好景车间管理

1、好景车间管理方案第一部分：车间印象，流程分析。本人通过两天的调查了解，好景车间为开水器制造车间。主体生产板块分为钺金（下料、压制）、焊接成型（箱体）、装配、包装。以下为本人对车间现状的优缺点分析：优点：1、工艺精准，娴熟。合格率高。2、订单衔接及时，订单变更直接到仓库、车间，对于车间及时掌握订单，制定生产计划有诸多便利。3、车间员工多为熟练工，较为积极，技术纯熟。4、车间设备及空间配备良好，为能满足现有市场需求的生产创造了较好的硬件配置。缺点：1、订单及生产力分析不到位，好景车间为开水器制造车间，受市场约束，散单较多，订单生产、交货周期较短。没有系统的生产计划，这是制造车间的大忌。不能做到大量

2、生产（种类少数量大）、批量生产（种类多数量多）、少量生产（种类多数量少）的合理安排。2、成本核算与控制，车间管理层缺乏对成本的预算与控制意识，没有系统的成本（即生产力和物料、设备、空间利用率）分析与控制。容易造成成本失控。对于车间的改进及市场竞争造成一个巨大的盲区，不利于提高生产力，无法有效的提高市场竞争力。3、没有工作方向，效率不高。即生产准备不足，没有系统完整的作业指导书，没有完善的工艺制造、工艺验收系统，没有专职物料跟踪与对接。容易造成物料、工时、机械、空间、仓储、物流等的生产浪费。4、生产人员过于机械性，人员配置死板，不能根据订单灵活配置。工艺流程较为混乱。工艺变更较频繁，影响生产效率

3、。5、生产缝隙较多，即各部门、各工序环节衔接不标准。6、生产环境混乱，包括工装、工具、配件等摆放混乱，车间卫生较差，空间利用率不高。第二部分：生产管理方案通过对生产线各班组、公司各部门的了解，总结出以下生产模式，认为较适合好景开水器制造车间。请公司领导审查。一、各模块基本要求：各模块落实岗位责任制，实行全员包干制。各班组、各部门、个人各司其职，相互协作，各谋其力。下一道工序是上一道工序的客户，以直接服务客户的标准严格要求。及时、准确的完成生产计划，并与下道工序进行交接，交接可按订单批量交接，并签字确认。以下为本人根据车间现状进行各部门、各班组责任细化。1、生产准备：包含生产计划，物料跟踪，工艺

4、准备，设备、人员配置，成本预算及成本核算（成本核算不是生产准备的内容）。1.1, 生产计划：1.1.1 销售部综合每时段所接订单，编制销售任务台账。编制完成后交于总经理审批，总经理审批完成交于生产管理部。1.1.2 生产主管根据销售台账及现有生产力，综合各班组意见，制定合理的生产计划。生产计划一旦发行就是命令，所有生产人员都必须按生产计划完成生产任务，完不成就要加班。备注：因市场需求，我公司散单较多，且交货周期比较短。生产计划可根据现有订单，采取大量生产、批量生产、单件生产相结合的模式制定。1.1.3 计划制定后由生产主管报与总经理审批。生产计划制定后复印6份，生产部自留一份，其余分别交于总经

5、理室、销售部、仓库、技术工艺部、质量管理部。生产计划一旦发行就是命令，所有生产人员都必须按生产计划完成生产任务，完不成就要加班。1.2, 工艺准备：1.2.1 生产主管对接技术、销售、质检，按客户要求，由IE（现场生产工艺负责人）出具作业指导书，QC（品质控制负责人）出具工艺监督、品质管理流程。1.2.2 管理人员参与，准确运用IPQC（全过程品质控制）。我车间为开水器制造车间，生产工艺大同小异，现我车间各环节没有系统的作业指导书，仅凭经验作业。这对车间管理及品质管控是非常不利的，无法有效的掌握简单有效的下料、焊接、装配方法。且对熟练工有依赖性，有碍于生产管理。没有系统的生产工艺不利于客户及营

6、销代理商了解产品情况。1.3, 物料准备：1.3.1 车间设置MS专职物料员（物料专员需掌握熟练的技术工艺，可单独根据生产工艺制定物料需求台账）。1.3.2 生产计划下发后，MS根据生产计划周期，制做物料需求台账，向仓库提交物料申请。1.3.3 MS跟催仓库，仓库跟催采购部门，保证一个周期生产计划的物料需求及时就位。1.3.4 物料就位后，MS通知各班组组长，各班组按生产需求领取物料。开水器制造过程对于板材、管件、配件、包装的物料需求是比较复杂的，大部分需要外购。物料跟踪对于生产计划的正确执行是必要的。1.4, 设备、人员配置：1.4.1 生产计划下发后，各班组负责人根据生产计划要求，合理安排

7、人员、设备、劳保分配，保证日生产计划的完成。1.4.2 分配完成后交于生产主管，作为成本核算的依据。据我观察，好景车间散单、急单较多，生产配置安排需留有余地或合理安排加班，以利于散单、急单的“加塞”生产。1.5, 成本预算及成本核算，1.5.1 生产主管根据各班组人员设备配置安排及物料台账预算一个订单的成本价格，包含工时、物料、设备损耗、空间利用、能源利用。综合各方面因素编制成本预算表。1.5.2 在订单生产任务结束后，综合实际所有因素核算实际成本，编制实际成本核算表。1.5.3 生产主管根据预算成本表和实际成本表综合分析，及时改进，以进一步缩小成本，提高我公司产品市场竞争力。1.5.4 成本

8、预算表及成本核算表一式三份，生产部自留一份，交于总经理室、销售部各一份，便于公司把握运营方向及市场方向。2,生产过程管理：包含生产记录管理，物料仓储管理，产品跟踪管理，外协生产管理，设备管理，工序作业管理，质量管理。2.1, 生产记录管理，包含生产指令，钺金生产记录，焊接生产记录，装配记录，包装记录。2.1.1 由生产主管根据生产计划编制生产指令，编制完成后交于总经理审批，审批通过后下达至各班组，各班组需按生产指令不折不扣的执行。2.1.2 钺金、焊接、装配、包装分别编制各自的生产记录表，记录表一式三份，记录表就是交接表，生产主管签字确认后和工序流转卡一起交于下一道工序接收并签字，包装完成后交

9、于仓储物流一份，交于生产主管一份。2.1.3 各种记录要求字迹清晰，内容真实，数据准确，要及时填写，不可提前填写或者追记。2.1.4 各种记录不得更改，填写完的记录交由生产部留存。2.2, 料仓储管理：包含物料传递，物料贮存2.2.1 物料传递：由生产部编制中间站物料出入台账表格，各配件分类摆放，码放整齐，物料、半成品出入各工序要严格履行递交手续，详细记录。2.2.2 物料、半成品贮存要标明型号、状态，码放整齐。2.3, 产品跟踪管理2.3.1 由生产主管编制产品跟踪监察测评表。2.3.2 在开水器制造过程中，生产主管实时监察物料、钺金、焊接、装配、包装、仓储物流，对每个环节对生产计划的完成率

10、进行监测，以便及时发现瓶颈，解决瓶颈。对于生产计划的顺利完成有很好的作用。2.3.3 在订单完成后，生产主管会同各班组长分析生产过程，并对各工序做出评价，用于管理人员的绩效考核及管理培训。2.4, 外协生产管理2.4.1 在我司产能不足或某些特殊工艺限制或半成品加工成本过高时，我司可采取部分配件或箱体外协加工，某些配件可直接外购。2.4.2 在开水器制造过程中，如某一环节因人员配置不能及时完成生产计划时，生产主管综合各班组长分析统计，合理调配，从其他工序抽取辅助人员或外聘临时工。员工如此，设配、空间亦如此。2.5, 备管理2.5.1 各班组长对本班组现有设备进行整理、统计。制作设备台账。交由生

11、产主管完善车间设备台账。台账要标明每台设备的型号、编号、状态。2.5.2 因我司没有设置设备部，可暂由班组长每天对设备进行进行检查，如发现问题且需要专业维修时及时反馈给生产主管，由生产主管报告总经理，总经理协调采购或委派生产部联系厂家维修。2.6, 序作业管理2.6.1 由生产主管编制每日车间管理专栏，交由各班组长记录。便于生产主管实时掌握每天的生产状况及异常。该专栏作为生产主管、各班组、总经理信息传递的直接表达形式。2.6.2 由生产主管编制工序流转卡，由各班组填写，生产完成后交于生产部留存。2.6.3 各工序实行岗位责任制，上一道工序对下一道工序负责，工序与工序之问，工序中的每个岗位之间互

12、检，A必须及时按生产计划完成A负责的生产任务，保证B能够及时接收，这对于生产计划的管控是至关重要的。2.6.4 工序间的协作，各工序、各岗位之间相互协作，统筹安排。所有人员都围绕生产任务的完成工作，保证交货期。在生产计划完成而新的生产计划未下达时，已完成工序人员合理调配至下一工序辅助生产。反之，下一工序也要如此支持上一工序。2.6.5 各工序班组长要理性分析各自班组的人、机、物、法、环，合理安排岗位，设备，按作业指导书进行工作。2.7, 质量管理，因本人对开水器生产工艺不熟悉，在此无法提出系统有效的品质保证理念。现我车间对质量的管理仅体现在调试板块，过程质量无法保证。个人认为应按一下程序进行质

13、量控制。2.7.1 材料验收，生产主管会同QA员、仓库对于每一批订单的板材、配件等原材料进行监督检验，对材料的数量、品质进行检查，大批量可进行抽检。2.7.2 QA员对整个生产环节进行掌控，监督生产工艺的顺利进行，监督每个岗位严格按作业指导书进行操作。在工序交接前进行检查并在流转卡上签字。2.7.3 如发现不良，QA员应立即汇报给QC,由QC对此情况进行分析并改正。如因人为原因造成，QC要对造成该异常的人员进行批评教育及适当的处罚。3,生产结束后管理，包含车间整理，异常分析，成本核算。3.1 车间整理，在一个周期的生产指令完成后，各岗位负责清理现场，物料结算，清理完成后由班组长检查。3.2 异

14、常分析，生产主管会同各班组长对各工序对生产任务的完成情况进行分析总结，找出瓶颈，用于下一周期生产计划的制定。对于现场出现的工艺、设备、人员配置异常，由班组长会同异常岗位负责员工做出分析，生产主管协调，找出原因，从根本上解决并避免此异常的再次发生。3.3 成本核算3.3.1 在一个周期的生产计划完成后，生产主管按物料台账，车间管理专栏，综合工时消耗，物料消耗，生产管理成本，工艺、质量管理成本，设备损耗，能源损耗，空间利用率等因素，按订单编制每个订单由生产到完成的实际成本。3.3.2 生产主管综合分析生产预算成本及实际成本，把握成本预算及核算的真实性。3.3.3 成本核算一式三份，一份生产部留存，一份交于销售部，一份交于总经理室。第三部分结言因长期的生产经营模式决定各工序、员工形成了习惯性的生产模式，车间