总裁战略突破

1、机密机密 战略突破战略突破 卢思华 -如何解决利润问题机密机密总裁应当做什么？文化突破文化突破运营突破运营突破人才突破人才突破 战略突破战略突破 机密机密企业健康持续发展的内在逻辑 运营运营人才人才 战略战略 文化文化 公司战略目标公司战略目标战略回答利润在战略回答利润在哪里？哪里？人力资源管理回人力资源管理回答人才在哪里？答人才在哪里？运营管理回答业运营管理回答业绩在哪里？绩在哪里？文化回答人心在文化回答人心在哪里？哪里？机密机密战略的重要性一个企业是不是需要战略，与这个企业的大小一个企业是不是需要战略，与这个企业的大小无关，与企业家的企图心大小有关系，因为无关，与企业家的企图心大小有关系，

2、因为所有大企业都是从小企业长大的，而长大的所有大企业都是从小企业长大的，而长大的小企业都有一个相同的特点，就是小的时候小企业都有一个相同的特点，就是小的时候就有大的图谋，谋：就是战略。就有大的图谋，谋：就是战略。机密机密案例：某办公用品公司是实现战略突破的？案例：某办公用品公司是实现战略突破的？机密机密案例：某办公用品公司是如何变成解决方案提供商的？案例：某办公用品公司是如何变成解决方案提供商的？ 战略突破前战略突破前战略突破后战略突破后竞争优势竞争优势办公用品大全办公用品大全门槛低，利润低，门槛低，利润低，竞争惨烈竞争惨烈办公室个性化解办公室个性化解决方案决方案专业化程度高，附专业化程度高，

3、附加值高加值高商业模式商业模式批发、零售、维批发、零售、维修修批发利润、零售利批发利润、零售利润、维修利润润、维修利润办公用品集成办公用品集成+装装修集成修集成+家具家具+信信息化系统息化系统设计利润、销售利设计利润、销售利润、合作利润润、合作利润业务规划业务规划做最大的办公用做最大的办公用品批发商品批发商追求销售额追求销售额做客户首选的办做客户首选的办公室解决方案的公室解决方案的提供商提供商追求品牌影响力与追求品牌影响力与利润率利润率地位地位批发商批发商低档竞争低档竞争方案提供商方案提供商高档竞争高档竞争使命使命批发业务批发业务让客户无忧办公让客户无忧办公方案提供方案提供让客户进入低碳办让客

4、户进入低碳办公新时代。享受一公新时代。享受一站式解决方案。站式解决方案。销售额销售额2008年年600万万2009年年1050万万核心竞争核心竞争力力批发批发快速的多样化满足快速的多样化满足客户需求的能力客户需求的能力方案供应商方案供应商专业化设计方案的专业化设计方案的复制与执行复制与执行机密机密案例启示案例启示p这家企业从办公用品的小柜台，做成了一个大办公超市，成为当地行业这家企业从办公用品的小柜台，做成了一个大办公超市，成为当地行业规模第一，已经是非常不容易的事情了，但是批发零售业最大的问题是规模第一，已经是非常不容易的事情了，但是批发零售业最大的问题是利润空间小，赢利能力差，进入门槛低，

5、所以这个时候必须战略转型。利润空间小，赢利能力差，进入门槛低，所以这个时候必须战略转型。p 从市场趋势上看，大客户对办公环境总体解决方案的需求已经出现，从市场趋势上看，大客户对办公环境总体解决方案的需求已经出现，特别是外资企业等高档客户，他们希望特别是外资企业等高档客户，他们希望“交钥匙工程交钥匙工程”，一是省钱，二，一是省钱，二是专业，三是防止内部采购腐败，四是希望有后续的服务，而这家企业是专业，三是防止内部采购腐败，四是希望有后续的服务，而这家企业正好有这个资源和能力，缺少的就是一个战略思路，那就是利用自己货正好有这个资源和能力，缺少的就是一个战略思路，那就是利用自己货品全、规模大、服务好

6、的比较优势，通过整合装修公司、软件网络公司，品全、规模大、服务好的比较优势，通过整合装修公司、软件网络公司，共同为客户提供一个全方位的办公环境解决方案，以满足对办公室最佳共同为客户提供一个全方位的办公环境解决方案，以满足对办公室最佳配置与享受后续服务的独特需求，也满足了客户节省开支，防止腐败的配置与享受后续服务的独特需求，也满足了客户节省开支，防止腐败的潜在需求，所以，战略实行转型以后，企业从卖产品与售后服务，转型潜在需求，所以，战略实行转型以后，企业从卖产品与售后服务，转型到了卖方案与持续服务的新高度，成为了办公用品整体解决方案的提供到了卖方案与持续服务的新高度，成为了办公用品整体解决方案的

7、提供商。商。机密机密课程安排：如果我们不能够回答以下战略问课程安排：如果我们不能够回答以下战略问题题,我们的企业就是没有战略！我们的企业就是没有战略！比较竞争优势是什么？比较竞争优势是什么？独特的客户价值是什么？独特的客户价值是什么？实现战略的商业模式是什么？实现战略的商业模式是什么？现实商业模式的三层业务链是什么？现实商业模式的三层业务链是什么？公司核心价值观、使命与远景公司核心价值观、使命与远景核心竞争力是什么？核心竞争力是什么？年度战略分解后的工作重点是什么？年度战略分解后的工作重点是什么？第二天：如何让战略落地？第二天：如何让战略落地？第一天：如何实现持续的利润？第一天：如何实现持续的

8、利润？ 第一天：什么是我们的竞争优势？第一天：什么是我们的竞争优势？ 一、一、什么是战略什么是战略-我们是战略性的成功吗？我们是战略性的成功吗？（一）什么是战略？（一）什么是战略？1 1、战略是符合规律的规划。、战略是符合规律的规划。2 2、战略必须以实现利润为目的，以、战略必须以实现利润为目的，以企业持续发展为目标。企业持续发展为目标。3 3、战略必须是可以执行的。、战略必须是可以执行的。1、战略是符合规律的规划。 规律就是客户需求发展的规律，是市场发规律就是客户需求发展的规律，是市场发展的规律，核心是客户需求决定一切。展的规律，核心是客户需求决定一切。 符合规律，就是准确预测客户的未来需要

9、，符合规律，就是准确预测客户的未来需要，从自身的实际出发，经过变革与努力，为从自身的实际出发，经过变革与努力，为客户提供独特的客户价值，客户提供独特的客户价值，让客户对我们让客户对我们产生依赖感、信任度和忠诚度，让我们的产生依赖感、信任度和忠诚度，让我们的产品与服务成为客户首选，为客户提供独产品与服务成为客户首选，为客户提供独特客户价值就是我们的方向。特客户价值就是我们的方向。2、战略必须以实现利润为目的，以企业持续战略必须以实现利润为目的，以企业持续发展为目标发展为目标。 战略不是战术，不是短期的赢利行为，也不是一战略不是战术，不是短期的赢利行为，也不是一个营销创意，不是解决临时问题，是解决

10、未来个营销创意，不是解决临时问题，是解决未来3 35 5年的问题，战略是不是大非问题，是如何获得持年的问题，战略是不是大非问题，是如何获得持续利润的问题，从小处着手，从现实出发，但是续利润的问题，从小处着手，从现实出发，但是必须从长计议，因为没有持续的利润获得模式与必须从长计议，因为没有持续的利润获得模式与发展规划，现实的利润可能一瞬间就没有了，所发展规划，现实的利润可能一瞬间就没有了，所谓谓“只顾低头拉车，不肯抬头看路只顾低头拉车，不肯抬头看路”，结果是车，结果是车上拉的是石头，而不是黄金。努力不代表一定会上拉的是石头，而不是黄金。努力不代表一定会有财富。有财富。3、战略必须是可以执行的。战

11、略必须是可以执行的。 管理本身就是一个系统，战略只是其中的一部分，是决策管理本身就是一个系统，战略只是其中的一部分，是决策的部分，是前提的部分，是决定命运的部分，战略制定正的部分，是前提的部分，是决定命运的部分，战略制定正确了，清楚了，团队理解了，奋斗了，仅仅是管理的开始，确了，清楚了，团队理解了，奋斗了，仅仅是管理的开始，如果没有人才，机制与文化三方面的保证，没有目标分解如果没有人才，机制与文化三方面的保证，没有目标分解下的执行，战略只能是空想。下的执行，战略只能是空想。 所以，指定战略的时候，必须要考虑自己企业的历史、所以，指定战略的时候，必须要考虑自己企业的历史、文化、设备设施、技术能力

12、、管理水平、团队素质，还要文化、设备设施、技术能力、管理水平、团队素质，还要考虑竞争态势、当地资源、行业特点、合作伙伴、国家政考虑竞争态势、当地资源、行业特点、合作伙伴、国家政策、国际环境，能够符合自己的实际情况，能够变成可行策、国际环境，能够符合自己的实际情况，能够变成可行的实施计划，能够保证得到执行的战略才识好的战略。的实施计划，能够保证得到执行的战略才识好的战略。（二）（二）战略的两种常见形态战略的两种常见形态1 1、扩张战略、扩张战略2 2、升级战略、升级战略3 3、战略突破的实际结论：、战略突破的实际结论：（1 1）没有绝对的升级，也没有绝对的扩长。）没有绝对的升级，也没有绝对的扩长

13、。（2 2）两种战略周而复始，交替上升，永无止）两种战略周而复始，交替上升，永无止境。境。 1、扩张战略 以扩张为主的战略，就是已经有成功模式，需要大踏步发以扩张为主的战略，就是已经有成功模式，需要大踏步发展，就需要制定扩张战略。展，就需要制定扩张战略。 扩张是在做强的基础上，以做大为目的的进攻型战略，是扩张是在做强的基础上，以做大为目的的进攻型战略，是以成功模式为原型，在复制中做强做大！一般情况下，这以成功模式为原型，在复制中做强做大！一般情况下，这是创业型和成长型公司的战略选择。是创业型和成长型公司的战略选择。2、升级战略 以升级为主的战略，指企业经过长期发展，进入了低谷，以升级为主的战略

14、，指企业经过长期发展，进入了低谷，如果不升级，不转型、不变革就有可能导致死亡，升级战如果不升级，不转型、不变革就有可能导致死亡，升级战略就是彻底抛弃一切陈腐的观念与模式，重新整合企业的略就是彻底抛弃一切陈腐的观念与模式，重新整合企业的产品与服务模式，重新设计自己的商业模式，摆脱恶性竞产品与服务模式，重新设计自己的商业模式，摆脱恶性竞争或缓解竞争压力，让企业在颠覆中重生！一般情况下，争或缓解竞争压力，让企业在颠覆中重生！一般情况下，这是老企业的战略选择。这是老企业的战略选择。3、战略突破的实际结论： （1 1）没有绝对的升级，也没有绝对的扩张，升级中有扩）没有绝对的升级，也没有绝对的扩张，升级中

15、有扩张，扩张中也有升级，只是以什么为主题而已，在扩张的张，扩张中也有升级，只是以什么为主题而已，在扩张的时候，我们必须依靠成功的模式。时候，我们必须依靠成功的模式。 （2 2）两种战略周而复始，交替上升，永无止境，新企业）两种战略周而复始，交替上升，永无止境，新企业也会变成老企业，企业的生命是有周期的，在扩张之后必也会变成老企业，企业的生命是有周期的，在扩张之后必将发展，发展到了顶峰，必然衰落，这是规律，我们所做将发展，发展到了顶峰，必然衰落，这是规律，我们所做的只是在衰落之前，就孕育了新的生命，企业变可以基业的只是在衰落之前，就孕育了新的生命，企业变可以基业长青。长青。机密机密（三）什么是战

16、略性的成功？什么是机会性成功？（三）什么是战略性的成功？什么是机会性成功？鱼儿离开水之后才发现鱼儿离开水之后才发现, ,对它最重要的是什么对它最重要的是什么机会性成功机会性成功战略性成功战略性成功利用市场机会，利用先发优势，利用市场机会，利用先发优势，利用低成本或者某种技术的竞争，利用低成本或者某种技术的竞争，迅速壮大起来迅速壮大起来依靠明确的战略，按照业务链安依靠明确的战略，按照业务链安排，尊重市场规律，为客户提供排，尊重市场规律，为客户提供独特的价值，不战而屈人之兵独特的价值，不战而屈人之兵依靠领导者的个人悟性、超强的依靠领导者的个人悟性、超强的能力与魅力，公司凝聚力与战斗能力与魅力，公司

17、凝聚力与战斗力由个人而存在，是一个人的胜力由个人而存在，是一个人的胜利利依靠持续赢利的业务模式，形成依靠持续赢利的业务模式，形成强大的组织执行力，依靠制度与强大的组织执行力，依靠制度与流程，是集体性的胜利流程，是集体性的胜利依靠外在的资源、社会关系、缺依靠外在的资源、社会关系、缺乏支持的品牌效应，快速扩大市乏支持的品牌效应，快速扩大市场份额，后力不足场份额，后力不足依靠成功模式的成功复制，以核依靠成功模式的成功复制，以核心竞争力，不断扩大市场份额，心竞争力，不断扩大市场份额，后力十足后力十足依靠利益驱动、情感关系与权力依靠利益驱动、情感关系与权力管理，驱使员工被动的去执行，管理，驱使员工被动的

18、去执行，无利益时会随时散伙无利益时会随时散伙利益一致，信仰一致，有共同的利益一致，信仰一致，有共同的价值观，愿景和使命，团队自动价值观，愿景和使命，团队自动执行，上下同欲者胜执行，上下同欲者胜机密机密案例案例（1 1）万科与顺驰的较量告诉我们什么？）万科与顺驰的较量告诉我们什么？顺驰顺驰20042004年提出用三年超过万科，成为房地产第一，但年提出用三年超过万科，成为房地产第一，但是，仅凭自己的资金优势、置业网络优势、行动快的优是，仅凭自己的资金优势、置业网络优势、行动快的优势就能够超越吗？三年过去了，万科以稳健的步伐继续势就能够超越吗？三年过去了，万科以稳健的步伐继续领跑行业，但是顺驰却因为

19、资金链断裂卖给了香港公司。领跑行业，但是顺驰却因为资金链断裂卖给了香港公司。什么是战略性德成功？万科在顺驰大规模拿地的时候，什么是战略性德成功？万科在顺驰大规模拿地的时候，专注标准化，流程化，精细化的运作与成本管理，提高专注标准化，流程化，精细化的运作与成本管理，提高品质、控制成本，相对顺驰的激进，万科显得如此保守，品质、控制成本，相对顺驰的激进，万科显得如此保守，但是，保守就是稳健，稳健就是持续增长，最后还是万但是，保守就是稳健，稳健就是持续增长，最后还是万科的胜利，科的胜利，20102010年，万科首次成为突破年，万科首次成为突破10001000亿大关的房亿大关的房地产企业。地产企业。是把

20、精力放在速度上，还是放在质量上？是放在资源上，是把精力放在速度上，还是放在质量上？是放在资源上，还是放在客户价值上？请让我们认真的思考一下方向问还是放在客户价值上？请让我们认真的思考一下方向问题。题。机密机密（2 2）国美与苏宁的较量告诉我们什么？）国美与苏宁的较量告诉我们什么？国美就是江湖的大侠，气势如虹，席卷中国，以开店的国美就是江湖的大侠，气势如虹，席卷中国，以开店的数量与速度著称，其基本的模式是：开店数量与速度著称，其基本的模式是：开店压货压货收收钱钱开店，然后用大量的现金进军房地产以图更高效益，开店，然后用大量的现金进军房地产以图更高效益，成为了一家融资投资公司，而不是一家家电超市企

21、业；成为了一家融资投资公司，而不是一家家电超市企业；苏宁的目标很明确，就是单店的赢利率，开店，织网，苏宁的目标很明确，就是单店的赢利率，开店，织网，建立物流支持体系，稳健发展，在运营效率提升的同时建立物流支持体系，稳健发展，在运营效率提升的同时培养团队，打造文化，做持续发展。培养团队，打造文化，做持续发展。赢利是目的，但是是专注于客户价值，还是专注于资本赢利是目的，但是是专注于客户价值，还是专注于资本游戏？赢利能力决定一切，背后是对客户价值的执着追游戏？赢利能力决定一切，背后是对客户价值的执着追求，而不是忍受不了微利的寂寞，超出市场规律与企业求，而不是忍受不了微利的寂寞，超出市场规律与企业能力

22、一味图大，方向错了，一切都错了。能力一味图大，方向错了，一切都错了。机密机密2 2、小结：什么不是战略性的成功、小结：什么不是战略性的成功? ?（1 1）一切与客户价值相违背的成功）一切与客户价值相违背的成功, ,都不都不是战略性的成功。是战略性的成功。（2 2）一切与企业发展规律相违背的成功，）一切与企业发展规律相违背的成功，都不是战略性的成功。都不是战略性的成功。（3 3）一切与个人能力相关，而与组织能力）一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功无关的成功, ,都不是战略性的成功。都不是战略性的成功。机密机密3 3、“企业战略问题企业战略问题”自测题自测题 发言每人发言每人3 3分钟，点

23、评分钟，点评2 2分钟：分钟：回答一：自我介绍：我是谁，什么企业，什么行回答一：自我介绍：我是谁，什么企业，什么行业？什么产品或者服务，多少年历史的企业？业？什么产品或者服务，多少年历史的企业？回答二：目前处于什么竞争地位？我的竞争优势回答二：目前处于什么竞争地位？我的竞争优势是什么？我在战略上遇到的最大问题是什么？是什么？我在战略上遇到的最大问题是什么？回答三：我对过去胜利的反思回答三：我对过去胜利的反思-过去的成功，是过去的成功，是战略性的多，还是机会性的多？为什么？战略性的多，还是机会性的多？为什么？机密机密二、比较竞争优势二、比较竞争优势- -我比对手强在哪？我比对手强在哪？机密机密我

24、们的困惑：我们的困惑： 1、为什么公司发展多年了，依然不够强，不够大？为什么公司发展多年了，依然不够强，不够大？ 2 2、为什么付出那么多辛苦，利润依然不高？、为什么付出那么多辛苦，利润依然不高？ 3 3、为什么客户可以选择他人，而不选择我？、为什么客户可以选择他人，而不选择我？ 4 4、为什么过去的成功不能代表未来的成功？、为什么过去的成功不能代表未来的成功？ 5 5、为什么总是在多元化与专业化之间纠结？、为什么总是在多元化与专业化之间纠结？ 战略既然是对规律的规划，那么我们现在的发展是符合了当前市场战略既然是对规律的规划，那么我们现在的发展是符合了当前市场规律了吗？满足了客户的需求了吗？在

25、满足客户需求的竞争中，我规律了吗？满足了客户的需求了吗？在满足客户需求的竞争中，我们有什么比竞争对手更强烈的优势呢？们有什么比竞争对手更强烈的优势呢？ 找到比竞争对手强那么一点的优势，就是比较优势，比较就是与对找到比竞争对手强那么一点的优势，就是比较优势，比较就是与对手比较，比较的高低标准，就是谁更能够满足客户的需求。所以，手比较，比较的高低标准，就是谁更能够满足客户的需求。所以，思考我们的战略问题，入口是你比对手强在哪里？思考我们的战略问题，入口是你比对手强在哪里？我们的比较我们的比较优势。优势。机密机密1 1、什么是比较竞争优势？其意义是什么？、什么是比较竞争优势？其意义是什么？（1 1）

26、比较优势，就是我比竞争对手强的那一点；）比较优势，就是我比竞争对手强的那一点；（2 2）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到极致；优势做到极致；（3 3）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，是客户要的价值；是客户要的价值；（4 4）比较优势不会很多，只有一点，或者两点。）比较优势不会很多，只有一点，或者两点。（5 5）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成为劣势，只是暂时的优势。为劣势，只是暂时的优势。机密机密（1 1）比较优势，就是我比竞争对手强的那一点）比较优

27、势，就是我比竞争对手强的那一点比较，就是和竞争对手比较；竞争对手是与我们在某个比较，就是和竞争对手比较；竞争对手是与我们在某个市场区域、行业、产品上构成势均力敌的竞争态势的对市场区域、行业、产品上构成势均力敌的竞争态势的对手；强的那一点，就是我们在以下某个点上与竞争对手手；强的那一点，就是我们在以下某个点上与竞争对手相比，具有优势的那一点，主要包括：产品质量、产品相比，具有优势的那一点，主要包括：产品质量、产品系列化、产品稳定性、产品价格、产品的快速反映，准系列化、产品稳定性、产品价格、产品的快速反映，准时交付能力，产能、产品更新速度、售后服务的态度、时交付能力，产能、产品更新速度、售后服务的

28、态度、售后服务的速度、售后服务的质量、售后服务的时间、售后服务的速度、售后服务的质量、售后服务的时间、网络销售、直销能力，渠道推广能力、品牌影响力、营网络销售、直销能力，渠道推广能力、品牌影响力、营销推广能力、整体解决方案的提供能力，环境、服务质销推广能力、整体解决方案的提供能力，环境、服务质量等，不同的行业有不同的竞争点。量等，不同的行业有不同的竞争点。机密机密（2 2）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到极致；极致；比较竞争优势是我们的比较竞争优势是我们的“看家本领看家本领”，是我们过去成功，是我们过去成功地根本原因，所以，在制定新

29、战略的时候，一定要坚守地根本原因，所以，在制定新战略的时候，一定要坚守自己的比较优势，把它做到极致，并尽量升级和延长它自己的比较优势，把它做到极致，并尽量升级和延长它的生命周期。的生命周期。机密机密（3 3）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，是客户要的价值；是客户要的价值；科研能力是内部的能力，体现在外部的是产品的先进性；科研能力是内部的能力，体现在外部的是产品的先进性；企业文化与团队精神是企业内部的能力，表现在外部的企业文化与团队精神是企业内部的能力，表现在外部的是服务质量与品牌影响力；企业低成本、高效率的管理是服务质量与品牌影响力；企业低成本、高

30、效率的管理能力，在外部反映出来的是价格优势、品牌优势、及时能力，在外部反映出来的是价格优势、品牌优势、及时交付的优势等等，作为比较研究的比较优势是外在的、交付的优势等等，作为比较研究的比较优势是外在的、表现出来的优势。表现出来的优势。机密机密（4 4）比较优势不会很多，只有一点，或者两点）比较优势不会很多，只有一点，或者两点比较竞争优势应当只有一点，什么都是优势就不称其为比较竞争优势应当只有一点，什么都是优势就不称其为优势了，没有一家企业什么优势都占尽来了，突出一点优势了，没有一家企业什么优势都占尽来了，突出一点的意义还是要强化优势，做到极致，所以一点最好，最的意义还是要强化优势，做到极致，所

31、以一点最好，最多两点。多两点。机密机密（5 5）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成为劣势，只是暂时的优势。为劣势，只是暂时的优势。比较竞争优势是此时此刻我们在分析自己的时候，所体比较竞争优势是此时此刻我们在分析自己的时候，所体现出来的优势，这个优势现在很强，但是不可能永远强，现出来的优势，这个优势现在很强，但是不可能永远强，战略是为未来做安排，战略就是依据现有的优势，向更战略是为未来做安排，战略就是依据现有的优势，向更高的目标迈进，当我们形成新的竞争优势的时候，比较高的目标迈进，当我们形成新的竞争优势的时候，比较竞争优势就落后了，甚至成为劣势了，这说

32、明企业竞争竞争优势就落后了，甚至成为劣势了，这说明企业竞争力更强了。力更强了。机密机密 关于比关于比较较 竞争优势图竞争优势图行业平均线行业平均线竞争点竞争点范例：某家办公用品公司范例：某家办公用品公司-比较竞争优势图比较竞争优势图比较优势：产比较优势：产品种类齐全品种类齐全比较优势分析图讲解比较优势分析图讲解 横轴：客户价值，也就是客户需求点，也是我们与对手的横轴：客户价值，也就是客户需求点，也是我们与对手的竞争点。竞争点。 纵轴：客户需求程度，客户要求高，则数值大。纵轴：客户需求程度，客户要求高，则数值大。 三条线：一是客户需求线，一般比较高，是客户要求的水三条线：一是客户需求线，一般比较

33、高，是客户要求的水平线；二是我们的水平线，是我们提供价值的水平线；三平线；二是我们的水平线，是我们提供价值的水平线；三是竞争对手的水平线。是竞争对手的水平线。 比较优势：客户要求高，我们提供水平高，竞争对手水平比较优势：客户要求高，我们提供水平高，竞争对手水平低的那个点，就是比较优势，也就是我们比竞争对手高出低的那个点，就是比较优势，也就是我们比竞争对手高出最多的那个点。最多的那个点。 竞争对手：是指相对在同一行业，同一地区，同等规律与竞争对手：是指相对在同一行业，同一地区，同等规律与实力，能够构成竞争的企业或者企业群体；如果在国内外、实力，能够构成竞争的企业或者企业群体；如果在国内外、本行业

34、没有竞争对手，是特殊的和完全垄断的企业，那么本行业没有竞争对手，是特殊的和完全垄断的企业，那么把重点放到潜在竞争对手的防范战略与挖掘独特客户价值把重点放到潜在竞争对手的防范战略与挖掘独特客户价值训练：做出各自的比较优势图训练：做出各自的比较优势图 回答：（做图：（做图1515分钟）（抽问）分钟）（抽问） 这是我们的比较优势吗？与我们的实际相符吗？这是我们的比较优势吗？与我们的实际相符吗？ 这个比较优势是否带来利润？这个比较优势目前这个比较优势是否带来利润？这个比较优势目前受到竞争对手威胁了吗？受到竞争对手威胁了吗？我们打算如何寻找新优势？我们打算如何寻找新优势？ 什么是我们的短板？如何把它列入

35、我们的行动计什么是我们的短板？如何把它列入我们的行动计划中？划中？三、什么是独特客户价值三、什么是独特客户价值-战略突破战略突破的方向的方向如何成为客户的首选如何成为客户的首选1、独特的客户价值、独特的客户价值（1）独特的客户价值是你提供给客户的超越他们期望的价）独特的客户价值是你提供给客户的超越他们期望的价值，是客户首选你的理由；值，是客户首选你的理由；（2）独特的客户价值是企业的战略方向，是我们未来战略）独特的客户价值是企业的战略方向，是我们未来战略致胜的突破点；致胜的突破点；（3）独特的客户价值是新优势，是新的比较竞争优势，是）独特的客户价值是新优势，是新的比较竞争优势，是客户需求高，我

36、们水平低，对手水平也低的那一点；客户需求高，我们水平低，对手水平也低的那一点； （4）独特的客户价值的四大特点：高价值、低成本、可体）独特的客户价值的四大特点：高价值、低成本、可体验、能持续。验、能持续。（5）独特的客户价值相对你而言，是潜在的，没有被发现）独特的客户价值相对你而言，是潜在的，没有被发现的，需要我们挖掘客户的需求；也可能是行业中已经表的，需要我们挖掘客户的需求；也可能是行业中已经表现出来的某种趋势，只是看到的人还不多，或者没有能现出来的某种趋势，只是看到的人还不多，或者没有能力去实现。力去实现。（1）什么是独特的客户价值独特的客户价值是你提供给客户的超越他们期望独特的客户价值是

37、你提供给客户的超越他们期望的价值，是客户首选你的理由；的价值，是客户首选你的理由； 所谓独特，就是独到、领先，甚至有排它性，如果做到所谓独特，就是独到、领先，甚至有排它性，如果做到唯一性就可能形成垄断，任何一家有战略的公司，一定唯一性就可能形成垄断，任何一家有战略的公司，一定是提前认识到什么是客户未来需要的，而行业中还没有是提前认识到什么是客户未来需要的，而行业中还没有人实现的那个客户价值，当然，客户首选你，是相对而人实现的那个客户价值，当然，客户首选你，是相对而言，是相对在一定区域，一定的业务领域，一定的产品言，是相对在一定区域，一定的业务领域，一定的产品或者服务，一定的客户群体，任何企业不

38、可能或者服务，一定的客户群体，任何企业不可能“通吃通吃”整个行业。整个行业。（2)独特的客户价值是企业的战略方向，独特的客户价值是企业的战略方向，是我们未来战略致胜的突破点是我们未来战略致胜的突破点 独特的客户价值是一种预见，是未来的可能，是独特的客户价值是一种预见，是未来的可能，是还没有实现的客户价值，所以，是我们重点研究的课题，还没有实现的客户价值，所以，是我们重点研究的课题，一旦确定了独特的客户价值，我们就把它作为我们的战一旦确定了独特的客户价值，我们就把它作为我们的战略方向，我们之所以有能力在行业竞争中脱颖而出，一略方向，我们之所以有能力在行业竞争中脱颖而出，一定是我们为客户提供了别人

39、无法比拟的价值，战略规划定是我们为客户提供了别人无法比拟的价值，战略规划与安排都必须围绕如何实现独特的客户价值做文章，这与安排都必须围绕如何实现独特的客户价值做文章，这是战略的突破口，也是战略的核心问题。是战略的突破口，也是战略的核心问题。（3）独特的客户价值是新优势，是新的比）独特的客户价值是新优势，是新的比较竞争优势，是客户需求高，我们水平低，较竞争优势，是客户需求高，我们水平低，对手水平也低的那一点对手水平也低的那一点 如果说比较优势是现在的优势，那么新的战略中，独特如果说比较优势是现在的优势，那么新的战略中，独特的客户价值就是新的比较竞争优势，在这个竞争点上，的客户价值就是新的比较竞争

40、优势，在这个竞争点上，客户潜在的需求很高，但是我们做不到或者做不好，竞客户潜在的需求很高，但是我们做不到或者做不好，竞争对手也没有做到，或者做不好，这就是新的机会，谁争对手也没有做到，或者做不好，这就是新的机会，谁抓住了，谁突破了，谁就取得了战略领先的优势。抓住了，谁突破了，谁就取得了战略领先的优势。（4）独特的客户价值的四大特点：）独特的客户价值的四大特点：高价值、低成本、可体验、能持续高价值、低成本、可体验、能持续 独特的客户价值不是空想，不是幻想，必独特的客户价值不是空想，不是幻想，必须是可行的、有效的、给企业带来未来利须是可行的、有效的、给企业带来未来利润的，所以，独特的客户价值，首先

41、是高润的，所以，独特的客户价值，首先是高价值，是比对手高，是超越客户期望，没价值，是比对手高，是超越客户期望，没有高价值，就不构成客户首选你的理由有高价值，就不构成客户首选你的理由,竞争力就根本谈不上；其次是低成本，这竞争力就根本谈不上；其次是低成本，这是非常重要的特点，如果价值高，成本也是非常重要的特点，如果价值高，成本也高，企业为了满足客户需求最后没有了利高，企业为了满足客户需求最后没有了利润，这不是我们要的结果，失去了利润，润，这不是我们要的结果，失去了利润，就失去了再为企业服务的能力。再次，可就失去了再为企业服务的能力。再次，可体验就是体验就是 这个价值不是空的，不是看不这个价值不是空

42、的，不是看不见，摸不着的，是客户能够体验到的，只见，摸不着的，是客户能够体验到的，只有体验过价值，才会让客户产生依赖感；有体验过价值，才会让客户产生依赖感；最后，是可持续，这个价值如果是最后，是可持续，这个价值如果是 一时一时的，不能够持续的，就不是战略意义上的的，不能够持续的，就不是战略意义上的价值，只能是一时的卖点或者亮点，战略价值，只能是一时的卖点或者亮点，战略解决的是长远问题，独特的客户价值必须解决的是长远问题，独特的客户价值必须是能够为企业带来持续利润，促进企业持是能够为企业带来持续利润，促进企业持续发展的源泉。续发展的源泉。（5）独特的客户价值相对你而言，是潜在的，没有被发现）独特

43、的客户价值相对你而言，是潜在的，没有被发现的，需要我们挖掘客户的需求；的，需要我们挖掘客户的需求；也可能是行业中已经表现出来的某种趋势，只是看到的人也可能是行业中已经表现出来的某种趋势，只是看到的人还不多，或者没有能力去实现还不多，或者没有能力去实现 独特的客户价值其实是已经存在的，只是你不知道，或独特的客户价值其实是已经存在的，只是你不知道，或者你知道了，没有意识到这是一个未来的发展方向，或者你知道了，没有意识到这是一个未来的发展方向，或者你也认为这是一个方向，但是能力还不够去实现它，者你也认为这是一个方向，但是能力还不够去实现它，我们要回答的问题，首先是这个价值是不是独特的，是我们要回答的

44、问题，首先是这个价值是不是独特的，是不是未来客户必须选择的；其次是我们是不是有能力去不是未来客户必须选择的；其次是我们是不是有能力去实现它，没有能力或者条件我们应当怎么办，这才是战实现它，没有能力或者条件我们应当怎么办，这才是战略规划的实际意义。略规划的实际意义。2、不是客户没有需求，而是我们不懂客户、不是客户没有需求，而是我们不懂客户挖掘潜在客户的需求挖掘潜在客户的需求 （一）创新成果早就有，只是我们没有用心去（一）创新成果早就有，只是我们没有用心去整合创新；整合创新； （二）客户需求早就有，只是我们没有用心去（二）客户需求早就有，只是我们没有用心去发现；发现； （三）客户需求很明显，只是社

45、会历史条件不（三）客户需求很明显，只是社会历史条件不成熟，我们去创造条件。成熟，我们去创造条件。快餐客户调查结果快餐客户调查结果（一）创新成果早就有，只是我们没有用心去整合创新（一）创新成果早就有，只是我们没有用心去整合创新 iphone4是一个销售奇迹，一骑绝尘，无人能比，是一个销售奇迹，一骑绝尘，无人能比，那么它有什么技术创新吗？没有，是各种技术那么它有什么技术创新吗？没有，是各种技术的整合，是各种功能的集成，它提供是是一个的整合，是各种功能的集成，它提供是是一个功能强大的收集，是商务人士的超级工具，而功能强大的收集，是商务人士的超级工具，而起像艺术品一样的精美，是时尚高端客户的起像艺术品

46、一样的精美，是时尚高端客户的“玩伴玩伴”，这些需求早就有，只有苹果把它做，这些需求早就有，只有苹果把它做到了极致，并率先推出。进而又为自己的品牌到了极致，并率先推出。进而又为自己的品牌增加了分数。增加了分数。（二）客户需求早就有，只是我们没有用心（二）客户需求早就有，只是我们没有用心去发现去发现 企业精神就是创业精神，以什么为导向去创新？企业精神就是创业精神，以什么为导向去创新？是以客户潜在需求为导向去创新，客户现在没是以客户潜在需求为导向去创新，客户现在没有意识到，但是未来肯定需要的，就是潜在需有意识到，但是未来肯定需要的，就是潜在需求，这些需求是有某些表现得，比如客户提出求，这些需求是有某

47、些表现得，比如客户提出的建议，客户无意当中提出的需要等，都可能的建议，客户无意当中提出的需要等，都可能构成未来的需求。构成未来的需求。(肯德基、海底捞）肯德基、海底捞）（三）客户需求很明显，只是社会历史条件（三）客户需求很明显，只是社会历史条件不成熟，我们去创造条件不成熟，我们去创造条件 比如网络营销，这就是一种低成本，高效率的比如网络营销，这就是一种低成本，高效率的营销方式，将形成未来的营销方式的革命，但营销方式，将形成未来的营销方式的革命，但是网络营销最大的阻碍是资金安全与信誉问题，是网络营销最大的阻碍是资金安全与信誉问题，如果没有先验货后付款的桩家担保机制，没有如果没有先验货后付款的桩家

48、担保机制，没有像像“支付宝支付宝”这样的金融产品的创新，互联网这样的金融产品的创新，互联网交易平台是不可能成功地。所以，阿里巴巴能交易平台是不可能成功地。所以，阿里巴巴能够成功，是社会需求、市场认知与支付手段成够成功，是社会需求、市场认知与支付手段成熟之后的必然结果。熟之后的必然结果。3、以增加利润点与利润率为导向，、以增加利润点与利润率为导向，寻找自己的客户价值寻找自己的客户价值 （一）销售型企业（一）销售型企业 （二）单一产品企业（二）单一产品企业 （三）餐饮酒店企业（三）餐饮酒店企业 （四）建筑装饰行业（四）建筑装饰行业 （五）多元化企业（五）多元化企业 （六）文化知识产业（六）文化知识

49、产业（一）销售型企业（一）销售型企业 可以增加上游生产产业链，以把控产品质可以增加上游生产产业链，以把控产品质量和货源渠道，可以把一种营销模式复制，量和货源渠道，可以把一种营销模式复制，用加盟等方式扩大市场份额。用加盟等方式扩大市场份额。（二）单一产品企业（二）单一产品企业 可以向生产与服务全方位解决方案提供商可以向生产与服务全方位解决方案提供商的目标迈进；也可以突出产品的一项特殊的目标迈进；也可以突出产品的一项特殊功能，并将这个功能做到极致，让对手无功能，并将这个功能做到极致，让对手无法超越。法超越。（三）餐饮酒店企业（三）餐饮酒店企业 菜品特色与品质稳定菜品特色与品质稳定是关键，是关键，酒

50、店价格与酒店价格与服务设施服务设施满足特定客户需求，然后通过满足特定客户需求，然后通过地地理位置、产品种类、内部环境、客户服务、理位置、产品种类、内部环境、客户服务、中心厨房中心厨房等辅助功能，创造可复制的模式，等辅助功能，创造可复制的模式，走连锁经营之路。走连锁经营之路。（四）建筑装饰行业（四）建筑装饰行业 突出专业特点，只做一类建筑或者建筑的突出专业特点，只做一类建筑或者建筑的一部分工程，增强自己的上游原材料供应一部分工程，增强自己的上游原材料供应能力，增加设计能力，提高二次经营与用能力，增加设计能力，提高二次经营与用设计让客户产生依赖感的能力。设计让客户产生依赖感的能力。（五）多元化企业

51、（五）多元化企业 最好有产业之间的关联性设计与投资，或最好有产业之间的关联性设计与投资，或者是传统产业的升级战略，淘汰落后产业，者是传统产业的升级战略，淘汰落后产业，转向新兴产业。转向新兴产业。（六）文化知识产业（六）文化知识产业 比如传媒、文化、出版、培训、咨询、学比如传媒、文化、出版、培训、咨询、学校、医院等企业，必须细分市场，锁定特校、医院等企业，必须细分市场，锁定特定客户，提供专业化终生服务。定客户，提供专业化终生服务。 总之，无论什么行业，什么企业，在独特总之，无论什么行业，什么企业，在独特客户价值的定义上，要体现一个功能，就客户价值的定义上，要体现一个功能，就是如何让客户多我们产生

52、依赖感，如何为是如何让客户多我们产生依赖感，如何为客户提供终身的服务价值。客户提供终身的服务价值。行业平均线行业平均线竞争点竞争点范例：某家办公用品公司范例：某家办公用品公司-独特客户价值分析图独特客户价值分析图比较优势：产比较优势：产品种类品种类独特客户价值：解决独特客户价值：解决方案方案训练：训练：1515分钟，找出我们各自独特的客户价值分钟，找出我们各自独特的客户价值 提问：各单位回答自己独特的客户价值机密机密四、商业模式-持续赢利的方式是什么？机密机密案例：娱乐明星如何挣钱的？案例：娱乐明星如何挣钱的？ 先看陈佩斯。陈佩斯以前是干嘛的？演员。当他正走红的时候也挺先看陈佩斯。陈佩斯以前是

53、干嘛的？演员。当他正走红的时候也挺赚钱的，走穴一次可以挣二十万元，可是陈佩斯为了达成他的理想，赚钱的，走穴一次可以挣二十万元，可是陈佩斯为了达成他的理想，去搞话剧。搞话剧要一群人，这一群人要搞门票，又要搞道具，又去搞话剧。搞话剧要一群人，这一群人要搞门票，又要搞道具，又要搞演出，还要卖票，做一大堆事，整个搞下来之后，也就挣上十要搞演出，还要卖票，做一大堆事，整个搞下来之后，也就挣上十几万元，发了大家的工资以后，通常他是赔钱的。为了理想，他搞几万元，发了大家的工资以后，通常他是赔钱的。为了理想，他搞得非常辛苦。其实理想并没有错，错的是他的商业模式得非常辛苦。其实理想并没有错，错的是他的商业模式“

54、产销产销一条龙，从头忙到尾一条龙，从头忙到尾”，采用的是传统的生产制造方式，持续地投，采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。从写剧本、招演员，到找场地、排入直到产品上市获得销售收益。从写剧本、招演员，到找场地、排练演出全自己来，忙了大半天，利润却少得几乎没有。很多中国民练演出全自己来，忙了大半天，利润却少得几乎没有。很多中国民营企业就是这样，老板忙死也赚不了多少钱。营企业就是这样，老板忙死也赚不了多少钱。 陈佩斯说：陈佩斯说：“我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员单

55、位的演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳塔纳20002000，已经开了，已经开了8 8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是1010年前买的便宜货。年前买的便宜货。” 机密机密 那赵本山呢？原来跟陈佩斯差不多，演小品，后来开始拍电视剧，

56、那赵本山呢？原来跟陈佩斯差不多，演小品，后来开始拍电视剧，他自己给自己搞，凭借个人声誉和良好的人缘，拍摄场地多由当地他自己给自己搞，凭借个人声誉和良好的人缘，拍摄场地多由当地政府赞助，加上明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成电视政府赞助，加上明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成电视片拍摄，然后大卖，最终获得成功。从二人转转到了马大帅，片拍摄，然后大卖，最终获得成功。从二人转转到了马大帅，然后做到马大帅然后做到马大帅3 3，还差点儿把中国足球整进来，光是马大帅，还差点儿把中国足球整进来，光是马大帅3 3的播出权就卖了的播出权就卖了60006000万元人民币！赵本山属于以个人影响力整合万元

57、人民币！赵本山属于以个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。这叫什么？资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。这叫什么？“到处是朋友，收益他独享到处是朋友，收益他独享”。大家都因为朋友的感情，要帮一把，。大家都因为朋友的感情，要帮一把，可是钱都赚到他兜儿里去了。赵本山非常懂得发挥他的影响力，因可是钱都赚到他兜儿里去了。赵本山非常懂得发挥他的影响力，因此很多演员很愿意在赵本山的某些剧里面稍微凑个角儿，来帮他一此很多演员很愿意在赵本山的某些剧里面稍微凑个角儿，来帮他一下当个临时演员，他们是不收费的，就等于义务帮了赵本山的忙，下当个临时演员，他们是不收费的，就等于义

58、务帮了赵本山的忙，但这些人赚到了更大的知名度，反过来就为赵本山实现了利润。但这些人赚到了更大的知名度，反过来就为赵本山实现了利润。 机密机密问题是中国有几个赵本山？问题是中国有几个赵本山？ 赵本山商业模式的局限是：一个公司就是一个明星赵本山商业模式的局限是：一个公司就是一个明星在唱戏，其他都是客串，永远不可能有人会取代这样的在唱戏，其他都是客串，永远不可能有人会取代这样的一个人，这就是一个很大的挑战。请问，你知道哈佛大一个人，这就是一个很大的挑战。请问，你知道哈佛大学最有名的教授是谁？全美国最有名的沃顿商学院里最学最有名的教授是谁？全美国最有名的沃顿商学院里最有名的教授是谁？全美国的名校大家排

59、队排很久才能进有名的教授是谁？全美国的名校大家排队排很久才能进去的叫麻省理工学院，请问最有名的教授是谁？那些学去的叫麻省理工学院，请问最有名的教授是谁？那些学校需不需要明星讲师？不需要，完全不需要。所以很多校需不需要明星讲师？不需要，完全不需要。所以很多的时候你要思考，要当明星还是要当老板？的时候你要思考，要当明星还是要当老板？赵本山的问题是什么？虽然有企业利益相关者为他创造赵本山的问题是什么？虽然有企业利益相关者为他创造价值，但是却没能让他们实现利润，更重要的是，这种价值，但是却没能让他们实现利润，更重要的是，这种模式塑造成就了明星，但赵本山却不是真正的经营者。模式塑造成就了明星，但赵本山却

60、不是真正的经营者。 机密机密 那么冯小刚呢？冯小刚只做一件事，拍贺岁片。冯小刚开始卖贺那么冯小刚呢？冯小刚只做一件事，拍贺岁片。冯小刚开始卖贺岁片以来，每部片子都有收入。你看，甲方乙方岁片以来，每部片子都有收入。你看，甲方乙方36003600万元，万元，不见不散不见不散40004000万元，没完没了万元，没完没了30003000万元，大腕万元，大腕30003000万万元，手机元，手机50005000万元，天下无贼万元，天下无贼1.251.25亿元，夜宴亿元，夜宴1.31.3亿元，亿元，集结号非诚勿扰集结号非诚勿扰1 1、2 2获利更多。获利更多。 冯小刚的商业模式叫冯小刚的商业模式叫“成本变收