工治理方式版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司学习要点v问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境理环境? ?员工所需行为/结果组织

41、设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司改变的组织成功要素n规模（规模（Scale）n职责明确职责明确(Clarity)n专业化专业化(Specialization)n控制控制(Control)速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integratio

42、n)创新(Innovation)版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司何谓无边界组织？n边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合想法不能顺畅整合n不管何种组织设计，边界总是存在于组织内不管何种组织设计，边界总是存在于组织内n三种边界类型三种边界类型-垂直（层级、等级）垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）外部（供应商、客户）n边界是重要的边界是重要的版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司无边界组织的改进重点n从企业战略角度来看，我们的组织边

43、界是否从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？、区域单位）？-太僵硬太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？、人员、工作及资源的传递或共享）？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司不健康的水平边界的挑战v企业复杂性导致功能企业复杂性导致功能部门或经营单位增多部门或经营单位增多v每个单位都承担损益每个单位都承担损益责任责任v给每一单位高度放权给每一单位高度放权v单位之间少有人员流单位之间少有人员流动动v跨职能或跨单元协作困

44、难（难于外部协作）v每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）v出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司水平边界警告信号警告信号警告信号可观察到的行为可观察到的行为缓慢，接棒缓慢，接棒式式 的周期时的周期时间间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重评估，因为每一个部门都觉

45、得前一部门没有考虑到一些重要因素要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大小我超过大我我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度整体利益或客户满意度内部仇敌内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的

46、不是，而不是解决问题是解决问题客户整合客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调并与多个窗口协调版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司水平组织的原则n定位于客户需求（由客户需求驱动）定位于客户需求（由客户需求驱动）n以单一窗口服务客户以单一窗口服务客户n整合必要资源，满足客户需求（日常流程或整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）临时任务小组）n保持和提高各种能力（职能、业务、区域）保持和提高各种能力（职能、业务、区域）版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司水平组织如何运作？服务客户服务客户n业务业务n职能职能n区域区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司重调四大杠杆，减少水平边界重调四大杠杆，减少水平边界权力权力能力能力信息信息奖励奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核