战略地图-如何执行ppt课件

1、 战略地图 化无形资产为有构成果他无法描画的，就无法衡量；他无法衡量的，就无法管理。第一章 引论：战略描画；：战略衡量；：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 描画 衡量 管理他无法描画的，就无法衡量；他无法衡量的，就无法管理。客户层面为了满足客户，我们必需擅长哪些流程内部层面学习与生长层面为了实现愿景，我们的企业必需如何学习和提高为了实现愿景，我们必需怎样对待我们的客户财务层面假设想要胜利，我们如何对待股东战略价值发明的简单模型财务层面提供了组织胜利的最终定义客户层面定义了目的细分客户的价值主张内部流程为客户发明并传送价值主张无形资产是继续发明价值的最终源泉战略地图阐明企

2、业如何发明价值财务层面客户层面内部流程学习与生长长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程供应消费分销风险管理客户管理流程选择获得坚持增长创新流程时机识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境平安和安康招聘社区人力资本信息资本文化指点力协调一致团队任务组织资本战略地图建立在如下几项原那么之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差别化的客户价值主张为根底投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减本钱是为了实现短期的财务业绩。描画战略以平衡并衔接短期财务目的和长期目的为起点。称心的客户是继续价值发明的源泉

3、；战略要求在目的细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立明晰的联络；每个价值主张都明晰界定了它们的特征，即为使客户称心而必需传送价值。价值是经过内部业务流程来发明高效协调的内部流程决议了价值的发明和继续；企业必需关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传送差别化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常经过节约本钱和提高质量带来短期效果；来自于客户关系加强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐渐显现出来；创新流程通常要破费更长的时间来提高客户收入和运营利润；加强法规与社会流程的益处能够要发生在未来。每一流程在

4、不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决议了无形资产的价值当学习与生长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织预备度：它有才干发动和维持战略执行所要求的变革流程。在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技艺、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术根底设备；组织资本：文化、指点力、员工协调一致、团队任务和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目的方法：战略任务组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织

5、资本整合并协调一致在以下情况下，组织预备度较高 ：战略任务组群的人力资本才干与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的根底设备和战略IT运用，协助人力资本在其战略主题中发明杰出业绩；文化、指点力、协调一致和团队任务加强了战略执行所要求的组织气氛的变革。第二章 战略地图利用无形资产发明价值不同于管理有形的实物和财务资产发明价值价值发明是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少发明价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产有形的和无形的结合起来时，它们的价值才干表达出来。 对无形资产的投资本钱只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具

6、有潜在价值，但不具有市场价值。 无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是经过因果关系链来影响财务成果的财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰发明客户价值的条件价值发明流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值发明协调一致且有机交融的无形资产长期股东价值收入增长消费率价钱质量时间功能同伴关系品牌产品/效力特征关系笼统运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本组织资本信息资本+平衡计分卡框架使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略

7、我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡目的和重点目的值和行动方案我们需求做什么个人目的我需求做什么战略成果称心的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工平衡记分卡是描画价值是什么和价值如何发明的延续一致体中的一环战略是什么？波特以为，战略就是选择一套行动方案使企业可以擅长在市场上发明继续性差别。继续性差别可以向客户传送的价值超越竞争者，或者在一样价值下提供更低的本钱。他说，“差别化源于行动方案及其实现方式的选择。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务层面消费率战略增长战略长期股东价值提高客户价值添加收入时机提高资产利用率改善本钱构造减少现金支出减少缺陷：提高废品率现有资产的管理才干进展增

8、量投资减少瓶颈新收入来源新的产品、市场、同伴改善现有客户的盈利性财务层面提供了价值的有形定义客户层面：战略的根底是差别化的价值主张消费率战略增长战略长期股东价值提高客户价值添加收入时机提高资产利用率改善本钱构造财务层面客户层面价钱质量可用性选择效力同伴关系品牌功能产品/效力特征关系笼统客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户坚持率客户称心度发明继续的差别化价值主张是战略的中心提供一致、及时和低本钱的产品和效力突破现有的业绩边境，提供令人高度称心的产品和效力为客户提供最优的处理方案最终用户的高转换本钱本钱最低的供应商一向的高质量快速的采购适当的选择总本钱最低Best Total Cost产品领先

9、Product Leader 全面客户处理方案Complete CustomerSolution 系统锁定System Lock-in不同价值主张的客户目的表现优良的产品：速度、尺寸、准确度、分量首先进入市场新细分市场浸透客户生命周期盈利性客户坚持率每位客户的产品和效力数量已提供方案的质量为辅助厂商添加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛运用的规范平台稳定性方面的创新提供大量的客户根底提供易用的平台和规范内部层面：价值经过内部业务流程发明内部流程实现两个关键的企业战略要素：1、他们向客户消费和传送价值主张；2、为了财务层面的消费率要素，他们改善流程并降低本钱。运营管理流程客户管理流程法规与社会

10、流程创新流程消费率战略增长战略长期股东价值提高客户价值添加收入时机提高资产利用率改善本钱构造财务层面客户层面价钱质量可用性选择效力同伴关系品牌功能产品/效力特征关系笼统客户价值主张运营管理流程消费和交付产品和效力的流程供应消费分销风险管理法规与社会流程创新流程客户管理流程提高客户价值的流程选择获得坚持增长发明新产品和效力的流程改善社区和环境的流程时机识别RD组合设计/开发上市环境平安和安康招募员工社区内部层面为客户和股东发明价值的内部流程学习与生长：无形资产的战略协调一致学习与生长描画了组织的无形资产及其在战略中的作用。人力资本：支持战略所要的技艺、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的

11、信息系统、网络和根底设备的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并继续变革流程的组织才干。消费率战略增长战略长期股东价值提高客户价值添加收入时机提高资产利用率改善本钱构造财务层面客户层面价钱质量可用性选择效力同伴关系品牌功能产品/效力特征关系笼统客户价值主张法规与社会流程改善社区和环境的流程客户管理流重程提高客户价值的流程创新流程发明新产品和效力的流程营运管理流程消费和交付产品和效力的流程战略任务组群战略IT组合组织变革议程发明协调一致发明预备度内部层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本技艺培训知识系统数据库网络文化 协调一致指点力 团队任务无形资产必需与战略协调一致才干发明价值第三章 运营

12、管理流程运营管理流程运营流程为客户消费和提供产品与效力。运营管理流程包括四个重要的流程：开发并坚持供应商关系；消费产品和效力；向客户分销和提供产品和效力；管理风险。财务层面客户层面内部流程学习与生长长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程供应消费分销风险管理客户管理流程选择获得坚持增长创新流程时机识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境平安和安康招聘社区人力资本信息资本文化指点力协调一致团队任务组织资本运营管理财务层面长期股东价值消费率战略增长战略行业本钱领先者现有资产利用最大化新收入来源

13、提高客户份额最低总本钱质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价钱开发供应商关系更低的获得本钱适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略效力消费产品和效力更低的消费本钱继续改良加工周期固定资产利用率营运资本效率向客户分销更低的效力本钱反响迅速的送货时间提高质量管理风险财务风险运营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改良技艺促进流程改良的技术继续改良文化运营管理战略地图模板学习与生长层面内部层面客户层面1、供应商关系管理的目的和目的如下：目标指标降低获得成本获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；采购成本占采购总价的百分比；电子化采购（EDI或Int

14、ernet)的百分比；供应商排名：质量、交付、成本。获得适时交付的供应能力从订货到收货的提前期；交货及时率；订单迟到率；供应商直接将订货送到生产流程的百分比。开发高质量供应商的能力到达订货中每百万件的次品数或次品率；送货免检的供应商百分比；接收优质订货的百分比；运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量；实现供应商的伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量；外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩。2、消费产品和效力的目的和目的目标指标降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。持续改进流程持

15、续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。提高营运资本效率日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）3、向客户分销和提供产品和效力目标指标降低服务成本向客户交付和储存的作业成本；通过

16、低服务成本渠道到达的客户比率；快速反应向客户交货从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；提高质量无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。4、风险管理的目的和目的目标指标管理财务风险/保持高信用质量劣质负债比率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出。管理运营风险积压订单；现有和积压订单所需生产能力的比率；管理技术风险与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要要素：竞争性价钱和较低的供应总本钱；质量上乘；快速及时的购买；良

17、好的选择。杰出的运营管理流程提供的价值主张，客户目的和目的如下所示：目标指标降低客户成本；增加客户利润相对于竞争对手的价格；客户的获得成本；本公司产品和服务的客户盈利性；向客户交付零缺陷的产品和服务每百万件零缺率或客户体验到的缺陷等级的比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和现场维修服务的数量。准时交付产品准时交付比率；客户提前期（从订货到交付）；完美订单比率（在正确的时间将无缺陷的产品和服务交付到正确的地点）提供良好的选择衡量客户需求满足程度的产品或服务提供状况指数；缺货比率。杰出运营流程影响直接或间接的财务目的和目的可以概括如下：目标指标成为行业中的成本领先者单位成本，将竞争对手作为标杆；

18、单位产出成本的年降低率；成本预算差异百分比；单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用；现有资产利用最大化销售/资产；存货周转率；投资效率（新项目的净现值与投资总额的比率）；可利用生产能力的生产和开发渠道；准时开票的百分比；增加与现有客户账户份额现有客户业务增长比率；增加新客户的收入来自新客户的收入金额。驱动运营管理改良的学习与生长层面的目的和目的可概括如下：目标指标开发质量管理和流程改善技能参加质量管理技术培训的员工百分比；具有6SIGMA” 黑带“水平资格的员工比率或数量；参加作业管理、适时制度和限制理论培训或具有这方面知识的员工比率。推动流程改善和客户满意的技术从运营中获得及时反馈的员工比

19、率；能够对订单情形进行电子化跟踪的客户比率；持续改善文化持续改善和知识共享文化的员工调查；提出流程改善新思路的数量；采纳员工流程改善建议的比率；跨多个部门共享质量和流程改善思路的数量；来自员工建议和行动（成本节约、缺陷减少、产量提高、处理时间减少）的业绩改善。第四章 客户管理流程财务层面客户层面内部流程学习与生长长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程供应消费分销风险管理客户管理流程选择获得坚持增长创新流程时机识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境平安和安康招聘社区人力资本信息资本文化指

20、点力协调一致团队任务组织资本客户管理财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张客户选择客户获得客户保管客户增长了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价钱客户品牌管理宣传客户价值主张客户化大规模营销获得/转化客户线索开发经销网络额外客户效力“独一来源同伴关系效力杰出终身客户交叉销售处理方案销售同伴/集成管理客户教育客户管理流程典型的客户选择流程目的和目的如下所示 ：客户选择目标指标了解细分客户细分客户盈利贡献筛选非盈利客户非盈利客户百分比瞄准高价值客户战略客户数量管理品牌关于品牌认知和偏好的

21、客户调查典型的客户获得流程目的和目的如下所示：客户选择目标指标宣传价值主张品牌认知（调查）定制化大规模营销客户对活动的响应率；使用促销样品的客户数量。获得新客户客户线索转化率；获得每个新客户的成本；获得新客户的寿命周期。开发经销商和分销商关系经销商记分卡；经销商调查反馈。典型的客户保管流程目的和目的如下所示：客户选择目标指标提供优质客户服务优质客户数量；优质客户的质量评价；解决客户关注问题或抱怨的时间；客户对质询初次应答的不满意比率。创建增值伙伴关系来自单一来源合同的收入比率及金额；提供卓越服务服务水平（来自渠道）创造高度忠诚的客户客户份额（赢得客户某项消费的百分比）；推荐新客户的数量；通过现

22、有客户推荐获得新客户的数量；来自“使徒”客户的推荐书数量；忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。典型的客户增长目的和目的如下所示：客户选择目标指标交叉销售客户每位客户使用的产品数量；交叉营销收入，入门级产品以外的市场或产品创造收入。解决方案销售联合开发的服务协议数量；售后服务的收入/利润；客户可获得的增值服务数量。与客户结为伙伴关系单一来源的合同数量；获得共享协议的数量；从获得共享协议中赚取收的收入；与客户打交道的时间与客户管理流程相联络的客户层面的目的如下：客户选择目标指标通过有吸引力的价值主张增加客户满意度高度满意客户的比率增加客户忠诚度客户保持率；客户关系深度造就狂热的痴迷者客户推荐业务的

23、百分比。典型的客户管理流程财务目的和目的如下所示；客户选择目标指标创建新的收入来源新客户收入；新产品和服务收入；增加单位客户的收入客户份额（荷包份额）增加客户盈利性客户盈利性（通过ABC系统来衡量）；非盈利客户比率；改善销售效率销售费用/收入总额；单位销售成本（通过渠道）；电子化客户交易比率。客户管理战略中的典型的学习和生长目的和目的如下所示：学习与成长层面目标指标人力资本开发战略能力；吸引和保留顶级人才人力资本准备度；关键员工周转率。信息资本开发客户管理信息和数据系统组合；增加知识分享。客户应用系统组合准备度；知识管理系统使用程度组织资本创建客户中心型文化创造协调一致的个人目标员工文化调查；

24、与BBC客户流程和成果指标相联系的员工目标比率。客户管理的学习与生长战略财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善销售效率添加销售时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张客户选择客户获得客户保管客户增长了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价钱客户品牌管理宣传客户价值主张客户化大规模营销获得/转化客户线索开发经销网络额外客户效力“独一来源同伴关系效力杰出终身客户交叉销售处理方案销售同伴/集成管理客户教育市场研讨盈利性分析市场宣传客户中心文化个人目的协调一致最正确实际分享客户数据库客户分析E调查/抽样盈利性分析顾问销售技巧客户/行业知识产品线知识客户中心文化个

25、人目的协调一致最正确实际分享客户信息系统资产组合规划模型集成订单管理呼叫中心协议产品线知识问题处理客户反响客户中心文化个人目的协调一致最正确实际分享客户交互中心问题跟踪系统订单管理系统销售产品线知识客户沟通同伴管理客户中心文化个人目的协调一致最正确实际分析数据库营销客户线索管理销售队伍自动化网址设计人力资本信息资本组织资本学习与生长层面层面目标指标财务创造新收入来源增加单位客户收入增加客户盈利性改善销售效率新客户收入荷包份额单位客户利润（ABC）销售成本（渠道）客户增加客户满意度增加客户忠诚度创造狂热爱好者高度满意客户百分比保护保持率关系深度客户推荐业务比率内部流程选择了解细分市场筛掉非盈利客

26、户瞄准高价值客户品牌管理细分市场贡献非盈利客户比例战略账户数量品牌意识/偏好获得客户价值主张客户化大规模营销获得新客户开放经销商网络品牌意识响应率运动客户线索数量/转化率经销商品质排名保留提供额外客户服务创造唯一伙伴来源关系提供卓越服务创造终身客户额外服务客户数量唯一来源收入比率服务水准（渠道）客户生命周期价值增长交叉销售解决方案销售伙伴/集成管理客户数量单位客户产品数量联合开发服务协议数量利润分享协议数量/比率与客户接触时间学习与成长人力资本开发战略能力吸引和留住顶尖人才人力资本准备度关键员工周转率信息资本开发战略 CRM投资组合增加知识共享投资组合运用准备度接触知识管理系统的客户/员工数量

27、组织资本创造客户中心文化创造个人目标协调一致客户调查将个人目标与BSC连接客户管理计分卡模板第五章 创新流程坚持竞争优势要求组织继续创新，开发新产品、效力和流程；胜利的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠实度；假设没有创新，公司的价值主张最终要被模拟，这将会呵斥组织对规范化产品和效力只能进展价钱竞争。当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的才干时，公司就能发明出宏大的竞争优势；出色的创新才干决议了行业的领先位置。创新的重要性和必要性四个创新流程识别新产品和效力时机管理研发组合设计和开发新产品和效力新产品和效力上市财务层面客户层面内部流程学习与生长长期股东价值消费率战略增长战略改善本

28、钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程供应消费分销风险管理客户管理流程选择获得坚持增长创新流程时机识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境平安和安康招聘社区人力资本信息资本文化指点力协调一致团队任务组织资本创新管理财务层面客户层面长期股东价值消费率战略增长战略产品生命周期总本钱管理新产品收入毛利：新产品拓展新市场初次上市高性能产品客户价值主张识别时机客户需求预测发现新时机资产组合管理选择和管理工程组合拓展产品的新运用协作设计和开发开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发本钱上市高速增长时间消费本钱、质量、周期实现初始销售目的

29、内部层面学习与生长层面多种技艺开发、集成和加速上市的技术创新文化人力资本信息资本组织资本创新管理战略地图模板思想和时机创新流程的一些典型目的和目的包括：识别机会目标指标预期未来客户需求花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求基于新客户推出的新项目数量和百分比发现和开发新的、更有效的或更安全的产品和服务为开发提出的新项目和概念的数量确定新增值服务的数量管理研发组合流程的典型目的和目的包括：管理研发组合目标指标为优秀的创新和客户定位、业绩和利润积极管理产品/方案组合项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍生和外包）比较每个项目的实际与预期花费技术排名（独立对手的当前技术能力研究）项目传递途径的

30、产品净现值拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈和收入计划）项目组合的选择性价值。把当前的产品平台拓展到新的和既有的市场利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量生命周期延长的项目数量通过协作拓展产品组合被许可的产品数量新市场的合资项目数量技术或产品伙伴数量新产品设计和开发的目的目的如下：设计和开发的目标指标管理项目组合专利数；专利引用数项目通过率（进入下一步的项目百分比）进入每个产品开发流程的项目数量利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比减少开发周期及时交付的项目数量项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间总时间（从概念到上市）管理开发周期成本每个开发阶段项目的实际与预算费用新

31、产品上市的目的和目的产品上市目标指标新产品快速上市从试产到全面实现产能的时间再设计循环数量新产品上市或商业化数量新产品的有效生产新产品的制造成本（实际与目标）新产品制造流程产量从客户那里获得的失败或收益初始保证和现场服务成本消费者对新上市产品的满意度或抱怨新产品的安全事故量新流程环境事故量新产品的有效营销、分销和销售新产品的六个月收入（实际与预算）新产品的脱销或毁约创新流程与客户层面的目的和目的：一个有效的创新流程的客户产出目的和目的包括功能、及时性和市场创新客户目标指标为客户提供高质量产品/服务的功能新产品/服务的独特性能（例如，规格、精密度、散热、速度、亮度、存储期、清晰度、耐久性、易用性

32、、反应时间）新产品/服务首次上市相对于竞争者的提前时间首次上市产品/服务的数量及时上市产品的百分比把产品/服务拓展到新市场平台产品的新应用领域数量新市场和细分客户的收入创新流程与财务层面的目的和目的财务目标指标研发投资回报技术投资回报实际和目标盈亏时间（BET）专利的特许权和许可权收入现有客户的收入增长最近一年现有客户的收入和利润增长现有客户的销售增长百分比新客户的收入增长使用新产品的新客户收入和利润管理生命周期成本维修成本占总制造成本的百分比处理成本占总制造成本的百分比创新流程和学习与生长层面相联接的目的和目的如下学习与成长目标指标实现渊博的功能专长关键研发职位的战略技能覆盖率开发有效的交叉

33、学科和跨职能团队在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作员工比例拥有有效的项目管理领导能力的员工比例为模拟和虚拟模型开发计算机技术具有先进模型工具知识的研发员工比例为产品快速上市利用技术有效整合CAD/CAM的上市产品比例从科技界捕获领先知识从外部来源获得的新思想数量研究同行的现有科学和技术能力培育创新文化新产品和能力的建议数量对创新和变革的员工文化调查第六章 法规与社会流程财务层面客户层面内部流程学习与生长长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程供应消费分销风险管理客户管理流程选择获得坚持增长

34、创新流程时机识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境平安和安康招聘社区人力资本信息资本文化指点力协调一致团队任务组织资本法规与社会流程财务层面客户层面长期股东价值消费率战略增长战略减少业务执行风险吸引有社会认识的客户和投资者担任的公民社区同伴客户价值主张环境能源和资源耗费污水和废气排放固体废物得置产品环境影响平安和安康平安安康招聘社区社区方案结合非营利组织内部层面学习与生长层面投资于人力资本培育清洁技术社会认识和责任文化多样性招聘失业者法规与社会战略地图模板第三篇 无形资产第七章 使无形资产与公司战略坚持一致在本章，我们将讨论无形资产如何成为继续性价值发明的决议性要素平衡计分卡的学习与生长

35、层面强调了坚持公司无形资产与战略一致的作用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目的和目的人力资本信息资本组织资本这三个方面的目的必需与内部流程目的坚持一致，并且彼此交融。无形资产应该基于其他无形和有形资产发明的才干，而不是在没有任何共性之间发明独立才干协调：为了发明价值，无形资产必需与战略坚持一致。战略协同是从无形资产中发明价值的最主要原那么整合：无形资产战略作用的发扬不能只靠孤立的根底。公司一切的无形资产的提高需求一体化方案的支持描画无形资产：无形资产：存在于公司内，用来发明不同优势的知识“，或公司员工满足客户需求的才干“人力资本：、战略才干：执行战略活动所要求的技艺、才干、技

36、术窍门等才干的平衡计分卡包括这一目的。信息资本：、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和根底设备才干的平衡计分卡包括这一目的。组织资本：、文化：执行战略所需求的共同使命、愿景和价值的认识和内在化的平衡计分卡包括这一目的。、指点力：调动公司朝着战略开展的各级高素质指点的可获得性的平衡计分卡包括这一目的。、协调：组织各级的战略与目的、鼓励协调一致的平衡计分卡包括这一目的。、团队任务：知识、员工资产与战略潜力的共享的平衡计分卡包括这一目的。无形资产预备度预备度：无形资产满足战略要求的程度人力资本信息资本组织资本有形资产短期资产 应收账款 存货长期资产 设备 房地产 商誉现金流动性：资产易于变

37、现流动性战略经过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入第八章 人力资本预备度财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程消费和交付产品和效力的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程发明新产品和效力的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面发明协调一致发明预备度战略任务组群人力资本技艺知识价值描画人力资本预备的框架确定战略任务组群构建才干图解评价人力资本预备度人力资本开发方案第一步第二步第三步第四步人力资本预备度战略步骤战略地图确定才干图解人力资本开发工

38、程人力资本预备度报告确定战略任务组群评价战略预备度人力资本预备模型1234才干图解模型知识技艺价值有效发扬作用的特定任务知识有效发扬作用所要求的特定任务技艺有效发扬作用所要求的普通价值和行为A、战略任务组组群模型B、战略价值模型10%90%知识技能价值战略的重要性战略人力资本开发模型战略任务组群运营角色第九章 信息资本预备度信息资本是新经济时代发明价值的原资料财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程消费和交付产品和效力的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社

39、会流程发明新产品和效力的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面发明协调一致发明预备度战略IT组合人力资本买卖处置型运用程序信息资本分析型运用程序变革型运用程序技术根底设备信息资本预备度框架描画信息资本使信息资本与战略坚持一致衡量信息资本预备度信息资本种类描述变革型应用程序变革公司主流业务模式的系统和网络分析型应用程序促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络技术基础设施促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的共享技术和管理专长交易处理型应用程序使公司基本的重复交易自动化的系统描画信息资本信息资本组合产品管理客户管理运营管理财务管理人力管理战略管理变革型分析型交易型基础设施信息资本投资战略2、

40、投资程度3、组合经过战略流程4、组合信息资本种类被同意的信息资本投资方案5、哪个运用方案6、投资多少7、什么时间1、哪个运用程序开发信息资本的投资战略信息资本典型的价值来源典型的预算组合关注成本降低平衡成本和敏捷性关注弹性和敏捷性变革型应用程序快速上升或优质优价导致员工平均收入更高14%5%15%17%分析型应用程序为公司管理提供信息，对信息密集型企业（客户信息、产品质量）特别要求16%13%20%14%交易处理型应用程序主要关注成本降低12%40%15%11%IT基础设施创造业务弹性和整合，培育交叉销售、新产品引入58%42%50%58%信息资本总支出支出水平（IT支出/收入）所有行业金融制

41、造零售4.1%7.0%1.7%1.0%信息资本总支出-低于行业平均的10%-20%等于行业平均信息资本总支出-高于行业平均的10%-25%信息资本的标杆经济学:韦尔/布罗德布特的研讨第十章 组织资本预备度组织资本定义为执行战略所要求的发动和维持变革流程的组织才干拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略发明了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识普通情况下,组织资本有四个组成部分:1、文化：执行战略所需求的使命、愿景和中心价值的认识和内在化；2、指点力；各层级中发动组织朝着战略开展的合格指点的可获得性；3、协调一致：个人、团队和部门目的和鼓励与战略目的的

42、实现相结合；4、团队任务：整个组织共享的具有战略潜力的知识。财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量价钱客户价值主张运营管理流程消费和交付产品和效力的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程发明新产品和效力的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面发明协调一致发明预备度组织变革议程人力资本文化信息资本指点力协调一致团队任务组织资本描画组织预备的框架财务层面客户层面内部流程长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值选择功能效力同伴关系品牌可用性质量

43、价钱客户价值主张运营管理流程消费和交付产品和效力的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程发明新产品和效力的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织变革议程：确定战略所要求的新行为发明价值： 1、客户为中心：了解客户、处理客户问题； 2、创新：挑战假设，提出新方法 3、提交成果：为客户和股东提交成果执行战略： 4、了解战略：了解使命、愿景和战略； 5、责任：确定方向、目的值和责任； 6、公开沟通：发明明晰的沟通和反响； 7、团队任务：跨边境任务，共享知识。组织资本支持战略所要求的组织发动和继续变革流程的才干文化指点力协调一致团队任务组织变革议程一般特征描述作用

44、创造价值理解客户，解决客户问题挑战假设，提出新方法；为客户和股东提交成果创造组织准备度执行战略明确确定使命、愿景、价值和战略；设定方向、目标值和责任；沟通公开化、提供反馈；跨边界工作、共享知识；开发人力资本向别人学习，向自己学习；花费在向别人学习的时间；模范指导，设定个人高标准创造人力资本准备度指点力模型：关注才干行动气氛优化技术根底设备/电子商务员工专长：经过双重身份充分发扬企业才干开发和维持我们员工的一流技艺薪酬与业绩挂钩在各级开发指点力、才干和责任改良全球知识管理和最正确实际的交流提供较高的系统利用率吸引和留住高素质员工人力资本组织资本信息资本开发战略员工才干充分发扬交叉业务协同的作用例

45、示IR指点原那么共享最正确实际阅历拓展技术才干人力资本组织资本信息资本吸引和保管高素质员工关注职业和技艺开发改善员工交流推进变革文化和员工授权人力资本组织资本典型的组织资本战略图解皇冠城堡英格索兰通用媒体一般特征Hi-Tek领导能力创造价值： 客户为中心 创新/冒险 提交成果客户洞察力：杰出的领导理解他们的客户，牢记他们的客户，愿意花时间来了解客户现在和未来的需求，并提出解决方案；突破性思想：杰出的领导向传统的思想挑战，关注能力。他们处理复杂事务，确定和开发新的解决方案，并培育创造力和创新性；驱动成功：杰出的领导善于寻找以高质量、低成本快速完成工作的方法，他们为自己的其他人设计了挑战性目标，并

46、能承担提高业绩带来的可计算风险。执行战略： 理解战略 责任 沟通 团队工作团队领导力：杰出领导的使命与公司一致。他们领导变革和创造紧迫意识来迎接挑战和实施战略。他们设定方向、建立目标并富有责任心；公开交流：杰出的领导，实话实说，他们公开与同事、经理和下级共享信息，通报“整个”实事，并不单指他们的状态。他们在做正确的事情方面起着模范作用；团队工作：杰出的领导在整个组织内与他们的团队共同工作，他们授权他们的团队实现卓越。开发人力资本： 学习； 指导/开发； 个人贡献构建能力：杰出的领导关于描述公司的长期能力来产生和维持卓越的成果。他们关注学习；指导/开发能力：杰出的领导善于帮助别人为现在和未来建立

47、一个强有力的团队。他们通过表达预期、提供反馈和追求学习机会；杰出的领导执行支持公司目标和战略的方法。他们使自己的需要与公司的需要相一致，支持对整个公司的利益有利的强硬决策；决策：杰出的领导快速、紧迫和坚恝地执行公司的强硬决策。他们向作出卓越决策的决策流程输入资源；对业务充满热情：杰出领导对业务、赢得市场，以及能为世界提供技术和服务等方面充满热情。一般特征领导能力创造价值 客户为中心 创新/冒险 提交成果关注客户价值：提交能满足客户的高质量解决方案，维持强有力客户关系；开发关键客户：构建和维持能促进公司市场良好表现的和影响的关系；驱动创新：促进创新对于变革是公开的；提交成果：对所有利益相关者生产

48、和提交卓越的结果。执行战略 理解战略 责任 沟通 团队工作全球化愿景：对公司业务环境有广泛的认识，在专长领域的全球开发是最新的；塑造战略：理解愿景是如何通过相关职能战略和实现可持续竞争优势的行动计划来实施的；激励和构建忠诚：沟通是公开和有效的，获得其他人的支持来共享和支持公司愿景和核心价值；培育整合和团队工作：跨个人、组织和文化的团队工作成效表明了公司的文化交流能力。开发人力资本 学习 指导/开发 个人贡献 培育组织学习：通过知识转化和智力资的提高，保持业务的持续性；财务和业务专家：理解他们自己业务领域潜在的财务业绩要素关注创造价值。Fisco(金融效力公司的指点才干图解一般特征领导能力创造价

49、值 客户为中心 创新/冒险 提交成果 在变化的市场中战略性思考：预期和认识对RMI业务目标有贡献的机会和关键市场趋势。在不确定的形势下，创造一系列与公司愿景和目标保持协调一致的未来行动。挑战和冒险：在各级直接挑战假设和员工理念。愿意站在可能产生冲突和不流行的一面，鼓励这些行为。学习变革和创新：领导员工、结构和流程的变革，帮助公司从现在的“在哪里”转向“我们想去哪里”。预测和应对变革产生的机会，通过追求、产生和鼓励新工作方法，从而产生额外的成果。执行战略 理解战略 责任 交流 团队工作构建高业绩环境：在这个环境下，使命和愿景能清晰界定，业绩目标富进取心，能够得到反馈并将其用于提高业绩，奖优罚劣是

50、看得见摸得着的。负责地实践承诺：提高对公司产生极大影响的行动方案的责任心。在整个实施过程制定具体的承诺和规则，阐明自己和他人的作用。跨边界工作：在各层级、各部门和各职能单位建立伙伴关系，从而实现最优的业务结果。开发人力资本树立内外部标杆：与其它外部组织或单位比较RMI的实践，衡量和比较产品、服务、战略和流程。自我和他人的：创造一个能培育、加强把开发和学习的重要性作为业务优先的环境。持续的自我评估和改进是楷模，积极寻找带来发展和成长的挑战性机会，支持这一流程的直接报告。风险管理公司RMI财富和不测保险公司的指点才干图解第十一章 为他的战略制定战略地图战略的本质在于作业，要选择不同方法执行作业，或

51、选择执行不同的作业长期股东价值新客户收入最大化利用现有资产成为行业本钱领先者提高客户账户份额消费率战略收入增长战略提供一致的、及时的、低本钱的产品和效力最低本钱最高利润供应同质量优良快速购物适中选择运营管理客户管理创新法规和社会流程出色的供应商关系效率、及时分销管理风险提供物质和效力：本钱、质量和时间提供及时效力提供方便的订单处置流程提供期望的产品多样化效力流程管理管理资本工程防止环境和平安事项奉献于社区一支才干充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“佃和人力资本信息资本组织资本战略地图样板：总本钱最低财务层面客户层面内部层面学习与生长层面产品领先战略地图6西格玛/TQM流程改良才干发明电子化供应

52、商和客户关系“更好、更快、更廉价的流程改造便于知识共享和复制最正确阅历长期股东价值新产品收入管理产品生命周期的总本钱毛利润：新产品消费率战略收入增长战略将现有业绩边境拓展到更高业绩期望的产品和效力“初次上市高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更准确、更便于贮藏、更靓新客户细分群体运营管理客户管理创新法规和社会流程强壮灵敏的流程快速生长的供应才干在线实验和改良快速推出新产品向客户传送复杂的新产品和效力严厉高新效的产品开发从主意到入市的产品开发周期使产品事故和环境影响最小奉献于社区捕捉客户对新产品和效力的思想一支才干充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“有发明力的、多才多艺的员工：跨职能团队任务电脑

53、辅助设计和制造发明力和创新佃和人力资本信息资本组织资本渊博的职能专长虚拟产品原形和仿真战略地图样板：产品领先财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面长期股东价值新产品收入减少效力本钱提高客户账户份额消费率战略收入增长战略 为客户提供最好的处理方案“为客户提供的处理方案质量客户人均产品效力数量客户生命周期利润率运营管理客户管理创新法规和社会流程提供更广的产品和效力线为扩展产品/效力才干发明供应商网络使产品/效力客户化向客户交付结果发明为客户效力的新时机预期客户的未来需求获得新产品的法律同意奉献于社区一支才干充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“拓宽对客户有用的技艺CRM和数据发掘才干以客户为中心佃和人力资本信息资本组织资本为客户发明胜利的员工使现有资产利用最大化客户坚持率发明客户化处理方案建立稳定的客户关系开发关于客户的知识客户数据库转化来自前卫客户的知识战略地图模板：全面客户处理方案财务层面客户层面内