深圳市航盛电子股份有限公司案例

1、深圳市市长质量奖深圳市航盛电子股份有限公司案例发布日期：2011 作者：深圳市航盛电子股份有限公司是专业的汽车电子产品的设计、生产、销售和售后服务提供商。汽车电子产品主要是: 车载视听娱乐系统、智能导航及多媒体系统、车身控制集成系统、新能源汽车控制电子系统等产品。公司根据公司法和合同法等法律法规规定，按与顾客签订的合同约定，向顾客提供汽车电子产品设计、生产、销售与售后服务等。国内顾客交付方式为直接送达汽车制造商的生产基地或其指定地点，针对国外顾客公司将产品交付给汽车制造商（零部件制造商）、代理商。 公司经营活动依照公司法、证券法、会计法等法律、法规、相关政策和公司管理制度展。 公司构建了完善的

2、组织治理结构，依法建立了包括股东大会、董事会、监事会、专家委员会、采购委员会、战略委员会、经理层的法人治理结构，执行独立董事制度。股东会、董事会、监事会、经营管理层，分立制衡，相互尊重，认真履行各自的义务。 公司重视与关键的供应商、协作者等价值链所有相关方的合作，为满足公司“快速反应”的核心竞争力要求，与供应商产品同步研发、管理同步提升，与其建立长期互利、共同发展的战略伙伴关系，合作共赢，共同成长。公司关键的供应链要求是：能力保障、服务交付及时、价格公道、合作共赢 至2010底，公司汽车电子产品市场占有率达25%，市场覆盖率达90%。在中国市场的汽车影音娱乐系统市场占有率、市场覆盖率位列第一。

3、公司目前以追求市场占有率为目标，服务目标主要为全球整车企业。 公司基于战略导向建立了组织绩效改进体系，将部门、个人的绩效与公司的目标有效结合，通过绩效管理系统进行监控与改进。公司绩效的改进遵循PDCA原则。通过需求识别、策划及实施、评估与激励、巩固提高与共享等步骤进行有效的落实。高中层干部定期召开卓越绩效管理评审会议推进。 一、领导 1使命、愿景、价值观的确立和展开 公司企业文化内涵来源于对中华民族和社会责任的继承，对自身发展历史经验的总结，对汽车行业特征和未来发展趋势的把握。公司始终坚持稳健经营、规范发展，以卓有成效的服务创新和产品创新推动自身发展和行业进步，最终形成了“诚信、专注、拼搏、创

4、新”的核心价值观。 企业宗旨：合作共赢 回馈社会企业愿景:成为世界级、国际化的优秀汽车电子企业核心价值观:诚信、专注、拼搏、创新企业使命:打造汽车电子航母 引领科技生活新潮公司价值观体系以“诚信、专注、拼搏、创新”为核心，明确了公司与客户、股东、员工和社会的价值标准，是公司实现“长寿企业”目标的精神基石和持续发展的内在动力。 公司高层领导亲自提炼总结企业价值观之所在，是企业文化的主要培育者、倡导者、传播者和忠实的执行者。高层领导主要通过考评公开、干部竞聘、坚持民主决策、员工沟通等形式来阐释公司价值观的深刻含义。 2促进法律和道德行为 公司高层领导以身作则，在公司创造良好的守法和道德行为环境，并

5、且通过言传身教、文化引导、制度保障、赏罚激励等方式来培育良好的守法和道德行为环境。 在给汽车行业带来全面发展的上一轮周期性调整中，公司提出“诚信、专注、拼搏、创新”的核心价值观，构建“以客户为中心，创新领先”的业务模式，使公司得到了更好的发展。公司在构建可持续发展组织方面的作法有以下几点： 构建战略中心型组织，促进绩效改进、使命和战略目标实现； 以创新为引领； 持续优化内部管理，实现管理“五化”； 领导技能的培养； 建立学习型组织； 3沟通和组织绩效 高层领导坚持建立“公开公正，和谐快乐”的文化氛围，与员工建立多种沟通机制，并激发员工的工作热情。高层领导鼓励采用便捷、丰富的沟通形式进行坦诚的、

6、双向的沟通，并积极参加各项文体活动，与员工面对面地交流。 公司重大决策均采用集体决策机制，保证重大决策与执行者充分沟通。此外，公司还通过战略研讨会、务虚会、经营管理分析会等专题会议，就公司战略和经营管理中的重大事项进行充分沟通和集体决策。 高层领导通过定期和不定期的绩效沟通，让全体员工了解绩效完成情况，听取员工的意见和建议，指导员工解决问题。公司鼓励员工追求卓越绩效、体现顾客导向，强化客户为中心。通过树立标杆，推行干部竞聘制、制定短期激励方案与中长期激励策略（员工表现与其奖惩、发展、激励挂钩，包括表扬或批评、奖励、晋升、调薪、奖金发放、培训等），来激励全体员工不断进取，追求卓越绩效，实现更大的

7、发展。 公司建立了科学的战略管理控制体系、形成战略研究、制定、实施、检讨的系统方法，确保战略规划的专业性、科学性与时效性。同时通过制定职能发展战略，有效支撑总体发展战略的展开。 公司每季进行战略回顾，全面评价战略目标执行情况。在每季的干部工作例会上，由规划发展部在牵头汇总分析公司战略目标执行情况的基础上，就各公司级战略目标的执行情况向会议作沟通汇报。各执行单位的负责人针对本单位所承担的指标进行有重点的汇报，总裁在会后进行总体评价分析，明确阶段性的工作重点和关注要点，使战略目标的实施得到及时的沟通和把握。 4治理和社会责任 公司根据公司法、合同法、上市公司治理准则等法律、法规和规范性文件的规定，

8、建立了由股东大会、董事会、监事会和公司管理层组成的公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间权责明确、运作规范的相互协调和相互制衡机制。 根据相关制度规定，公司不定期召开董事会，公司总裁代表经营团队向董事会报告公司年度经营工作和次年工作计划。董事会向股东大会报告。面向全体中层干部的年度及中期工作会议、月度干部例会以及面向主办以上员工的月度经营简报确保了公司经营对内的透明性。 公司指定董事会秘书负责信息披露工作，接待股东来访和咨询；公司严格按照法律、法规和公司章程的规定，真实、准确、完整、及时地披露信息，并确保所有股东都有平等的机会获得信息；公司按有关规定，及时披露大股东的详细

9、资料和股份的变化情况。除法律规定的信息披露途径外，公司主要通过电话、电子邮件、接待来访等形式与投资者进行交流。 自2001年起聘请国富浩华会计师事务所，作为本公司的审计师，为公司连续多年提供审计服务。已连续多年对公司的财务报告均出具了无审核保留意见的结论。针对内部审计，公司设立了审计部。 5法律和道德行为 公司的进步依赖于社会的进步，公司的经营活动必须满足法律法规的要求，并充分考虑经营活动可能会给社会带来的隐忧，进而影响社会的和谐稳定与可持续发展，因此，公司特别关注经营行为遵循法律法规及道德规范，特别关注产品对环境的影响。公司通过业务流程分析，建立了IS014000体系以及QC080000体系

10、，对产品运营的不良影响进行识别，重点对产品制造过程、运营管理过程等各阶段的隐忧加以控制。 根据对公众隐忧及营运风险的识别，公司从策划，实施与运行，纠正与预防三个管理循环来进行应对。在应对产品和运营的相关风险及相关法律的要求方面，公司制定了相关关键过程及测量指标。 公司主要从道德文化教育、管理制度建设、加强监控及处罚等几方面来倡导并确保所有交往中的道德行为公司监测在内部治理、与客户、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程为业务拓展、商业谈判、保密义务等。 6社会责任和对关键社区支持 公司作为汽车零部件制造型企业，承担着资源优化配置、维护汽车工业稳健发展、保证汽车安全和人员安全的责任

11、。针对汽车行业要求多样化的特点，公司强化主动适应，积极防范安全风险，以维护社会稳定和谐；对产品进行可靠性试验，让客户在充分认知风险性的前提下购买产品；以实际行动为经济平稳快速的发展做出自己的贡献。 除在平衡计分卡战略管理工具中关注股东、客户、员工利益之外，公司还通过品牌管理，强化社会责任，不断提高品牌的知名度、美誉度，建立与社会公众及环境的和谐关系。公司社会责任的履行由总裁办根据年度经营计划和董事会授权核定年度社会责任支出额度，并根据公司社会责任关键社区和重点领域进行实施。 公司从事的是汽车零部件产业，是一个知识密集型的企业，培养更多优秀人才是公司的重要职责，也是增强公司核心竞争力的重要方面。

12、 公司高层领导者非常重视公益慈善工作，不但大力倡导慈善公益，自身也积极参与其中。公司每年都会定期组织领导和员工参与植树造林活动，高层领导还亲自参与贫困地区希望小学的修建等等。 二、战略策划 1战略制定 根据公司的使命、愿景、核心价值观及对外部环境的了解，公司在2007年下半年制定并经董事会通过了航盛公司2008-2015中长期发展规划。 2010年以来，公司内外部环境和发展趋势更为明朗，为此，公司进一步对规划进行了调整完善，编制了航盛公司十二五发展规划。 公司对外部环境研究按照宏观环境分析、行业环境分析、行业发展趋势分析三个方面进行。运用PEST分析法，对公司所处外部宏观环境进行分析，以确保总

13、体发展方向适应外部环境。采用波特五力分析法，对行业竞争者及关联方进行分析。行业发展趋势分析以寻找未来行业发展机遇所在。 公司内部环境分析包括公司发展历程回顾，与竞争对手、标杆对比，公司内部资源能力分析等，分析公司在财务资源、组织资源、人力资源、公共关系资源方面已具备的能力，通过以上分析，总结得出公司的优势、劣势。 表2.1-13 SWOT分析表 优势Strength 劣势Weakness S1、专注行业18年所形成的领先的市场地位 W1、与标杆相比，公司的管理能力有差距 S2、市场开拓能力强：售后服务网点多、客户关系管理能力强 W2、高端娱乐、新能源及控制电子的核心技术和高级人才不足 S3、全

14、价值链的成本控制能力强 S4、品牌形象好 机会Opportunities 威胁Threats O1、汽车产业面临从汽车大国向汽车强国转变的历史机遇，汽车电子前装、后装市场、新能源汽车及控制电子市场、铁路电子市场都具有广阔的发展空间，增长速度快。 T1、跨国汽车电子巨头大力推进本地化，使本土企业的成本和快速响应优势减退。 O2、国家大力支持自主创新。 T2、成本压力加大：劳动力成本持续上升、车厂降价压力大。 O3、车厂希望配套商具备同步开发能力,成本控制能力和质量保障能力更强，航盛作为本土汽车电子领军企业，各项能力强，有望进一步扩大市场份额。 O4、中国汽车保有量规模庞大，后装市场前景广阔，航盛

15、依靠自身符合前装标准的高质量产品和良好品牌形象，能在后装市场有大的发展。 O5、国际市场的大机遇，全球采购迅速发展。 通过SWOT分析和讨论，归纳出公司的对策组合. 遵循严格的战略策划流程，经过多轮研讨决策，航盛公司在主要选择SO战略的基础上，综合考虑其他战略选择的关键要素，最终确定航盛的战略路线选择如下： 公司要抓住国家推行自主创新战略的机遇，抓住中国汽车、铁路产业大发展的千载难逢的机遇，提升现有市场份额，积极开拓后装、国际、新能源、铁路电子等新兴领域，用好国家政策，弥补管理和技术的短板，加快低成本制造基地建设，实现公司新的飞跃。 公司十二五战略思路归纳为“332”：通过三个创新，实现三个转

16、变，全面提升两种能力。 战略思路：“332” 三个创新：模式创新、技术创新、管理创新； 三个转变：由速度型向速度效益型、由规模型向规模实力型、由经营型向经营管理型转变； 两种能力：实现研发能力和管理能力的全面提升。 在此基础上，航盛公司制定了战略地图。 2 战略展开 公司制定了“332、118”中长期发展战略规划，并将公司级战略分解为八大子战略，具体如下： 三大核心战略：市场营销战略、技术开发战略、制造工程战略； 五大支持战略：采购物流战略、质量管理战略、人力资源战略、财务与资本运营战略、信息化战略。 各子战略明确了战略目标与措施并分解到各年，作为公司战略目标的支撑。 行动计划落实为年度计划并

17、最终落实到各部门。 每月进行业务计划的检讨工作，查找原因，总结经验，提出进一步的改进措施并实施。通过完整的PDCA循环来保障年度业务计划的顺利达成。 公司制定了专门的财务战略和人力资源战略，确保战略实施的资源配置。 公司关键战略目标都规定了数据收集频次和责任部门。 如果客观情况发生重大变化，需要行动计划做出调整时，将由战略执行部门提出修改建议，公司召开战略研讨会进行讨论，而后提交战略管理委员会审批。 公司长期计划的预测绩效主要是根据集团要求、宏观环境状况、行业发展趋势、竞争对手情况和公司历史数据制订而成，通过对长期预测绩效的分解，公司确定了短期计划的预测绩效。采用历史数据趋势法预测公司与标杆企

18、业的绩效，结果显示公司关键指标正逐步缩小与标杆差距。 三、以顾客为关注焦点 1顾客的声音 公司的顾客是国际、国内的汽车制造商，公司将顾客分为战略顾客、重要顾客、一般顾客。目前国内顾客销售额占总额95%，故重点关注国内顾客。公司形成了一切以顾客为中心的工作原则，奉行市场拉动的原则，体现了“真诚服务顾客，永远超前一步”的先进营销理念和企业文化。公司旨在为顾客提供更优质的产品和更人性化的服务，采取直接有效的方式了解顾客的需求。顾客的声音包括：正常需求声音、顾客投诉、顾客满意和不满意的声音。 倾听顾客声音的渠道 倾听顾客声音的渠道主要包括定期拜访、经销商会、电话函件、市场调研、满意度调查、4网络、第三

19、方信息收集、行业展会，电话函件等。 公司倾听不同顾客的方法 通过多年的经验积累，公司采用产品推介会、参加展会、拜访客户、与媒体合作等多种方式进行市场推广。 针对不同客户，采用不同方法、强度、频次与户进行交流和沟通。 在获取客户对产品和服务的需求信息后，公司将通过“客户需求信息表、产品可行性评估表、市场信息接收单、顾客满意度调查表、业务联络单”等内部信息传递给相关部门进行分析处理，完成后通过营销中心业务接口传递给客户。 顾客不同生命周期的倾听方法 随着顾客生命周期的不同阶段，如获取资格期、竞标期、成长期、成熟期、衰退期等，倾听方法也不同，如采用电话、拜访、展会、行业交流等方式。 公司对产品、顾客

20、支持和交易质量进行追踪及反馈 根据顾客生命周期的不同阶段，公司将倾听收集到的顾客综合信息、数据，及时反馈，并制定解决方案。 2倾听潜在顾客的声音 公司采用EDI、媒体、行业展会、公司网站等方式倾听老顾客、潜在顾客和竞争者声音。 3确定顾客满意和契合 顾客满意和契合调查方法 公司识别品质、成本、服务、交付四个方面作为顾客满意关键因素。 顾客满意度测评思路与方法 客户满意度测评按照顾客满意度控制程序规定，由质量管理部负责。调查思路分为调查、回收、对策措施、回复客户、对策验证等步骤，以提供公司更优的产品和服务，达到顾客满意。 顾客忠诚度测评按顾客满意、顾客流失、连续购买、特殊评价四个方面进行。 统计

21、和分析顾客意见的方法和结果 提出改善顾客满意度或忠诚度的措施和方案 收集和分析各方面需求信息，以用于超越顾客期望和确保顾客契合 航盛公司经过多年经验积累经梳理与筛选形成一套实用高效的信息收集、处理、分析、实施系统，通过信息系统分析实现客户满意：分析顾客的产品需求；利用战略顾客市场的标杆示范作用；运用战略市场顾客的培养价值；通过对客户需求的调查和行业技术发展的趋势把握，产品的研发以满足和超越客户期望。 此外，公司注重对照竞争者的满意，积极获取和使用与竞争者相对照的顾客满意信息，获取并使用与其他提供类似产品、行业标杆相对照的顾客满意信息，公司主要从公开信息、业务过程收集、市场调查、顾客满意等途径获

22、取竞争者及标杆的顾客满意信息。对公司领先于竞争对手的产品和服务，公司持续优化和创新，以保持特色和领先地位；对存在差距的产品和服务进行深度分析，设定标杆，寻找改进方法。 4顾客不满意 通过各种渠道收集顾客不满意信息，通过营销中心中心处理与分类并把相关顾客不满 意原因分配到各主管部门，针对顾客不满意分类制定相应对策，给予顾客满意的服务与支持。 确保公司获取可用的信息，用于将来满足顾客要求和超越顾客期望 公司搜集和分析数据，结合影响程度按重要性排序，针对关键因素制定改进措施。以用于公司及其合作方的改进。 3.2顾客契合 3.2 a. 产品供应及顾客支持 3.2a(1)产品供应 识别顾客和市场对产品供

23、应及服务的要求 围绕公司的经营理念，在核心价值观的指引下，通过渠道检测系统、媒介监测系统、ERP系统、客户资料库、竞争对手资料可等情报系统来识别顾客和细分市场，不断提供多元化及创新产品，以满足不同顾客的需求和期望。 满足和超越顾客群和细分市场的关键要求与期望 公司生产的产品按顾客影响力程度细分为以下三类：战略顾客、重要顾客、一般顾客；以下为目前航盛公司主要客户分类状况。 搜集市场信息情报的方式、途径和网络 部门信息管理人员、驻外业务经理、业务员通过媒体、网络以及通过咨询公司等途径收集市场信息，同时不定期对汽车厂进行拜访和发放调查表来收集市场信息。 根据收集的顾客、市场、行业情报，进行行业的吸引

24、程度、竞争能力、产品发展趋势等分析，识别顾客需求的创新产品。 识别和创新产品供应以进入新市场、吸引新顾客、拓展老顾客 针对全球市场不同类型的顾客的高、中、少需求进行分析，将现有产品向引进并创造满足顾客的条件的产品吸引新顾客。 识别顾客需求和创新产品供应以满足不同顾客群 拓展与老顾客的关系，吸引新顾客 公司通过对顾客需求识别和需求满足形式分析，在留住老顾客的基础上，拓展更多的新顾客。公司采取新品开发或产品升级、强化售后服务、扩大市场推广力度等方式超越顾客需求及顾客期望。 在市场推广方面，公司每年投入大量资金，进行媒体宣传和促销推广。 3.2a（2）顾客支持 公司支持顾客并使其获取信息的方法 公司

25、一直以来坚持“诚信经营、顾客至上”的宗旨，不断建立和完善顾客的关键支持机制。公司建立了K3 ERP系统、400客服热线、广告宣传等支持顾客机制，让顾客及时了解公司动态，了解顾客潜在需求及收集顾客对公司的建议和意见等。顾客关键沟通机制见图3.2-11。 顾客支持的途径和关键支持方法 公司所采用的顾客支持的关键方法（包括所采用的关键沟通机制）根据不同的顾客、 顾客群或细分市场而制定，并确保顾客支持的要求展开到所有的人员和过程之中。 不同顾客群采用支持的关键方法 不同的顾客、顾客群或细分市场的信息交流平台 公司根据发展需要，在2001年建立一套行之有效的办公自动化系统、EPR系统，在2010年又将E

26、RP系统升级至K3金碟管理系统，办公效率得到进一步提高，同时，利用现代化通讯工具以及先进的管理模式，与顾客建立了信息交流平台，如顾客的内部发行的杂志和各顾客的网络交流平台，如大众网络系统、上海大众网络系统、日产网络系统、福特网络系统等顾客进行交流。 关键的顾客支持要求 根据顾客对供应商管理的QCDS管理方式，识别了顾客支持的价格、品质、技术指标、开发周期、客户关系维护等关键因素，由关键因素确定顾客的支持要求。 确保顾客支持要求展开到所有的人员和过程之中 所有信息反馈回来后，分别汇集到经营部门和品管部，通过信息的甄别、筛选和整理，形成定期的分析报告。报告提交到所有与顾客相关的责任部门，分析结果用

27、于指导各责任部门改进和完善、服务流程的再造和优化。同时，公司每周的例会，会对各业务部门反馈上来的信息及问题，及时落实到各相关职能部门，快速有效地就顾客及市场的需求做出响应和解决。 3.2a（3）顾客细分 利用顾客、市场和产品供应信息来识别当前的和预见未来的顾客群和细分市场 公司有一套较为完善的信息收集及处理系统，从而识别现有客户和未来客户。 竞争者的顾客及这个领域的其他潜在顾客和市场的分类 收集客户信息 公司建立了收集、分析宏观信息、行业信息和竞争者市场信息的途径和方法，公司的企划部门定期收集分析行业的、国家政策、市场形势等宏观信息，并与赛迪顾问股份有限公司等咨询公司形成良好的合作关系，部门信

28、息管理人员等内部人员收集行业宏观信息、行业信息和竞争者信息，不定期地将相关信息反馈到公司，公司信息管理员对其分类汇总，每季度向公司高层领导汇报，为高层领导决策提供依据。 选择方法及分析 通过对国内汽车行业的分析，按照以下的分析原则，对排名前二十家汽车厂排序，定义为航盛公司的目标市场，是航盛大力开拓和挖掘的市场。对未进入前二十的车厂，分析其需求是否符合公司的发展方向，企业信誉良好，运作规范，回款正常，这样的企业也是我们着力培养的潜在客户。 按照公司市场战略要大力开拓国际市场，国际市场的选择主要依据：国际市场的选择也是以此前十位汽车厂的全球市场为目标市场；遵守企业发展、行业发展、市场发展的规律；国

29、外的行业特点、技术特点以及行业壁垒、技术壁垒、相关法律法规要求、外汇风险等。 主要竞争者分析 与主要竞争者在产品性能、技术人员对比： 确定当前及将来的产品应赢得的顾客、顾客群并细分市场 在不断做大做强前装汽车电子产业的同时，本着“技术同源，产品同根”的原则，不断向其它新兴领域推陈出新，广泛进入后装汽车电子领域、新能源汽车电子等市场，同时也进入国际全球采购体系。 3.2a（4）顾客数据使用 利用顾客、市场和产品供应信息来改进市场，建立更加“以顾客为关注焦点”的文化，并识别创新的机会 为顾客提供高性价比的产品。始终以“为客户创造价值，航盛才有价值”的理念， 紧密围绕客户需求，同时创造引导客户需求，

30、为客户定制研发系统性、集成性较高的产品，给客户创造前瞻性式性价比高的产品，让客户具体有更好的市场竞争力。 为客户提供优质、增值的服务。为客户提供全国范围内的、及时有效的全方位跟踪服务。 通过对顾客市场产品供应信息的运用，引导我们在市场及产品结构进行优化调整。 产品结构优化升级：CD以上平台产品的销售比例从2008年的33%上升到51%，销售额所占比例由08年的76%增长为88%。 市场结构调整成效显著。五大战略市场的总销量占销售总量的比例从2008年的15.12%上升到38.57%，销售额所占比例由08年的44.73%增长为72.86%。 3.2 b. 建立顾客关系 3.2b（1）关系管理 公

31、司通过建立顾客信息管理体统, 对目标顾客在产品性能、价格、服务等方面的进行需 求分析。目前公司使用的K3系统第三期将进行CRM顾客关系管理系统的开发，明确了以下重点管理方向：目标顾客的购买流程分析；影响目标顾客购买决策的关键人员；目标顾客的信用状况分析；收集、保存和处理顾客信息的方法；重要顾客的开发策略和方案；重要顾客开发、维护的方法和流程；重要顾客开发管理团队的组建和管理。 运用立体营销建立与客户的各层次的关系维系并获得市场份额 顾客维系，在顾客生命周期的各阶段满足顾客要求并超越其期望 公司坚持“真诚服务客户，永远超前一步”市场观，针对顾客在其生命周期的各个阶段存在不同的期望和需求点，公司通

32、过不同方式来满足顾客期望和需求： 提升顾客契合。 公司通过对各个不同时期顾客需求进行识别和满足，在顾客心目中建立诚信、专业、高效的企业形象。借此提升顾客对公司品牌的忠诚度，并增强顾客积极推荐公司产品的意愿。建立完善的市场运作机制，不断改进流程，以确保持续良好的顾客体验并提升顾客契合度。 3.2b（2）投诉管理 顾客投诉渠道 通过电话（客服热线：400889296813808801256）、传真、电子邮件（hskf、yanglu）等多种渠道并设有专人受理顾客意见，严格按照“售后服务管理程序”要求对顾客意见迅速做出反应并处理。 确保顾客投

33、诉得到有效、迅捷的解决 顾客投诉管理过程中要恢复顾客信心并提高顾客满意和契合度 处理和反馈顾客意见的标准化程序和时间按照售后服务管理程序规定，根据顾客反馈信息分类，进行针对性处理。 4 测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 4.1 a绩效测量 4.1 a（1）数据的选取、收集、校准和整合 组织的绩效测量体系的建立 组织绩效测量体系 公司根据战略目标，通过平衡计分卡分解的方式来明确管理层的关键绩效目标；并通过目标管理体系，落实到个人行动计划。同时，公司对绩效指标进行监控、评价，通过改进活动持续提升公司整体绩效。 组织绩效测量体系的考核对象 通过平衡计分卡把公司战略目标按财务、

34、客户、内部流程、学习与发展四个 维度分解到管理层、部门层及科室层三个层级。 组织绩效管理流程 依据公司制定的发展战略和规划目标，按照绩效管理的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等方式，确定公司关键绩效指标，下达到各相关业务部门，将各个目标同公司发展战略目标联系起来，全过程进行控制和管理。 选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效 组织的绩效指标的选择 公司建立管理层、部门层（事业部及二级公司）、科室层（二级公司部门）三个层级的绩效指标体系并落实，再明确指标的定义方法和数据统计频次，进行目标的制定和分解，确保各项指标落实到具体责任人。 绩效数据收集 公司对各类绩效指标

35、规定了相应的收集方式及责任部门，如财务类指标由计划财务部负责收集、流程类指标由规划发展部负责收集等。 绩效的校准 公司要求绩效指标责任部门及数据来源部门对提交的同一指标进行相互确认，若有异议，则通过规划发展部作最终裁决。校准以通过与历史数据或目标对比等方式进行。以确保绩效指标的真实可靠。 绩效的整合 各部门、科室在日常管理中进行绩效汇总分析，公司通过管理评审、专项审计、业绩分析等方式对绩效进行评估、总结，并据此对绩效目标进行调整和修订，做出相关的业务调整，以使信息和数据有力地支撑组织的决策和创新。 关键的组织绩效测量指标 公司选取销售收入、销售净利率、销售数量、服务网点数量、技术人员数量、专利

36、数量及研发机构数量为管理层级的关键绩效指标。 支持组织的决策及创新 公司各个层级在进行绩效目标的选择、收集、校准和整合后，进行数据和信息的分类和整理，运用平衡记分卡模式，寻找财务、客户、内部流程、学习与成长等各个维度不平衡因素，采取一系列的措施和方法，用以支持公司的决策。 4.1 a（2）比较性数据 公司对关键对比数据和信息的选择是根据经营管理要求、重大改进及市场动态等因素来确定的。各部门按照业务特点定期或不定期收集关键对比数据和信息，了解与同行业及行业标杆企业存在的差距，寻找对策和解决办法，相应调整公司运营理念、策略。 4.1 a（3）顾客数据 公司选取了技术、品质、交付、服务、新品需求或潜

37、在需求及价格等方面信息作为顾客声音，并建立了满意度调查、定期拜访等收集渠道，针对不同的顾客声音，采取不同的处理方式，以支持公司的运营和战略决策及创新。 4.1 a (4) 测量灵敏性 为了确保绩效测量系统对内外部快速的、不可预测的变化保持敏感度，公司通过会议管理体系对绩效测量实施月、季、年度分析与检讨。 4.1 b 绩效分析、评审 公司定期评审绩效和能力 公司确定了责任评估部门，保证绩效测量系统的内容、要素及标准等方面符合充分性、适宜性及有效性的要求。 组织绩效测量结果的应用 由规划发展部、人力资源部、计划财务部等部门对已收集的绩效数据通过各种方法（趋势比较、差异分析、同比分析等）进行分析，定

38、期形成专项绩效报告或管理评审报告提交公司管理层。以便管理层及时采取调控措施，进行公司的重大项目决策、改进和创新。 评审结论的有效性 公司通过SMART原则、应用趋势比较、差异分析、同比分析、定期召开会议等措施支持保证评审结论客观有效。 评价组织的成就、竞争绩效、财务健康以及与战略目标和行动计划相关进展 应对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力 公司召开每季一次的管理评审会议，对公司的KPI完成和公司管理软实力情况进行评估，发现公司存在的问题，提出改善措施和行动计划，寻找解决办法。 4.1 c 绩效改进 4.1 c (1) 最佳实践分享 绩效改进方法： 公司通过对关键绩效目标的监测、分析

39、和评审，识别改进机会，确定改进计划、责任部门、责任人，加以落实。公司改进活动包括突破性改进和渐进性改进两类。 最佳实践分享： 公司的改进活动通过会议系统、培训、案例分析及流程优化等方式传达给各 部门、员工及合作伙伴。 4.1 c (2) 未来绩效 公司利用绩效评审结果、关键比较性和竞争性数据进行差异分析，并根据公司的战略地位和定位，明确公司未来的发展方向，确定公司未来绩效，同时设定挑战目标，鼓励各个层级达到公司最佳目标。 4.1 c (3) 持续改进和创新 利用绩效评审结果来发展持续性改进的优先事项和创新机会 为将绩效评审结果转化为公司改进和创新机会，公司在两个层面建立转化落实机制。 将这些优

40、先事项和机会展开到整个组织的工作组和职能层次的运营当中 管理评审大会由公司高层领导及各部门管理干部参加，共同讨论和研究所面临 的持续改进和实现突破的机会。 将这些优先事项和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开 在确定持续改进和实现突破的机会后，公司通过战略沟通会议，与供应商、合作伙伴及协作者讨论和调整总体的合作目标。 4.2信息、信息技术和知识的管理 4.2 a数据、信息和知识管理 公司从1999年开始实施信息化解决方案，应用先进的信息技术整合企业现有的生产、设计、制造、销售等环节，以便对市场需求做出迅速反应。 围绕发展战略，公司建立了关键过程信息系统和支持过程信息系统，关键过程信息系

41、统涵盖了产品生命周期系统(西门子PLM)、供应链管理系统(金蝶K/3)、制造执行系统(Valor MES)和质量信息系统(QIS),支持过程信息系统涵盖了办公自动化系统(OA)、人力资源系统(金蝶HR)、财务管理系统(金蝶K/3)和知识管理系统。 4.2 a (1) 属性 准确性 在数据、信息和知识管理的各个环节，公司制定了相关规定，由相关责任人对流转的数据、信息和知识的准确性进行确认和审批。 通过计算机系统的校验功能等技术手段，亦保证了数据、信息的准确性。 计算机系统用户必须经过培训后方可操作系统，K/3系统用户还需考试合格后方可操作系统。 完整性和可靠性 建立统一的信息管理系统和相关制度，

42、主要的业务信息处理使用了先进的计算机信息化系统，并采用了先进的数据库(如甲骨文Oracle、微软SQL)，从而保证了公司数据、信息的完整性和可靠性。 及时性 公司对各种信息、数据的收集和归档时间有着明确规定和责任部门，并有相应的监督部门，保证了公司数据、信息的及时性。 安全性与保密性 K/3系统的数据进行实时备份，其他系统的备份采取每天一次备份的方法。 公司计算机信息系统使用权限明确，使用安全信息系统对数据进行加密管理，实现数据的安全性和保密性。 4.2 a (2) 数据和信息的可获取性 公司通过客户拜访、内外部网站、OA系统、宣传栏等方式获取所需的各类数据和信息。 4.2 a (3) 知识管

43、理 公司通过规范的知识管理体系、先进的知识共享平台等方式，实现对员工知识的收集和传递，通过持续的知识学习、知识利用和知识创造，不断提升企业的核心竞争力。公司重点知识管理体系包括战略、流程规范、项目管理、客户服务、伙伴支持等知识。 员工知识的收集与传递 公司主要做法建立信息知识库、规范知识管理流程等，公司识别、收集、确认、贮存和保护员工工作所需的、改进创新和增值活动所需的，以及为适应市场和发展变化所需的知识，并予以传播与分享。 与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的相关知识的双向传递 为创造以知识为基础的客户价值，公司通过咨询、内刊、公司门户网站等形式，实现产品与服务知识向顾客、供应商、合作伙伴和协作者的传递。 最佳做法的快速识别、共享和实施 公司积极开展基于最佳做法的收集、分享和吸收利用，并把收集到的知识，通过内外部网络、专题会议等形式进行宣传分享。 集合和传递相关知识应用于战略策划过程 公司持续关注业界的理论动态，知识资产是公司的“战略资源”之一，它