205-中铁轨道集团XX公司绩效管理考核设计方案(PPT124页)

1、1本资料来自 第一局部绩效管理的整体设计思路第二局部组织（部门）绩效管理第三局部 人员绩效管理第四局部 集团对高管层的绩效考核建议总 目 录2第一局部 绩效管理的整体设计思路3企业绩效指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有奉献的局部。什么是企业绩效？4目标管理 + 绩效考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？ 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值奉献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部开展与组织开展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管

2、理工具。5整体目标明确目标逐级分解 配属相应资源各单位运营管理 实现细分目标什么是目标管理6公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系7绩效管理的目的绩效的改进价值的评定8公司整体目标绩效方案绩效实施与管理绩效反应再方案分 解支 持考核动力薪酬、奖惩员工能力针对性培训岗位胜任力晋升、解聘绩效评估绩效管理总目标实施绩效管理绩效考核结果的使用使 用绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式9考核谁？考核对象谁来考核？考核主体考核什么？考核的内容如何

3、考核？考核的程序影响什么？考核结果的使用相互作用绩效管理涉及的关键因素10人员绩效绩效管理对象与范围的界定高级管理者中层管理者普通员工企业绩效考核对象的主要分类组织绩效部门下属单位11员工个人核心领导层考核考核评价考核评价考核沟通综合办公室考核组织部门相关部门相关部门信息提供信息提供中铁轨道系统公司考核组织关系人力资源部考核组织沟通121、核心领导层（总经理办公会）绩效考核工作的领导机构。核心领导层（总经理办公会）使绩效考核和公司开展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观监督绩效管理体系运行负责确定下属组织考核的考核内容、标准负责确定组织考核目标调整评价、确认考核结果争议与投诉仲裁由总经理、

4、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。使命职责组成132、综合办公室负责部门绩效考核的归口管理工作。综合办公室部门绩效考核的组织协调和日常管理拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效方案调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责143、人力资源部负责人员绩效考核的归口管理工作。人力资源部绩效考核的组织协调和日常管理负责考核体系的设计和运行负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现使命职责15目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则不做全面考核，突出重点客观原则尽可能用客观指标考核需要主观

5、调整的需要说明理由沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与缺乏绩效管理体系设计的根本原则16第二局部 组织（部门）绩效管理17第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用18组织（部门）绩效管理的根本原则促进开展的战略平衡战略收益战略风险控制较高风险一般风险促进开展的战略平衡基准性指标标准性指标当期盈利持续盈利能力提升收入应收账款控制控制本钱费用销售收入费用控制生产本钱控制客户市场认可质量控制自身能力提升客户满意度工作任务生产任务控制19风险控制重点工作方案基础因素业务标准与风险防范必要因素能力提升与成长核心因素对公司的主

6、要业绩奉献关键业绩指标（KPI）根据战略开展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作方案和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。部门绩效管理的指标类型设定注：关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）20指标类型解读设置不是衡量各单位的绩效奉献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行标准。根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、标准性指标（扣减分数）。风险控制KPI本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；要突出重点，一般不超过5项。

7、重点工作方案为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；重点工作方案的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。21第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用221、生产部【例如】23生产任务完成率指标采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每缺乏1，扣2分（见以下图）（当月有未能按照生产方案及时交货的订单，扣减5分）。本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定

8、各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产方案安排；生产方案经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；采取当期完成百分比方式进行考核计算；生产任务完成率，由综合办公室提供。24909010011095100105绩效得分生产任务完成率的计分方法线形评定方法【例如】生产方案考核汇总表生产任务完成率25生产本钱控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每减少1，加2分。本项指标最高不超过120分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、财务

9、部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标本钱方案；目标本钱方案经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；生产本钱控制率产品生产数量产品实际本钱/ 产品生产数量产品目标本钱指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务所消耗的实际生产本钱与目标本钱的比例；由财务部提供实际生产本钱和目标生产本钱等数据。26生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每缺乏0.5个百分点，扣2分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；生产质量一次合格率标准经总经

10、理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；采取一次检验合格率进行考核；生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。27采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每缺乏1个百分点，扣2分。计分方法标准确定本项基准标准为合格率100。指标界定指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。由质量管理部进行质量检验。28阶段性任务指标采取五等量评价方法。（参见后表）具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经

11、理为主管领导时权重为60，其他领导40）。计分方法指标使用方法考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ；考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。指标界定指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改工程、6s管理实施等等；阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。29阶段性任务的评价标准

12、（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100110工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）8590工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）7075工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于

13、正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。30重点工作方案指标计分方法指标使用方法指标界定设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作方案；重点工作方案经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ；每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作方案 完成情况，并由公司领导进行考评。采取五等量评价方法。具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其

14、他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。31方案沟通拟定方案汇总方案确定方案执行方案考核主管领导与各部门共同商定工作方案由综合办公室进行汇总、沟通由总经理办公会审定各部门当期工作方案由综合办公室进行方案督办，主管领导进行工作指导各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分绩效反应主管领导代表经营班子进行绩效反应，并共同进行再方案重点工作方案考核流程3233考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。出现重大生产平安责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率缺乏%，出现停工等

15、料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。内容不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。使用方法设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内基准性指标是指各部门必须到达的考核最低要求，表达公司能够容忍的风险临界点风险控制指标基准性性指标34考核目的控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。内容不占权重，直接从总分中扣除。在规定标准次数以内，仅处分相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够标准，则对

16、部门进行扣分。由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。业务不标准次数超过一定次数，视为部门工作严重不标准，可否决部门当期考核资格。使用方法设置目的是提升各部门的工作标准、提高工作效率。标准性指标表达公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。风险控制指标标准性指标35考核期初归口部门制定工作标准性检查方案归口部门按方案或随机检查填写工作标准性检查记录单主管领导随机检查填写工作标准性检查记录单每月末检查人将工作标准性检查记录单送综合办公室准备考核实施检查检查结果汇总计算考核得分考核时综合办公室计算各部门工作标准性考核得分上

17、报总经理办公会风险控制指标的考核流程36【例如】2、技术设备部37重点工程综合评价指标计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；重点工程评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定指本部门完成公司重点工程的质量、进度、本钱预算等方面的综合评价；由公司组织相关领导和专家进行评价。采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；每缺乏1，扣2分。本项指标最高不超过120分。38重点工程考核方式说明：当多个工程共存时，可以采取工程分别考核计算单个工程成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩39重点工程公司领导的评价标准（五等量表

18、）等级绩效得分行为特征A（出色）100110通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。B（优良）95100通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。C（常态）8590通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。D（需改进）7075通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。E（不良）50具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。40技术质量评

19、价指标根据标准要求，采取直接扣分方法。本项指标没有加分。计分方法标准确定由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。41生产保障满意度评价指标采取等级评价方法（参见后表）。计分方法指标使用方法综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查；满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于30人；满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。指标界定技术设备部对

20、生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。42生产保障满意度调查项点43满意度调查结果绩效得分95% 2.5%11090% 2.5%105852.5%100802.5%90752.5%807080901001051107580859095绩效得分满意度调查结果生产保障满意度指标计分方法等级评定法【例如】44设备保障率指标采取扣分制，本项指标没有加分。计分方法标准确定出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。指标界定指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设

21、备故障，并导致短期生产停滞。由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。45【例如】3、质量管理部46质量合格率指标出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质量部的质量责任问题，扣1分；本项指标没有加分。计分方法标准确定为确保公司产品质量，要求公司出厂产品100检验合格。在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。指标界定指本部门完成公司的质量控制目标；采取最终产品客户检验合格率表示。47质量本钱控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每降低1，加2分。本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标

22、准价格，制订质量管理部的目标本钱方案；目标质量本钱方案经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；质量本钱控制率实际质量本钱/目标质量本钱指标界定质量本钱是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等本钱；由财务部提供实际质量本钱和目标质量本钱等数据。48质量改进评价指标本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣2分。计分方法标准确定要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现

23、的生产质量的共同改进；本期一次合格率与上期一次合格率的比照进行考核计算。49指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI销售合同完成率指销售部当年实际签订的生产合同金额与目标合同金额的比例100超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分40综合办公室年度销售回款率指销售部当年实际收款与到期应收账款的比例95%超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分30财务部年度销售收入费用率指销售部当年销售费用占销售收入的比例超额0.1个百分点，扣2分，降低0.1个百分点，加2分15财务部年度客户满意度指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度90采取等级评定法15%综合办公

24、室年度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标销售任务完成率低于95，销售回款低于90【例如】4、销售部年度指标50指标解释销售回款率指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金额的比例；销售回款率由财务部统计。销售合同完成率指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。销售收入费用率指在考核期内，销售部实际消耗的销售费用与当期销售收入金额的比例；销售收入费用率由财务部统计。51客户满意度指标客户满意度每高出5，加5分，每低5，减10

25、分；如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标5分。计分方法标准确定基期可由公司确定客户满意度标准，如802.5%；根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以到达鼓励目的。指标界定指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。52客户满意度调查项点53客户满意度调查结果绩效得分95% 2.5%11090% 2.5%105852.5%100802.5%90752.5%807080901001051107580859095绩效得分客户满意度调查结果客户满意度指标计分方法等级评定法【例如】54【例如】4、销售部月度指标55市场分析报告指

26、标指标界定销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作过失发生为依据由领导进行评价。由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理40，主管领导30，非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其它领导40）计分方法指标使用方法由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。56市场分析报告的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100110分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。B（优良）90100分析报告能够

27、按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。C（常态）8090分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。D（需改进）7080分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。E（不良）50分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。57客户关系维护指标指标界定指根据销售部的客户关系开拓及维护方案，销售部的开展的各类客户拜访情况；由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。出现一次客户拜访未完成现象，扣5分。计分方法指标使用方法由综合办公室负责客户关系

28、开拓及维护方案的督办落实；在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。58【例如】5、人力资源部、财务部59人力资源部任务KPI考核例如KPI项名称人才招聘和毕业生录用考核起止时间07.8.107.8.31考核权重30%KPI立项目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。考核内容根据各部门需求，进行评估，拟订年度招聘人才和毕业生录用计划，并计划完成工作。综合考核标准等级考 核 标 准分值1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用951102按时完成工作，人

29、员到岗率为85%（包括85%）95%，对各部门的工作有较强的促进作用80953按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）85%，对各部门的工作有一定的促进作用65804延时完成工作，人员到岗率为70%50-655延时完成工作，人员到岗率为60%以下0【例如】60【例如】8、综合办公室61责任单位费用内容专项费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资产、低值易耗品支出、办公用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等综合办部门费用控制的内容62综合办公室

30、拟订部门预算上报总经理办公会核准部门费用控制的考核流程财务部汇总财务信息计算综合办费用控制考核指标数值制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分财务部计算综合办费用控制考核指标得分上报总经理办公会财务部根据会计制度和公司管理要求记录相关的费用信息63部门费用控制情况的考核计分阶梯评价法80901001051101051009080考核得分费用控制率指标评价标准费用控制率每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分，本项加分最多不超过10分110【例如】64第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用65绩效方案：与部门负责人一起确定绩效目

31、标、开展目标和工作方案绩效考核：检查是否到达绩效标准，评估部门的绩效绩效实施：绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反应给部门负责人，并提供指导和建议绩效反应：分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进部门绩效考核循环组织绩效考核实施流程图66一、绩效方案制定绩效方案的原则绩效方案工作职责划分制定年度绩效方案的流程制定月度绩效方案的流程方案实施考核反应绩效方案是关于绩效目标和标准的契约。67制定绩效方案的原则考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效方案的根本原则和方法。在拟订绩效方案的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者

32、一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。68参与者职 责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度/月度）考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度/月度）综合办公室部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总总经理办公会审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核机构绩效方案工作职责划分 69制定年度绩效方案的流程部门负责人提交部门年度方案财务部进行年度财务预算拟订绩效目标及标准公司战略目标、年度工作方案综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达年度绩效方案（综合办公室、被考核部门各存一份）每

33、年董事会后确定的战略目标和年度工作方案，是整个绩效方案制定的基础。部门负责人拟订本部门下年度工作方案，并依据财务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正式的年度财务预算。分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年度绩效目标及标准。综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度工作方案进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨论。总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效方案。70制定月度绩效方案的流程部门负责人拟订工作方案分管领导审核工作方案拟订绩效目标和标准年度绩效方案综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达考核

34、标准月度绩效方案（企划处、被考核部门各存一份）年度绩效方案是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。依据本部门年度绩效方案，部门负责人在每月某日前拟订下月度工作方案，并上报分管领导审批。依据年度绩效方案，分管领导审核该部门月度工作方案。依据年度绩效方案，就部门月度工作方案，分管领导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报绩效方案表于每月某日前，报综合办公室 。综合办公室依据年度绩效方案，初步审核各部门上报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日，上报总经理办公会。下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理签字确认的各部门考核标准。71二、绩效实施 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效方案是否落

35、实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括：绩效沟通绩效信息收集绩效监督绩效实施中工作职责划分绩效实施工作流程方案实施考核反应72 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通。目的：对绩效方案提出调整建议被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息（如：如何解决工作的困难、领导反应的工作效果）分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式：工作方案沟通会议沟通非正式沟通 绩效沟通73绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。目的：提供绩效考核的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益维护

36、方法：日常工作观察工作记录等文字资料他人反应74绩效监督分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理责任。75参与者职 责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效计划调整各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查综合办公室负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核绩效考核委员会负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整的最高审核机构绩

37、效实施中的职责划分 76绩效实施工作流程月度绩效计划职能部门进行工作检查绩效考核依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督月度绩效方案是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。部门负责人每月度结束前制定下月度工作方案、同时进行工作总结，并就此与分管领导沟通。在绩效实施过程中，若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标/标准，则由部门负责人提交绩效目标变更表给综合办公室审核，最终由总经理办公会核准。如最终未被批准，仍按照原绩效方案执行。各职能部门每月最后一日将检查记录汇总，报综合办公室，作为被考核部门的评分依据之一。77三、绩效考核 绩效考核是考核者对被考

38、核部门在考核期内所做业绩的评估。绩效考核工作职责划分月度绩效考核工作流程年度绩效考核汇总方案实施考核反应78参与者职 责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价综合办公室部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果人力资源部部门绩效考核结果的使用总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构绩效考核工作职责划分 79分管领导考核相关部门提供考核信息综合办公室汇总考核结果客户满意度调查考核结果汇总表被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公

39、会审核、确认考核结果统计考核结果分管领导依据绩效方案，对被考核部门的工作完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。各职能部门填写工作检查记录单，每月度末送综合办公室。按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进行内部客户满意度调查。综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核结果被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核结果。月度绩效考核工作流程80四、绩效反应

40、 分管领导就考核结果对部门负责人进行反应，以期到达绩效改进的目的。绩效反应的目的绩效反应中的职责划分绩效反应工作流程方案实施考核反应81绩效反应的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法提出被考核部门的成就和优点指出被考核部门有待改进的方面制定绩效改进方案协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准82参与者职 责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改进计划考核者分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈综合办公室考核结果确认稿的留存总经理办公会考核申诉的处理绩效反应中的职责划分 83绩效反应工作流程 考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效

41、改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理由总经理办公会统一签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反应的依据。考核结果下发一周内，分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反应面谈。绩效反应面谈结束后，部门负责人签字确认考核结果。如果对考核结果有异议，提请进入考核申诉管理程序。针对考核结果，部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进方案，报分管领导审批，并作为制定下月度绩效方案的基础。84五、年度考核汇总 目的：全面衡量各业务单元的工作业绩防止月度考核个别指标的片面化使考核的准确性和鼓励的有效性相统一 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总方法：年度汇总类评价指标=年度

42、总评得分70%+该指标的月度平均得分30%年度考核得分=年度汇总评价类指标得分+非年度汇总评价类的月度平均得分85五、年度考核汇总 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室。综合办公室汇总计算年度考核结果，填写年度考核汇总表被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在某日前统一签发考核结果。相关部门提供年度考核信息综合办公室汇总考核结果年度考核结果汇总

43、表被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行汇总评价工作流程86第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用87部门考核得分部门鼓励部门负责人部门员工绩效工资部门员工晋级比例绩效工资岗位、职级变动针对性培训部门考核结果的使用部门整体部门整体工作评价部门绩效改进方案88对部门负责人绩效工资的影响部门负责人实际月度绩效工资=部门负责人月度基准绩效工资当期部门考核得分用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分=所负责部门考

44、核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。100()部门副职实际月度绩效奖金= 月度基准绩效工资 （上月度个人考核得分40% + 上月度部门考核得分60%） /10089注：月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效工资标准。一般岗位员工本月度绩效工资= 月度基准绩效工资 （上月度个人考核得分70% + 上月度部门考核得分30%） /100对部门一般管理人员绩效工资的影响为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。例如：90销售部员工本月度绩效工资= 月度基准绩效工资70 （上月度个人考核得分70% + 上月度

45、部门考核得分30%） /100对销售部一般人员绩效工资的影响销售部员工年度绩效奖金= 月度基准绩效工资30 12年度基准绩效工资 （本年度个人考核平均得分70% + 本年度部门考核得分30%） /10091第三局部 人员绩效管理92第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用931、员工考核的对象与主体员工考核对象轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。员工考核的主体由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。考核主体考核对象部门负责人部门员工考

46、核员工考核关系示意图94考虑因素考核指标指标使用衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效周边绩效月度考核、年终考核年终考核个人绩效考核2、员工考核的内容任务绩效考核的是工作方案或任务目标的达成水平。周边绩效考核的是员工的日常综合表现。为简化考核程序，使考核更加容易操作和推动，建议对于操作职系人员仅进行任务绩效考核，其他人员在月度考核中仅仅进行任务绩效考核。95员工考核包括月度考核和年终考核月度考核年终考核月度考核以任务绩效为主，通过工作方案与任务的KPI考核方式进行对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形成年终考核中的任务绩效，占总体得分的80周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分的20961、管理

47、人员的月度考核月度考核以KPI工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量表方式进行评价。97任务完成的评价标准等级绩效得分行为特征A（出色）110115工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。B（优良）95100工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。C（常态）8590工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到

48、规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户（或协作方）的不满意。D（需改进）7075工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。E（不良）4550工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。982、操作职系的月度考核说明合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时，不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。由人力资源部和

49、生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时；由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时；在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即：合格劳动量实际生产数量定额工时/该岗位定额工时任务量对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即：合格劳动量实际劳动日/本月应

50、计劳动日993、 技术职系月度考核技术人员的任务绩效以任务单考核为主任务名称填写日期任务单号项目名称及编号任务设立人任务执行人任务分解描述目标任务内容检验方式、标准与完成标志任务类别评分计划起止日期计划工作天数实际起止日期实际工作天数任务评分任务设立人签字签字日期任务执行人签字签字日期技术人员的绩效任务单100说明：任务单考核由部门负责人或者工程负责人进行评定，工程期间，任务单由工程负责人进行评定，非工程期间，任务单由部门负责人进行评定任务单序号任务单主要内容任务类别权重(%)评分评分权重权重= 任务类别/ （任务类别） 业绩考核结果= （评分权重）任务绩效考核表姓名： 职位：填表日期： 年

51、月3、 技术职系月度考核101员工的年终考核员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两局部组成，其中，任务绩效占80，周边绩效评价占20（操作职系人员的年终考核为月度考核平均得分）其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页）一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、学习能力和创新能力六个因素管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、团队协作和创新能力六个因素年终考核成绩月度考核平均得分年终周边绩效得分权重权重102管理人员周边绩效考核表(由于篇幅限制，此表未完整显示)103一般员工周边绩效

52、考核表(由于篇幅限制，此表未完整显示)1044、考核成绩计算被考核者分值计算公式员工考核部门主管月度个人考核得分= 所负责部门考核得分年度个人考核得分= 部门年终评价结果 80% + 年度周边绩效得分 20%一般岗位员工月度个人考核得分= 月度个人任务绩效得分年度个人考核得分=（月度个人考核得分 / 12） 80% + 年度周边绩效得分 20%105第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用106员工月度任务绩效考核程序制定个人工作绩效方案实施月度工作绩效考核月度个人考核表及相关考核信息交相关部门核算绩效工资下发考核结果考核结果沟通与确认Y月度考核结果备案组织考核申诉

53、受理N考核申诉核查部门月度绩效方案107员工年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）程序实施年度周边绩效考核个人考核成绩汇总及年度平均下发考核结果考核结果确认年度考核结果备案，核算员工年终奖金绩效反应Y组织考核申诉受理N考核申诉核查108第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用1091、考核成绩与员工薪酬的关系固定收入岗位根本工资岗位基准绩效奖金年终奖金基 本 收 入个人年度总收入福利月度任务绩效考核结果直接影响绩效奖金年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）结果直接影响年终奖金1102、月度绩效计算部门主管本月度绩效奖金=月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分/100）一般岗位员工本月度绩效奖金= 月度基准绩效奖金 （上月度个人考核得分60% + 上月度部门考核得分40%） /100备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为100分时的固定奖金数值。管理职系和技术职系人员的月度绩效计算：技术人员的月度绩效考核得分【员工的部门内个人考核结果在部门时间员工的工程内个人考核结果在工程时间】/【员工的在部门时间员工在工程时间】111操作工人的月度绩效工资合