本文首先对家族企业的概念

1、本文首先对家族企业的概念、特征以及管理整合及其主要表现形式进行了阐述。同时 结合企业经营的实际对家族企业经营中存在的认识误区进行了分析，分别对家英国工业化 时期的家族企业、美国家族企业向现代企业制度变迁的过程进行了详细的说明。然后对我国家族企业产生的背景以及目前的一些数据作了进一步的介绍。之后将中外 家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化 为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向；企业家资源是企业生存发展和 经济增长的内在动力；职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件；政府的制 度供给为企业治理结构变迁提供保障这五项相同点。而在中国家族

2、企业中存在的问题主要可分为两大方面：一是企业内部治理结构方面;二是企业的发展周期以及家族成员的地位；这些关键所在是企业的管理权与经营权的归属 问题。由此推出了职业经理人，将管理权和经营权进行分离，对企业的治理结构进行调整， 彻底改变企业有所有者或者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场 化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态， 仍在经济中扮演着重要角色。但是家族企业的家族式管理已经不能适应现在的竞争环境， 需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的发展。关键词： 家族企业、管理整合、现代企业制度、管理权、经营权7I TOC o

3、 1-5 h z 引 言 . 122第二节 管理整合的概念及其表现形式 366第二节 我国家族企业的现状分析 9第三节 中外家族企业比较 1117我国家族企业的治理结构 17第二节 我国家族企业发展周期及其家族成员的地位 2123第五章 结论 26引言据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了 90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了 家族成员保持临界控制权的企业集团。同样，在财富世界 500 强中， 约有三分之一以上为家族企业，而且世界 500强企业中， 70以上的企业其创始阶段都是

4、家族式的。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企1现在，有很多企业家对家族式企业的认识存在误解，觉得自己的企业 管理混乱，发展不起来，竞争力不强等都是家族式企业问题；认为家族式 企业很难成长起来、做大做强。当然，也有少数专家学者认为民营企业或 中小企业发展不了的主要原因都是家族式造成的，等等。在这里，本文将 从企业与管理的本质角度对家族式企业进行探讨，希望能引领众多企业家 走出家族式企业的认识误区。第一章 概述第一节 家族企业的概念及其特征一、家族企业的概念：家族企业( Family?Enterprise )是指为一个家族所有并控制的企业。 从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对

5、企业的所有权； 从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。 2 二、家族企业的特征：1 、任人唯亲：家族企业是一种古老而常新的企业形式， 它的起源可能已经无从考证， 它的现代版本则可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟 掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。者个人或者创业者家族的理念 不同可能导致家族企业在制度形式和发展上走上完全不同的路径。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是 其取得优势的一个有力保证。但是，如果处理不好，让家族政治进入到企 业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入家族政治当中，必会阻碍企 业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪

6、门恩怨。家族企业要做大、要 发展需突破一个重要的，就是企业管理要专业化和规范化。吸收大量专业 人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路2、子承父业众所周知，家族企业是靠亲缘关系来维系的 “人和”企业，子承父业， 是华人企业的传统，也有其独特的优势，如企业的领导成员间容易、决策 快、管理低、容易保护商业秘密等。永恩集团的年轻CEO陈英杰认为，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数人对其家族企业有着 深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有 权通常都由家族牢牢控制并在家族内代代相传，但“子承父业”的接班方 式却有很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最

7、好的接班人。 尽管在现实中，创业者们会尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却 并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件 相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而 可能导致企业走向灭亡。第二节 管理整合的概念及其表现形式近年来 “整合” 一词频频见于各种杂志报端， 整合似乎形成了一种时 代潮流，席卷各行各业， 这不仅从一个侧面折射出知识经济时代学科交叉、 知识融合、技术集成的总体特征，也反映出人们在经济和社会活动中更加 追求系统最佳化，整体效益最大化的倾向，是与时俱进的表现。然虽议论 整合者众，但多为见仁见智，就事论事，鲜见集百家之众长，抽各派之

8、精 髓，创理论之新体。而“管理整合 (Management?Integration) ”概念国内 外学术界还没有对这一范畴进行专门研究，基本上散见于相关领域的研究中。国外的研究更多地与网络信息系统 (Network?&?Information?System) 、 软件及数据库 (Software?&?Database) 、市场营销 ?(Marketing) 和资源配置 (Resource?Distribution) 等研究相联系，对管理整合没有鲜明的研究和判 断。一、概念 ?管 理 整 合 (Management?Integration) 或 整 合 管 理 (Integrating?Mana

9、gement) 可对管理从三个方面来理解：一是从管理三维 结构角度：管理理论、管理技术和管理实施构成了管理的三维结构，管理 是三者的有效的融合，缺少哪一维管理都是残缺的；二是对企业内部碎片 的排序及重合，通过管理有效利用企业内在资源，其中包括人力资源、物 资资源等；三是从实践的角度，随着管理环境、管理的支持技术的变化及 企业业务系统的新发展，对管理过程的“功能分工”或“板块分割”已越 来越不适时宜，要求对管理进行整合， 20 世纪 90 年代提出并实践的“流 程再造”(Bus in ess?Process?Re-e ngi neeri ng , BPR 便是对管理整合的一 个客观要求。二、管理

10、整合的主要表现形式管理整合的对象及意义主要表现在三个方面： ?1管理构架的整合， 即将人们对管理过程用一个科学、 完整的宏观体系或 构架整合起来， 以利于人们对管理进行更加综合、 更加系统的审视和把 握，促进管理的每一维度的品质提升， 进而推动整体管理升华。 其意义 在于更加自觉的使管理过程的结构不断进行动态的转化和作用， 使管理 的理性沉淀愈加浓重， 使管理技术日益锋利， 使管理实践更加丰富。 关 于管理构架的整合， 目前国内外学术界还没有鲜明地提出并加以研究。 ?2管理学“板块分工”的整合，即用“一体化”的框架进行整合，将“管 理碎片”“融接”成一体板块，恢复管理的全貌管理就是管理，管 理

11、不是计划，也不是组织，等等。3关于这一整合， 目前国外学术界一提出很多年， 但具体的整合途径尚未形成统一的认识。 这种整合的难度很大， 一个原因是传统的板块理 论已在人们的心目中根深蒂固； 其次，由于人们的有限理性和有限的宏 观视野、经验和智慧， 人们对管理的整体性一时还难以把握， 正如流程 再造，无论从理论上还是实践上， 对传统分工理论和分工实践的再造 （即 整合）所带给人们的理解力和执行力上都难以一时接受。 但面向今天管 理环境的变化，以及面前未来的发展和需求， 我们必须做出痛苦的选择， 否定或逐渐否定传统的“板块理论” ，重构管理的真实世界，恢复管理 的本来面貌。美国企业 ?20世纪 8

12、0 年代至 90年代年间所出现的“大企 业病”充分表明了这一点。所以GE IBM等一批企业纷纷走上了再造传 统职能管理之路，以流程管理整合原来的结构和秩序， 重新获得了新生。GE提出“内部无边界，群策群力”的优秀管理哲学。4组织整合， 包括组织自身的整合和组织间的整合。 这一整合， 与业务整合紧密相关， 国内外学术界已有了大量研究， 业已形成健全的体系。 组织自身整合不言而喻， 组织间的整合是指企业的兼并、 整组后所带来的 管理整合。 ?总结一下这三种管理整合，管理构架的整合是从新的观察视野，对管 理所涵盖内容的宏观框架进行的整合， 侧重于认知层面； 管理板块的整合， 是对管理传统职能分工说的

13、一种整合，侧重于理论层面；组织整合，是对 组织自身及组织间的整合，侧重于业务层面。第二章 文献综述经济学大师道格拉斯诺思在他的名着西方世界的兴起中写道： 有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。 3 在今天，随着中国民营经 济的迅速崛起，以家族制为主要治理结构的民营企业是“该仍沿用这样的 企业制度，还是要实现制度的变迁”一直是各方面争论的焦点。回顾发达 国家的家族制企业发展史，对我们认识这些问题有一定的借鉴意义。第一节 英美家族企业的历史变迁一、 英国工业化时期的家族制企业在工业化早期，英国同样存在市场机制不健全的问题。在不稳定的经 济环境中，以家族和友谊关系为基础的合伙企业较易生存和发展。首

14、先， 家族关系为小规模企业提供了赖以生存的地方性信用网络，成为企业吸收 资本的重要来源；其次，家族成员和友人也是向企业特别是新企业提供劳 动力和市场信息的来源。同时，当时的家族企业大多采取无限责任的方式 存在。在信息高度不对称及监管不到位的条件下，无限责任方式是提升企 业社会信任资本的一种重要方式，而以家族为背景的企业，大大加强了企 业承担无限责任的可信度。当时英国的市场结构与企业间合作体制也强化了家族企业的发展趋 势。尽管经济持续增长，但英国国内市场比同期的美国国内市场规模要小 许多，并且不如美国国内市场繁荣。此外，英国的全国性市场被区域性口 味和偏好所分割的程度也更为严重。同时，海外市场对

15、英国企业而言却更 为重要。作为一个富有商业传统的国家，英国当时已建成有较完好的批发 和零售体系，销售渠道比较通畅。由于每个区域性和海外市场的需求各不 相同，英国企业家们面临的是一个事实上被分割的差异化市场，而不是一 个大规模的同质化市场。这使英国的制造业者倾向于生产小规模化的差异 化产品，而非需要大规模生产的同质产品；良好的销售体系也使得制造业 者能够没有必要直接拥有或控制自己的销售渠道。这意味着当时英国的企 业通常都定址于一个特定的区域，并承担某一产品的制造和销售过程中不 同阶段的活动，这些特点都使英国制造业得以保持适宜家族制运营的相对 较小的规模。同时，企业所面临的制度环境也鼓励企业的小规

16、模存在。与美国不同， 当时的英国并没有反卡特尔的法律限制，这使英国小企业得以通过简单地 加入卡特尔形成联合，获得形同于大企业才能获得的利益，这在事实上保 护了英国的小规模工业企业。结果是，区域取向的小规模家族企业促进了英国工业化的大部分进程。 一直到 19 世纪中叶，绝大多数英国企业仍是合伙制。 直到 19 世纪 80年代 之后，合伙制企业才有了显着的衰退。应该说，工业化时期，英国市场的性质、国家的地理特点、法律制度 及其它因素，在一定程度上抑制了大企业的发展，但适应于上述市场环境 特征的小规模家族企业及相应的企业间合作却使英国在 19 世纪成为世界 制造业的盟主。在之后的较长时期里，英国企业

17、仍大体保持着家族控制和 管理的传统形态。然而， 世易时移，到了 19 世纪末期，美国取代英国成为 世界第一工业强国。二、美国家族企业向现代企业制度的变迁历程美国是世界上最先实现企业所有权和经营权分离，从而建立起现代公 司制企业制度的国家。但在 19 世纪 40 年代之前，美国企业基本还是以小 规模和个人经营方式为主的家族企业。 这种家族式企业制度的主要特点是： 企业股东一般是创业者的家族成员、朋友和关系较深的商业伙伴；企业所 有权与经营权集中于雇主式企业家一人身上。这种治理结构决定了这个时 期的美国家族制企业通常也是小规模的非上市企业，家族始终控制着企业 的所有权。但在随后的近 100年内，美

18、国家族企业大体实现了由家族制企业制度向 现代公司制企业的演变。根据钱德勒的研究， 19世纪中期以后，社会生产力有了长足进步，新 能源和运输以及通讯技术的巨大变革，使大规模生产和流通成为可能，从 而催生了大型企业。大企业要求资本的密集、经营的长期连续、管理的专 业化，这必然促使企业向更为现代化的股份有限公司方向的转变。 问题是， 技术革命带来的企业制度变迁为何不是首先发生在当时更为发达的英国或 其它欧洲大陆国家，而发生在后起之秀的美国呢？有专家认为，这是因为 美国有一个其它国家都无法与之相比的国内市场。相比其它国家，美国国 内市场规模更大、更富有和更为均一，这促使企业向生产和销售标准化产 品的大

19、型化方向发展，从而得以充分发挥符合美国特点的规模经济效应。技术创新对美国企业产量增加的作用明显高于其它国家，但在当时美 国国内存在严重地方垄断的情况下，巨大的产品增量难以用传统形式的手 段去销售。面对技术进步和市场挑战，美国工业企业普遍出现了向垂直一 体化方向发展的趋向，也就是制造业企业通过前向联合去控制产品销售、 通过后向联合控制所需原材料来源。通过垂直一体化，企业可在一定程度 上规避市场恶性竞争带来的不良影响，实现经营的稳定性。伴随垂直一体 化同时出现了数家企业联合起来控制产销过程中某些阶段的水平一体化。 两种一体化方式，都需要筹集巨额资金来建设工厂、销售网络，仅靠企业 的内生积聚显然难以

20、在短期内实现资金的筹集，必然要求企业能从社会上 广泛吸收资本，这促使企业主不得不超越家族的限制。随着规模的扩大，竞争的加剧，企业经营的风险也大大增加，经营管 理日益成为高度复杂化和专业化的任务， 必须雇佣专业管理者来运营企业 在从19世纪40年代到 20世纪20年代的这一漫长时期，伴随着美国企业规模 的扩大是一场根本改变了美国企业制度的“经理革命”。钱德勒认为，市 场扩大和技术进步只是现代经理制诞生的一般前提，真正促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所进行的开拓性的职业管理协调工 作。职业经理人阶层的形成，最终导致了企业经营权和所有权的分离，随 之也带来了传统的公司治理结构所需解决的

21、基本问题，使企业成为现代化 科层制企业。这些以股份有限公司为主要形式存在的大型企业在进入 20世 纪后成为美国经济活动的主角。第二节 我国家族企业现状分析一、家族企业在中国产生的文化背景中国是一个家文化传统悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文 化的显着特征。中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳定，是依 靠家国一体的宗法制度来维持的。以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系 来确定人们的尊贵卑贱地位。它有着如下特点： 血缘性、聚居性、等级性、 礼俗性、自给性和封闭性等。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族 意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖， 相信自己的家人以至亲戚、 同族、同乡、同

22、学等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成了一种先 天的隔阂。家族制企业往往成为中国现实企业组织形式的首要选择。正是 由于中国的家族企业具有浓烈的、深厚的“家”文化特色，使得中国式家 族企业具有超乎寻常的家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不 辞辛苦、不计报酬地勤奋工作；也形成了家长式管理方式，能够形成强大 的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应；借助 于传统的家庭等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度 和成本，促使中国的家族企业在八九十年代得到了迅速增长，成为中国国 民经济的重要组成部分。

23、二、我国家族企业的现状全国工商联公布的 2005年度上规模民营企业调研结果显示， 2005年上 规模民营企业营收总额达到 3136048亿元，资产总额 24797.20 亿元，税后 净利润 1324.03亿元，缴税总额 1184.03亿元，员工人数 582.29万，出口总 额460.04 亿美元。“上规模民营企业入围标准为 2005年度营业收入总额在 2亿元人民币（含）以上，共有2688家企业入围，比2004年度增长26.85 %。4另外，首次有从事金融保险业、教育、烟草制品业等产业的民营企业 入围。浙江省、江苏省是申报企业的大户，其企业数量分别为 978家和590 家， 占全部入围企业的 3

24、6.38%、21.95%；位居其后的是上海市 （181家）、 山东省（ 142家）和辽宁省（ 90家）。图1：全国民营企业分布图第三节 中外家族企业比较中外家族企业比较(以美国为例):表1中外家族企业比较中外家族企业比较美国中国胡润榜上榜企业数150企业规模平均年销售收入4759.4万美元平均年销售收入为580万元人民币企业注册形式47.2%注册为S公司，42.3%注册为C公司,有限责任公司仅为2.5%。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式企业产业分布制造(24.5%)、批发(16.6%)、建筑(12.2%)和零售业(11.1%)制造(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建

25、筑业(5.9%)与农业(5.6%)家族控制程度管理权基本上也掌握在家族决策权与经营权、主要投资成员中者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。职业经理人聘用家族外职业经理人的比例也 不高，其中CEO来自家族外 的比例仅占13.6%,满意率咼达71%六成以上的家族企业投资人将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者、家族制企业存在的合理性虽然是一种很古老的企业组织形式，但家族制企业未必是过时、低效 率的。作为一种历史产物，只要催生家族制企业的特定社会环境还存在， 家族制治理模式就仍有其合理性。从经济发展史的角度来看，发达国家在 市场经济发展初期，家族制企业一般都是企业的主要组织形态，并对经济

26、增长发挥了重要作用。在市场不成熟、规则不健全、信息不完备，特别是信任制度欠缺时，家族关系作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源，能较好地弥补市场 缺陷。家族制企业治理模式可以有效利用社会资本，实现创业所需的金融 资本、人力资本的集中，家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标， 从而更易进行合作，达到更高的决策效率，在社会上通常也有更高的信誉 优势（尤其对于定位为区域化发展的企业而言）。其中特别重要的是，由家 族成员为主要管理人员的家族企业强调关系治理，在某种程度上是以“非 正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”，这使得家族企业在特 殊的条件下可发展出正式契约关系所不具有的忠诚与效率。简而

27、言之，在 特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的 资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就 能成为有效率的经济组织。一种企业制度总是与它所存在的那个社会的传统、社会、经济、文化 环境相联系，更与企业所处发展阶段、企业产品和所在产业性质、企业规 模与效率密切相关。不同制度环境和不同成长阶段下企业所需的生产要素 的特征不同，企业既定规模边界和最优制度选择也应不同。所以，企业制 度本身并无优劣之分，只有适应与否之别。对企业制度适合与否的评价， 并不在于其是否具有“现代化”的公司架构，而是看是否有利于降低企业 内部生产要素所有者之间分工合作所需的交易成

28、本，是否有利于对企业核 心生产要素企业家提供有效的激励和约束，是否能够为企业的可 持续发展提供长期稳定的制度保证。二、以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向发达国家家族制企业演进的实践还证明，家族制治理模式绝对不是私 营企业惟一适用的治理制度，家族制企业最终必须向公众化方向发展。这 是因为，随着市场竞争和经济发展的各种因素的发展，在企业规模扩大、 管理半径加长、经营管理活动更为复杂和专业化的条件下，信息不对称的 问题变得突出，这时如果继续沿用家族治理模式，企业内部资源的有限和 家族成员管理能力不高便会导致内部交易成本增大、容易导致高昂的“监 督成本”和“管理成本”，造成竞争

29、力下降，此时家族制企业的治理模式 就是不合理的和低效的。这就要求家族企业必须突破自身的界限，以家族 资本去有效融合社会的财务资本、人力资本、网络资本和文化资本，需要 与非家族成员共享企业的资产所有权、 剩余索取权和经营控制权。 事实上， 我们常常发现，在家族企业中，同样大量存在着家族成员间因产权不清造 成激励不足的问题。加之亲情关系的纠缠，家族规则往往不能或难以抑制 家族成员的违规行为和内讧， 因而造成企业的衰亡。 因此，一般普遍认为， 家族制治理结构有利于创业，而不利于发展。正如道格拉斯诺思指出： 从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。因此，私营企业发展到一定规模时，

30、 应当实现企业治理制度的变迁。三、企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力在发达国家的企业发展史上，比企业跌宕起伏的命运还令人印象深刻 的，是那些勇于开拓新领域、开辟新事业的企业家。以提出“创新”理论闻名的着名经济学家熊彼特认为，企业家的创新 活动是推动经济发展的原动力，企业家的职能就是引进“新的组合”，实 现“创新”，“创造性地破坏”经济循环的惯行轨道，推动经济结构从内 部进行革命，促进自由竞争条件下经济的发展。 4 他留给我们的一个重要 启示是：单个企业家的创新给自身带来巨大收益，众多企业家的创新活动 将汇集成一股巨大的社会力量 企业家资源，不断推动经济摆脱旧有 的轨迹和模式，打破原有

31、的均衡状态，实现新的发展。与职业经理人高度专业化的、以工具理性为特征的经营管理活动不同, 以创业为主要活动内容的企业家的劳动通常是高风险的开拓性投资，带有 高度的不确定性，也需要付出极高的机会成本，在一定意义上需要企业家 负有至少在个人事业预期选择上的无限责任。由于企业家在社会和企业经 济生产活动中总是处于发起、配置、操纵、控制其它资源的领导位置，所 以企业家资源与其他人力资源相比，与其它各种生产要素资源相比，在经 济活动中总是处于核心地位，是社会经济发展和企业经营活动中最积极、 最活跃、最关键的主动性要素资源。着名经济学家斯蒂格利茨曾言，发展中国家固然是许多经济要素都不 足，但是最缺乏的是能

32、够参与市场竞争的企业家。这意味者，落后国家之 所以落后，其重要原因之一是缺乏企业家资源这种特别稀缺因而是昂贵的 要素。之所以在发展中国家出现严重的企业家资源稀缺，问题恐怕不仅仅 是教育水平的落后，更为根本的因素应该是外部环境条件是否适宜培育企 业家资源这种稀缺要素。简单地说，应该有这样的外部环境：低门槛的市 场准入；公平、公正、公开的市场竞争环境。理由在于，首先，初始创业 的人是很难跨过高门槛的，特别是人为设置的有特定指向的门槛；其次， 要素只有来到一个公平市场上自由竞价并实现平等交换，才能充分实现其价值 四、职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件钱德勒在分析、比较美、英大型企业发展

33、演变翔实资料的基础上，令 人信服地证明：管理职业化程度的差异才是美英企业规模和国际竞争力的 差距最重要根源。之所以在进入 20 世纪后，出现了在经济上英国江河日下， 美国迅速崛起，甚至后起的德、日虽经战争摧毁却能实现复兴并具有比英 国更强的国际竞争力， 其重要根源就在于英国没有适时进行企业制度变迁， 而仍长期抱守家族制企业管理传统。有国内学者在考察了相当多的私营家族企业后，也得出结论认为，这 些企业成长瓶颈主要不是金融资本， 而是管理资源这种最重要的人力资本。 因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的 技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原 因

34、就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。因此，能否有效地融合社 会人力资本，特别是经理管理资源是当前中国私营家族企业成长的关键问 题。应该说， 引入职业经理人， 的确是建立现代企业制度的前提。 问题是， 要保证职业经理人有良好的职业道德和职业行为，从而将委托代理 风险降至最低，显然需要社会上有一个足够庞大的职业经理人阶层以保持 竞争压力和降低信息不对称程度。 我国当前的突出问题是， 一方面有大量、 优质的人才储备，另一方面这些优秀人才选择职业经理岗位的又相对较少。 动力缺乏的直接原因，在于职业经理岗位的进入、退出机制不畅，与雇主 谈判地位不对等，个人合法权益和社会福利缺乏有效保障等。这些问题，

35、 却不是仅凭企业主和职业经理就可以解决的，而是需要政府提供法律、仲 裁等公共产品，从制度层面上予以消解。五、政府的制度供给为企业治理结构变迁提供保障从这三个国家企业发展历程中，我们可以清楚看到政府的身影。这给 我们一个印象，即便是强调自由竞争的发达资本主义国家，政府也会干预 到企业这个微观层次。但问题是，政府到底应给予什么样的干预？事实上，从前文对三国企业发展的描述中，我们可以看到，首先，所 谓政府干预，一般并不是有明确指向的去扶持企业，而是要尽力做到消除 企业发展的阻碍；其次，即便是在政府与企业结合最为紧密的日本，政府 行为也都必须要保证企业能自主经营，市场规律能发挥作用，而不能以行 政手段

36、干预直接插手企业经营，破坏市场机制；第三，政府干预行为的制 度设计、机构设置或政策制定，通常都能找到相应的法律基础，也即政府 干预行为基本是以法律化手段为主。归根结底，市场经济的终极法则是竞争，政府在经济生活中的最主要 作用就是提供制度性公共产品，保护各经济主体积极参与竞争的动力。比 如说，如果我们承认创新是经济发展的动力，为保证对创新行为的持久激 励，政府最应该做的就是对创新成果提供法律或制度化的保护，其中最根 本的措施就应该是明确对私人财产权的保护。六、企业制度变迁的国别条件差异从世界范围看，虽然现代企业制度存在共性，但社会经济制度、科技 水平、文化背景和传统习惯的不同使不同国家和地区家族

37、企业的制度变迁 走上不同的路径，并各具特点。即使同为发达国家，不同国家的家族制企 业向现代企业制度演变的路径与结果也不相同。演变的过程不仅受一般经 济规律的支配，也要受到具体的历史、地理、制度、传统文化和伦理规范 的约束。因为任何制度变迁都不是一个孤立的过程，而要受到其他相关制 度（如文化传统、社会法律环境）的影响，如果一项新的制度安排与这些 制度相矛盾，新制度就难以推行。在现代企业制度的建立过程中要根据各个国家自身不同的特点，尤其 要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。因 此，现代企业制度建设不可能完全照搬别人的模式，在引进制度的同时必 须对其进行本土化，通过制度创新

38、摸索出一套与自身国家体制、 文化传统、 国民意识和特定环境相融合的企业制度，这是建立起来的企业治理模式得 以有效运作的最重要保证 第三章 我国家族企业兴衰的关键问题近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。根据中国私营企业 发展报告 (1999) 统计数据及分析表明， 5私营企业家族化管理相当普遍： 已婚企业主的配偶 50.5 在本企业做管理工作， 9.8 负责购销； 已成年子 女20.3 在本企业做管理工作， 13.8 负责购销。在所有管理人员中， 26.7 由投资者担任， 16.8 由企业主或投资者的亲属担任， 5是他的 邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比

39、重还要大。这种任人为私地管理模式存在于中国内地的家族企业，既有家 庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚 至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。就家族企业本身来说， 它最大的优势在于管理成本。在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速 集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争 优势，较快地完成原始资本的积累。也就是说这种使用“自己人”或“熟 人”的管理模式，在企业创业初期能够迅速的促进企业的快速发展。第一节 我国家族企业治理结构家族企业经营的成功与否关键在于它的管理结构， 我国家族企业发展， 虽然没有像英、美国家一样有一个很长的发展历程，但它

40、的发展速度是不 容忽视的，但在目前的家族企业中成败参半，其中主要原因归纳如下：、企业缺乏明晰的健全的产权制度尽管人们普遍认为民营企业产权是私有的，理应是清晰的、健全的， 但是，在民营企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国 文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情的道德准则，这也阻 碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国民营企业健康发展 的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不 明晰，特别是出现企业由谁继承的时候， 这一问题就更显突出。另一方面, 在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有股权，“肥水不外流”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产

41、权多元化的条件。虽然有些民营企业也 成立了有限责任公司，但持股者或是妻子儿女、或是亲戚，董事会形同虚 设。二、企业老板对组织结构和授权问题上知识的缺乏在组织结构的实用性方面，由于老板对组织结构知识的缺乏，一觉醒 来，忽然发现自己没有办法控制整个组织，许多事情弄的自己力不从心， 便病急乱投医，找了一堆所谓的教授、专家来设计组织结构，然后就出现 一堆符合逻辑，却不适用的东面来；在实际的运作之中无法进行下去，因 而老板们也就开始对教授、专家产生了怀疑；进而对职业管理者也就不信 任；结果就造成了在整合企业中的困难。一个企业的组织结构应从企业自 身固有的文化、产品的结构、企业现状等多方面来考虑设计组织结

42、构，然 后逐步地在运作中改善。在民营企业中组织结构稳定性的困惑，使得整个组织结构长期处在动荡、变化中，整个人力资源配置相对平衡都难以达到，那管理者拿什么来 建立中坚力量的核心团队呢？在授权问题上，在民营企业可以说是一个老大难问题，对一个管理者 来说授权就等于给管理者一个工具，不给工具那么管理者怎么样来做？当 然在授权问题上经常性会出现两个极端：极度信任，放之任之；极度不信 任，给他们上脚镣、手铐。民营企业老板总是往往对人判断过于武断，行 使过于草率；在企业的管理整合中，授权和对人的判断上造成很多经营管 理人才无端流失。老板的随意性、必然会造成组织的资源浪费；老板的随意性组织间没 办法接口，没办

43、法形成专业人做专业事，工作效率损失很大；由于老板的 随意性，不按照组织部门权责出牌，所以部门之间经常性会出现同样的事 情几个人或几个部门在做，部门间无法协调和沟通。例如某公司成立有十 多年，现有职工 120名，由于十多年的资本集累，在该地新建 10000多平方 的厂房和近 4000多平的办公楼，其目的是扩大生产规模。搬入新厂房三、 四个月了管理仍处于混乱状态。完整的一个家族企业，完整的家族管理。 老板说：“我们现在的效率很低，二个月前的订单都无法完成，订单的品 种多数量少，我们现在很难搞好”。他向我们展示车间，车间很靓，但是 从工人的作业到生产设备都很原始，更谈不上什么管理了。由于老板的不 放

44、心，从厨房气的安装到设备的安装维修都是自己搞。在与他们谈话中知 道，他们想使企业上台阶，他们想做百年企业；就目前企业的现状，建议他们首先建立企业的组织结构，形成基本的职能部门应该聘请一些专 业人才来参与企业的管理0 一提到用人，他们说：“我们也聘请了很多, 但是都不到二三个月走了” 。由于企业小的时候，老板形成事物巨细， 都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照规范性的流程来处理，逐 事都一杆插到底，所以企业的人力资源也在动荡不安中任意变化0三、职业管理人员引入问题家族企业要想生存和保持有效运作， 引入职业管理者是必须和必要的0 企业要发展，必须突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化，家族企业

45、也 不例外0吸收一定的专业人才进入公司的核心层，是专业化和规范化的必 由之路0如果单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越 窄，可用的人越来越少0目前，大多数国内家族企业都遇到这样一个艰难 的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权 又面临很大的风险0根据储小平、罗头军 (2001) 的调查，相当多的私营家 族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发 展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠 诚的管理人才0一方面，企业的发展需要有高级的职业经理人，但往往另 一方面，这些职业经理人的职权、职位、股权却受到家族的限制，

46、这即所 谓的职业经理人的“透明天花板”0作为外人你表现的在好也没法跟家族 成员比，职业生涯前途渺茫0这显然容易形成家族自己人与外人的派别或 矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力 四、财务管理有些民营企业往往凭借着自己对财务知识的些许了解，会将企业的财 务大权紧紧把握在自己的手中，企业间的资金周转，费用的支付，筹资扩 容等。如此一则打消了财务管理者的工作积极性，二则影响了公司整体计 划公司。公司整体用款计划、收入预算、开支等，没有完整有效的管理。 例如一家房产公司，老板将他的财务经理当作一位会计，从不接受他对这 个

47、公司财务管理方面的建议，而仅仅让他做记账、转划账等工作，长此以 往，财务经理觉得自己的价值被低估，工作没有积极性，公司也处于发展 的瓶颈，由于没有计划，盈利也就无法估算，长此以往，整个公司财务管 理以及员工积极性则处于恶性循环的状态。五、管理机制不完善。造成管理效能低下，成为企业发展的瓶颈较为集中的出现在：1、重视短期的营销策划，而忽略中长期的企业发展战略。2、缺乏民主化、 科学化的决策机制。 在创业初期时家族企业大多采取中央 集权制，决策权过分集中。这时它能充分体现决策的高效率，但随着企业 规模的增大、决策者个人的综合素质不高初显端倪，这种机制就无法控制 个人的决策失误的隐患，这时企业的运行

48、就相当危险。3、管理规章不能贯彻执行。 不少企业虽然有许多规章制度和纪律要求， 但 这些规章、纪律大部分很难对家族内部成员起到相应的约束作用。易形成 有制度不依、 违规则不究的后果。 这也容易形成不同员工心里上的不公正第二节 我国家族企业发展周期及其家族成员的地位一、家族成员问题政令多出，当事员工无所适从。家族成员，不论是否在企业中占有股 份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成主人翁意识，都 更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己 （一家人） 的认识。这有 积极的一面，但同时也可能产生消极的因素，这可能更易造成家族成员打 小报告、跨岗位管理、政令多出等管理难题。二、民营企业老

49、板不重视人力资源如何使民营企业老板认识到人力资源的重要性，让他们认识到一个企 业要发展就必须有它的组织结构，把人作为一种资源来对待，可是民营企 业老板，依然只能把他们作为一种口号，面对现实的困境是对人力资源获 取、支配、使用的不珍惜性、随意性；并不知道怎样去呵护和引导；缺乏 实际行动的技巧和能力，说到底就是意识上深层次的缺乏或者说他本身就 不具备这种规范化、专业化能力，这种先天的致命缺陷造就了大多数民营 企业没有办法在资本和资源达到一定的时候，进行新一轮企业的规划、企 业的规范化。精明但不等于聪明，一些民营企业的老板在企业经营上很精 明，从企业的管理上就不聪明了。由于自身专业知识问题，在企业小

50、的时 候，这个问题就不成为问题，但企业发展到一定规模的时候，那将不是靠 经验可以解决问题的，他需要的是规范化、专业化的管理行为和专业能力 来做出决策。在民营企业里员工的基本素质偏低，老板开始时候，基本都是采用家 族制度的用人模式，这没有什么不对，但往往其能力达不到现代企业营运 的要求，这些人既是老员工，又是某些职位的关键，但他们又不肯改变。 而老板经常性出面说情，人人都是说情人是老的好，老板不看业绩，只看 时间，一瞬间就否定了业绩评估的正确性、系统性；这是民营企业致命的 伤，很多民营企业就是过不了这个坎，而败的一塌糊涂，所以如何解决这 些问题，成为对民营企业管理整合的一个难题。民营企业的老板对

51、人力资源理性定位问题上，往往以为来一个人力资 源专业人员就可以解决一切，在其他的管理领域同样存在这样的问题，却 不知道管理工作是一个循序渐进的工作，是来不得半点虚假的，可民营企 业的老板往往不这样看，要么把管理者看得很重要，要么把管理者说的一 文不值。民营企业老板如何理性看待、评估高层管理者的作用问题，如何 对待时间问题，这就是基于效率观点问题，通俗一点讲，你就作为一个民 营企业老板，你愿意给多少时间让那些“空降部队、 高层管理者”来操作， 你给的时间是否符合管理时间周期的一般规律。第四章 对家族企业现存问题如何进行管理整合家族企业最显着的特点就是任人唯亲，这在企业的初创阶段完全可以 理解，甚

52、至可以说是节约人力资本、以至达到快速发展的目的，但因为我 国的信用体系尚不够完善，发展到一定阶段就显示了其弊端了。首先是亲 人在管理上通常很容易陷入 “人治”陋习，以中国企业目前员工素质来看， 严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习，而非制度 和规则传统，制度在实际工作中永远是牺牲品。对于这些弊病可以通过很 多管理手段来避免，或者来突破家族企业此时的瓶颈，使企业摆脱因为家 族成员或者企业主个人的自身缺点给企业带来重大的损失。一、建立现代化的企业机制，形成规范化的企业管理制度建立现代企业制度。公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学 的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建

53、立决策层、管理层、经 营层三层分立的治理结构， 可以有效提高企业的经营效率和安全性。 同时， 企业通过公司制能够拓展多元化的融资。1、要建立完善董事会。建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机 构，改变过去家族企业决策上的随意性。 董事会的组成人员除出资人和 企业部分高层管理人员外， 应注意吸纳外部董事参加， 企业的外部董事 一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。这样，董 事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充， 提高决策的质量， 并使决策具有权威性。 同时，外部董事具有一定的独 立性，能够比较客观地评价经理的业绩， 做重大决策时能够摆脱利益的 纠缠。2

54、、适应企业发展的需要，进行所有权结构调整。首先， 明晰产权关系。民 营企业在创业之初就应该在家族成员间界定产权，而没有界定产权的， 也需要根据企业的实际情况做出安排。产权界定虽然要付出巨大的成 本，但对企业未来发展意义深远。其次，实现企业产权结构的多元化， 这既是获得企业所需资金的主要方式， 也是企业能够持续、 稳定发展的 保证。 让企业经营管理人员、 技术骨干等购买企业股份， 或者对为企业 做出突出贡献的员工奖励企业股份， 或者对高层经营管理人员实现股票 期权制或期股制， 分散企业股份， 以股份的形式使企业和员工成为真正 的命运共同体， 形成一种股权激励和制衡机制， 从而增强企业员工的凝 聚

55、力和责任感。最后，实现企业资本社会化，吸纳其它股东入股，或通 过与其他企业资产重组， 或与其他企业形成企业集团， 实现资本社会化。 具备条件的企业可以上市交易， 拓宽融资渠道， 使民营企业真正成为由 多元化投资主体所组成的现代企业。3、要面向社会招聘经营者， 建立明晰的职业管理人员激励约束制度。 现代 企业的重要特征是由一组支薪的高层管理人员来进行管理的， 也就是说 要面向市场来聘用职业管理人员。这是冲破家族企业重围的重要一步。改变出资人既是所有者又是经营者， 既是决策者又是执行者的状态， 使 决策更独立、 执行更坚定。 建立健全经营者的激励机制。 职业管理人员 除可以享受年薪外， 还可以根据企业的经营状况分享企业的红利。 企业 可根据职业管理人员的工作业绩允许其购买企业股份、配发企业股份， 或者对职业管理人员实现股票期权制或期股制， 分散企业股份， 以股份 的形式使企业和员工成为真正的