先进的酒店管理理念

1、人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热 点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性 ?如何保证酒店的 服务质量水平 ?如何提升酒店的整体竞争力 ? 如何在淡季与旺季时增 加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店管理理念提出新的挑战。 为 政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作， 才能使酒店永葆竞争活力。在酒店业发展日新月异的今天， 人本管理因素释放出越来越多的 能量，成为酒店业成功的奥秘。 以人为本的酒店管理理念在促进酒店 整体运作与管理、 实现经济效益、 构建酒店文化特异性和成就品牌优 势等方面也发挥出日益重要的作用。一、人本管理的酒店管理内涵以人为本的酒店

2、管理理念于 20 世纪 50 年代在西方管理学界兴 起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。 这种管理理论的思想基 础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱 动下才可以发挥出他的最大潜能。 1957 年麦格雷格提出两类人性观： X 理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等， Y 理论对人性的假设 是人有工作的本能、 勇于承担责任等， 管理者应当针对不同的人采取 不同的管理方法。 20 世纪 50 年代，这一时期的现代管理理论学派林 立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为 代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代 替“经济人” ;以卢桑

3、斯为代表的权变学派以超 Y 理论为基础，首次 提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或 者说理论支点， 是对人的科学认识。 而有效地提高服务效率和服务质 量。总之，在以人为本的酒店管理理念指导下，通过一系列科学体制 的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指 以人的全面自由发展为核心、 以组织的共同愿望为引导的一整套管理 理论。二、酒店业对人本管理的呼唤酒店是以人为中心的行业， 酒店管理理念说到底就是运用先进的 理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发， 使其得 到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不 断提高劳动效率。 确

4、立一种始终以人为中心， 再管理过程中的主导地 位的思想。古人云：“为政之要唯在用人” ，企业兴旺人才为本。酒店 行业是以服务及文化为主要内容的竞争， 其实质就是人才的竞争。 随 着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理 型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。 如何避免优秀员工的 流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。 掌握客户资源信 息、从业经验比较丰富的管理型、 技能型员工的流失直接导致酒店核 心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化 的发展在酒店行业显示出来的巨大作用， 使得信息和知识管理成为酒 店管理中最重要的环节。 而信息和知识管理的

5、核心就是人力资源的管 理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能， 通过开发和科学管理 可以提升其价值， 有时会创造出更大甚至意想不到的价值。 人力资源 是企业的重要资本， 现代酒店要想赢得竞争优势， 必须树立人本理念、 实施人本管理。这是现代酒店管理理念发展的必然要求。从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。 所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。 而人本管理正是 提高员工的素质积极性和创造性的法宝， 因为人本管理一方面把员工 作为企业经营主体， 另一方面把员工作为企业发展的支撑点。 只有拥 有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上” 。正如国际假日集团 的创始人凯蒙&

6、#183;威尔逊先生所说： “没有满意的员工也就没有满意的 宾客 ;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。 ” 正是酒店业中“宾客至上” 的要求，使以人为本的酒店管理理念最终 确定了员工的主体地位。 人是企业最重要的资源和财富， 作为劳动密 集型行业的酒店业是为 “人”顾客服务， 但更应该重视 “人” 员工作用。 当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向 理性发展之路， 以人为本的酒店管理理念为企业赢利能力、 及和协发 展能力的提高开辟了一个崭新的天地。 因此，以人为本的酒店管理理 念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。三、以人为本的酒店管理理念的实施（一）建立人性化的柔性

7、人力资源管理体制 以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。 饭店是 典型的劳动密集型企业， 人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要 地位是不言而喻的， 良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与 发展。如何搞好饭店人力资源柔性管理呢 ?首先：要做的是人力资源的 需求和柔性需求的定位。 关于人力资源需求定位， 主要应从两个方面 来考虑：其一， 基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭 店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重 人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于 市场需求变化的人力资源需求定位。 市场主流竞争范式、 市场需求偏 好以及作

8、业技术动态是其考察的特征。 市场的主流竞争范式受市场内 在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影 响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特 质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢 ?应该从以下几个方面 着手： (1)实施人力资本投资驱动的发展战略。 (2)实施中高层管理人 员柔性开发的发展战略。 (3) 建立和完善饭店职业经理人制度。(二) 实施服务授权 减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课 题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使 他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满 意。这种管理组织结构

9、呈倒金字塔形，一线员工 (操作层 )在倒金字塔 顶端，而执行层、 管理层、决策层则依次向下排列， 并向操作层授权。 而传统金字塔形的管理组织结构中， 接触宾客的一线员工最没有决定 权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而 客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非 但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为 管理者， 一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上， 就 应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客 的困难会得到最快速的解决 ;通过服务授权，为员工创造参与酒店管 理的机会，满足其精神上高层次的需求 ;通过

10、服务授权，可以增强员 工的责任心和使命感， 激发员工的主人翁意识， 极大地提高酒店的服 务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给 每个员工 2000 美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力， 为员工营造自由空间， 激发并释放他们的潜能， 使他们能够快速成长， 同时也提高了酒店的经济效益。如何做好服务授权呢 ? 目前盛行的首问责任制是这方面一个非常 好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务，更快捷、高效地解 决客人遇到的问题。 实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的 要求就是：在客人选择你作为他 （她 ）或他们所遇到问题的解决者时， 你作为第一个被客人问询的员工

11、要承担起问题解决的首要责任（尽管有时你不是问题的直接解决者 ），你的责任是解决好客人遇到的麻烦 或者通知有关部门协助解决。 通知相关部门解决时， 你的任务也并没 有就此结束， 你要做的是追踪整个事件的进展， 直至客人的问题得到 圆满解决。例如， 客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的 不仅仅是帮助客人联系楼层维修， 更要在间隔一段时间后打电话到楼 层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到 位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发 生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。（三）重视员工的交叉培训，提升其综合素质 交叉培训是一种让员工通过

12、接受额外服务技巧的培训来满足不 止一个工作岗位需要的培训方式， 现已被越来越多的西方酒店作为保 持人员素质优势、 提高服务质量及竞争力的重要手段。 在实际工作中， 宾客常常不清楚你是哪个岗位的， 他希望每位员工都能解决他所遇到 的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的 集体主义观念和协作精神， 有利于提高工作效能， 增加宾客的满意度。 同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、 休假导致的 酒店内部出现的工作缺位， 这将有利于节约劳动资本， 有利于酒店更 加有效地控制成本，提高经济效益。此外，由于交叉培训减少了长期 重复同样的工作而产生的厌烦情绪， 增加了新鲜感，

13、因此可以降低员 工的跳槽率。 马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式， 它们 实施了大规模裁减岗位政策， 压缩了 30%的管理职位， 结果是，人力 资源投资成本减少，每年的净收益增加了 10 亿美元，并使员工规模 达到了最优化。 Westin 酒店实施交叉培训后，员工队伍服务的高质 量已经从顾客的信息反馈中得到证实： 82%的客人有再度下 Westin 的打算， 87%的客人准备把 Westin 推荐给他人。这无疑也验证了交 叉培训的可行性与高效性。（四）融入情感管理 人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关 注员工的物质需求， 更要关注员工的精神需求， 增加对员工的感情投

14、 资，使企业在经济实体之外又成为感情实体。 为客人服务的一线员工 实际上是酒店的形象代言人， 他们代表酒店去接待客人。 酒店要接待 好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人” 。许多企业家都信奉这 样一条“黄金法则”：照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就会 对你加倍照顾。要照顾好自己的员工，管理者必须认识到：自己与员 工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管 理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通， 做 到尊重员工、理解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心 比心，真正地融入情感管理。 融入情感管理将为员工提供轻松、 愉快、 和谐、充满人情味的工作

15、环境 ;融入情感管理将为员工提供更大的个 性发展空间 ;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、 愉悦地扮演好自身的角色， 为客人提供发自内心的微笑服务、 尽善尽 美的个性化服务以及物超所值的服务。(五) 培养酒店文化酒店文化指酒店的文娱活动、 规章制度、企业精神和企业宗旨等， 它是酒店的灵魂， 良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力， 是区 别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础 ;以事 业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它 是全体职工和企业领导长期形成的共识。良好的企业文化应具有以下特征： (1) 兼容性。能吸收和接纳不 同酒店管理理念的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。 (2) 学习性。 能以比竞争对手更快的速度进行学习， 并创造新的经营管理与服务理 念。 (3)战略性。注重酒店的个性和特色。要培养酒店文化，必须对员工多关心、多鼓励、多表扬，强化团 队精神和整体意识， 使员工树立 “在为客人提供满意加惊喜的服务中 寻找富有的人生”的酒店管理理念。培养酒店独特的企业文化，必须 通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感，使 员工在工作中散发更具魅力的企业精神。 世界上许多成功的酒店正是 以它们独特的酒店文化赢得了市场。如：喜来登酒店联号以“物有所 值”深入人心 ;希尔顿