企业中层经理管理技能提升 李革增

1、中层经理综合管理技能提升 1请思考：如何提高下属的工作绩效 ？2态度决定一切人与人之间最大的差异是心态 心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响 -叔本华3 20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。4 如果态度改变、行为就会改变 如果行为改变、习惯就会改变 如果习惯改变、性格就会改变 如果性格改变、命运就会改变5第一部分:卓越领导力的提升 一、什么是管理 二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系 五、 管理角色的认知 六、 领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励 一、高绩效团队建设

2、二、时间管理 三、如何解决问题 四、激励管理6第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. -泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. -法约尔管理是通过他人的努力来达到目标. -美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.7第二章. 管理的基本特性目的性有效性他人性多样性8第三章. 什么是好的管理1、管理无定式 适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程 “木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性91、管理无定式 适合的就是最好的 美国式管理 日本式管理 中国式管理 1

3、02、管理简单化奥卡姆剃刀定律： 在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。 在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。 GE管理的理念 简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法113、管理是系统工程 “木桶原理” 最薄弱的地方是决定事情成败的关键。 用中医的方法管理企业 不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展 124、保持延续性（稳定性和变动性） 稳定性 变动性 稳定性 要修正

4、不要变革 13第四章.管理、组织、领导的关系 14产生秩序和一致 管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理 ?领导 领导和管理的区别15企业管理领导组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台16第五章.管理者的角色认知17实质：各尽其职 各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、管理者的角色认知18高层中层基层二、企业管理角色分析19三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102

5、070中层领导206020基层领导70201020三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导18354721管人 与 做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导307022第六章、领导力的提升23一、领导权威的来源1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%） 调查：为什么支持你的领导？ 诚实、行为正直 87% 能力 78% 方向感 71 % 精力和热情 68 %24领导权威的八个素质特征1、诚信（诚实、言行一致）2、专业能力(方向感)3、关心、帮助下属4、宽严相济5、分享成功与失败6、学习提高7

6、、精力和热情8、坚持 25二、领导方式专制型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式 26不成熟 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1支持型S3低指挥高支持 指导型S2高指挥高支持授权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持 指挥 行 为低高下 属 的 成 熟 层 次成熟支持行为低高三、情境领导与四种领导风格27 情 境适 用 对 象 S1 指令型（命令） 高 指导 低 支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。 S2指导型（培训 教育） 高 指导 高 支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良

7、好但缺乏团队合作精神的下属。 S3 支持型（激励） 低 指导 高 支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工 S4 授权型(授权) 低 指导 低 支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属28四、如何培养下属（1）培养下属的好处对管理者而言 可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长 获得成就感.对部属而言 具备晋升 条件 可了解上司期待 产生自信 有安全感 能力的提升 顺利完成工作29这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的

8、时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属, 有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：30（3）培养下属的方法岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导 （与工作相关的技能培训）随时随地 （启发引导，心态、能力的提升）31（4）培训时间的选择新员工加盟缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新

9、技术、新方法、新程序、系统出台应用32五、授权管理（一）授权管理的误区是什么 1、专权不授权 2、不分对象随意授权 3、重复、交叉授权 4、越级授权 5、把授权当成是推卸责任 6、把授权当成分权33（二）授权管理的原则1、统一原则2、职权明确3、权力和责任对称4、例外原则34（三）授权管理的方法1、反馈与控制 2、信任是基础（用人不疑，疑人不用 ）3、有的可以授权有的不能授权35人才人裁态度能力六、选拔人才36第二部分:沟通艺术与关系协调37 “管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划 上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台

10、。” 西方著名管理学家亨利明兹泊格 “老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。” 哈佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性38什么是沟通 ？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。 实质 ： 相互理解的过程 注意：沟通不一定是直来直去 明明白白 效果比有道理重要 391、沟通是 传递信息 说明事物2、沟通是 为了联络感情3、沟通是 为了表达意愿 开会（微软的会议管理） 演讲（表达观点或思想） 谈判（双方利益的互换） 销售（客户的接受过程）一、沟通的目的40开会： 1、如何开的有效率： 目的明确 落实责任人 2、如何更有效果： 参加人员 讲话的顺序 微软的

11、会议制度 1、能站着说话 ，就不要座着； 2、能在桌边解决，就不要到会议室； 3、能写便条，就不要发文件； 一、沟通的目的41演讲： 1、中心思想明确 2、简短 3、听众的回应 一、沟通的目的谈判： 实质是在沟通的过程中探测对方的底线 达到谈判的目的 = 沟通双方取得结果销售与广告： 让客户或消费者接受一种观念的过程42二、沟通的种类及形式43 三、几种沟通形式的优劣分析44身体语言行 为 含 义 距 离距离的远近代表关系的亲疏姿 势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼 神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持 表 情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 手 式

12、柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认 声 音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。 四、身体语言的含义45五、沟通的步骤 1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先 以理为主）3、把握时机 (时间、地点）4、阐述观点 5、处理异议6、达成目标46六、了解对方的沟通风格 支配型和蔼型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险 主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节47不同风格的优缺点风格优 点缺 点支配型 独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循

13、序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾48工作方式 . 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性 不冲动分析型内向被动主动外向分析型49果断, 独立, 有能力, 热情,精力旺盛 , 表情少，不外露.以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直

14、接, 计划性强，强调效率. 支配型内向被动主动外向支配型50亲 切 型合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型51外向, 直率友好热情的令人信服的合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快 幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作 热情感染 富有情趣 表 现 型内向被动主动外向表现型52七、 沟通的方向1、向上沟通 a、迎合上级是原则 b、尊重、服从上级是方法 c、理解、领会上级意图是出发点 d、及时汇报(回报)53向上沟通的方法： 1、事前听明白、看清楚上级意图 2、事中要时时汇报

15、 3、事后及时总结向上沟通的态度： 1、尊重但不能吹棒 2、请示但不能依赖 3、主动但不能越权七、 沟通的方向542、向下沟通站在对方的立场尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么）批评时对事不对人 、尽量在私下维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案553、平行沟通 a、站在对方的立场 b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开始 d、平等互惠、分工合作 e、把握时机和方式 f、先作第一步 表达诚意561、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深 2、关系够深厚 3、紧急或机密的事情 4、敏感事宜 八、沟通的途径57第三部分:高绩效团队提升与激励 一、建

16、设高绩效的团队 二、团队的时间管理 三、如何解决问题 四、激励管理58一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队集权领导分权领导强调个人责任同时强调个人和集体责任群体目标与组织 使命一致有自己明确的团队目标强调个人绩效强调整体绩效召开高效会议鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效讨论、决策、授权讨论、决策、集体工作59团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现60二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标 团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。目标十分明确，具有挑战

17、性，符合原则。实现目标的策略非常明确。面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。 612、相互信任 彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。 五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。 正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。 能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。 623、关心、帮助 生活上关心、爱护 工作上培养与提升4、沟通良好成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间

18、的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力 增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42% 顾客投诉下降64% ） 635、授权与分工协作团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励） 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲； 团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。7、团队气氛 平等、弹性、自由、开放、互助的647、合理、完善的制度 制度是基础

19、和保障8、团队气氛 平等、弹性、自由、开放、互助的65三、团队的成员1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2. 责任共同承担3. 自我价值提升5. 成员相互协作4. 共同分享成绩6. 共同体验成就662、团队成员的角色角色行 动特 征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评

20、估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳673、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人68前阶段阶段2磨合阶段3规范化阶段4执行阶段5 解体 转变阶段1形成四、高绩效团队的形成的过程69在生命周期

21、里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力701、形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成712、磨合期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成72 3、规

22、范期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成734、执行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模

23、式内持续进行团队学习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成745、转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的 精力与激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成756、服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的

24、参照标准范围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成76如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通77二、团队的时间管理78一、为什么要管理时间1、从企业来说市场竞争的必然2、从个人来说 个体生命的有限性79二、时间管理的目标：加强工作效果提高工作效率80三、时间管理的三原则第一原则

25、： 目标管理原则 第二原则： 抓住重点原则 “80、20”法则运用第三原则： 工作优先级综合分析81第一原则：目标管理原则 目标不明确企业的目标是什么？你自己的人生目标是什么？目标确定 根据目标确定工作计划三、时间管理的原则82第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的人的手里。80的结果来自20的原因。80%的利润来自20%的客户 80%的销售来自20%的销售人员 80%的时间用在了20%的日常事情上80%的事情在20%的高效率的时间内被完成 80%的效率提升可以来自20%的环节改

26、进 83第三原则：工作优先级综合分析 四象限坐标图 重要度紧迫性A 重要而且紧迫 紧迫但不重要D 不重要不紧迫重要但不紧迫84第1招：时间预算表第2招：跳出时间的陷阱第3招：区分掌控的时间第4招：每日工作计划表第5招：保持自己的韵律并与他人协调第6招：今日事、今日毕第7招：找出自己最佳工作时间第8招：培养好的时间管理习惯第9招：同时做两、三件事情四、时间管理的方法（22招）85第10招：决不轻易“迟到”第11招：没定期限就不叫工作第12招：整理工作环境第13招：各种文件只看一次第14招：没有淘汰就不叫档案管理 第15招：学会使用外脑第16招：花钱买时间第17招：集合零碎时间做大事第18招：勇敢

27、说“不”第19招：休息是为了走更远的路第20招：舍弃完美主义第21招：统筹管理时间第22招：使用管理时间的工具861、解决的步骤: 发现问题 分析问题 解决问题2、方法: 列出问题（完全穷尽、相互独立） 找出关键因素3、步骤 三、如何解决问题87解 决 问 题 的 七 个 步 骤 陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去掉所有非关 键问题(漏斗法 ) 制定详细的 工作计划 关 键 分 析 综合调查结果 并建构论证 整理结果再循环 ？ 步 骤 1步 骤 2步 骤 3步 骤 4步 骤 5步 骤 6步 骤 788四、激励管理89一、激励管理 领导的奥妙在于如何“激励” 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。 90哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究： 员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。 1930年法国著名的管理大师法约尔就提出 “激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说： “管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔普尔认为激励是 “人力资源的核心领域”。 91二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足