关于项目管理浅见

1、关于项目目管理浅浅见 我们们公司目目前正涉涉及项目目管理业业务，随随着政府府对房地地产的调调控力度度加大，政府将将加大对对民生工工程的廉廉租房、安置房房投入力力度越来来越大，全权委委托第二二方项目目代建管管理的业业务会越越来越多多，我们们公司业业务正是是转型和和发展阶阶段，并并且公司司今后将将逐步做做强做大大，公司司的项目目管理也也要逐步步完善和和跟进。我现就就目前公公司的管管理规章章制度谈谈谈自己己的看法法，请见见笑！现场项目目管理部部各方面面有待完完善现场项目目管理部部应是重重要的独独立运作作组织机机构，人人员配备备、部门门职责、工作流流程、规规章制度度、人员员考核等等等有待待完善。人员配

2、备备按一般房房地产公公司工程程部是作作为公司司重要的的独立运运作机构构，无论论技术力力量还是是人员都都是很强强的和健健全的，这样才才能有效效运作起起来，对对外可以以树立企企业良好好的形象象。作为为房地产产工程部部前期工工作一些些人防、消防、防雷、交评、日照、环保、勘察、公共建建设电信信、华硕硕、燃气气、招投投标备案案等也是是涉及组组织实施施或配合合前期部部门工作作的，因此项目目管理项项目部也也应可独独立运作作机构，应配备各各专业工工程师及及造价员员。现场场有问题题能及时时得到沟沟通解决决，提高高工作效效率，不不需像部部门之间间要通过过电话联联系协调调。比如如现在涉涉及工程程联系单单签证就就一定

3、要要通过造造价部才才可以签签证，有有时一个个联系单单签证下下来需半半个月或或者一个个月时间间，施工工方会有有意见，也给现现场工作作造成一一定的难难度。由由于现在在公司项项目管理理体制问问题，项项目部与与造价部部是平行行部门，项目部部难以调调动造价价部人员员。现场场工程联联系单签签证常规规做法：涉及工工程量计计量可以以监理、项目部部、甲方方现场共共同测量量可以直直接签证证认可的的；涉及单单价、暂暂定价可可以通过过项目部部的造价价员询价价及和甲甲方协商商一起确确定；涉涉及工程程量和费费用是否否给予也也可通过过项目部部和甲方方协商确确定。因因此我认认为项目目中心应应有自有有的独立立的造价价部或项项目

4、部配配备造价价员，项项目中心心的造价价部人员员应配合合项目部部工作，服从项项目部工工作上调调配。（二）、部门职职责和部部门负责责制 前期期部或者者其他职职能部门门与项目目管理部部应是一一个平行行协调配配合部门门，各部部门应有有完善的的职责和和分工，各部门门的关系系主要是是配合协协调的关关系。项项目管理理部在各各部门中中应是重重要的管管理机构构，项目目管理部部不仅现现场质量量、投资资、进度度、安全全等控制制管理，还要起起到甲方方设备材材料采购购询价、合同谈谈判拟定定、组织织招投标标及招投投标文件件起草，设计单单位、有有关建设设行政主主管部门门、公共共建设部部门、建建设单位位等外联联单位协协调配合

5、合工作。项目管管理部在在公司内内部应起起到承上上启下作作用，对对下进行行现场项项目质量量、投资资、进度度、安全全和人员员管理和和协调内内外关系系，对上上对公司司总经理理或（主管管领导）直接负责责。各部部门要具具有明确确的负责责制，即即各项目目部项目目经理应应直接对对总经理理或（主主管领导导）负责责，现在在公司存存在部门门职责和和工作关关系模糊糊不清。 前期期部工作作中涉及及前期报报建表中中经济、技术指指标由项项目部配配合协调调完成。 各部门门内部制制度和工工作职责责有待明明确目前公司司项目管管理中心心各部门门部门制制度和工工作职责责不明确确。前期部制制度和工工作职责责（待拟拟）项目部管管理制度

6、度和工作作职责及及各专业业人员职职责（已已经拟定定）附件一：项目部部工作职职责项目部工工作职责责本职工作作概要：负责对本本部门所所有人员员的管理理，负责责所有项项目的人人员安排排，负责责所有项项目的工工程规划划设计，负责所所有工程程项目招招投标工工作的安安排和前前期的各各项报建建，负责责所有工工程合同同的拟定定，负责责所有项项目工程程进度款款的审批批，负责责本部门门的工程程技术问问题的解解决或协协调，负负责所有有在建工工程的现现场总协协调。负负责工程程资料的的归档工工作，负负责项目目的各项项验收和和项目的的备案工工作。职责一职责表述述：前期期规划、设计定定位工作内容容：参与规划划设计单单位的招

7、招标和确确定的工工作参与规划划设计方方案的考考证和确确定的工工作职责二职责表述述：施工工单位和和监理单单位考察察选定工作内容容：组织考察察施工单单位和监监理单位位，做出出分析报报告供领领导参考考会同造价价管理部部门组织织施工单单位和监监理单位位的招投投标工作作进行评标标工作出出具分析析报告报报领导审审核，确确定中标标单位按按公司规规定签订订合同职责三职责表述述：各项项前期配配套的报报建工作作及委托托设计的的工作工作内容容：办理项目目在消防防、人防防、卫生生防疫、环保、交通、市政、绿委、教育、环卫、地名办等等部门的的报建工工作办理水、电、气气、电信信、电视视委托设设计工作作办理水、电、气气、电信

8、信、电视视委托施施工合同同的签订订。职责四职责表述述：项目目的技术术管理 工作内容容：组织设计计单位、施工单单位、监监理单位位的图纸纸会审和和图纸交交底工作作会同监理理单位审审核施工工单位的的施工组组织设计计，并按按此施工工组织设设计作为为检查依依据负责施工工过程中中出现的的技术问问题的解解决和协协调对设设计变更更审查签签证负责收集集整理施施工中发发现的质质量及图图纸设计计问题并并列出整整改措施施。职责五职责表述述：项目目的现场场管理 工作内容容：组织施工工单位进进场施工工和各项项配套的的协调工工作监督监理理单位对对项目的的质量、安全、进度、文明施施工、成成本进行行有效的的控制。根据现场场情况

9、定定期和不不定期监监督监理理召开工工程例会会根据施工工图列出出甲供材材料请购购单对外购材材料提供供使用意意见。验验收甲供供材料职责六职责表述述：工程程款的上上报和审审批工作作 工作内容容：根据合同同制定工工程进度度和资金金需求计计划监督审核核施工单单位上报报的每月月已完工工程量按公司规规定签署署现场的的联系单单，对联联系单进进行有效效审核。签署联系系单时有有关造价价方面需需经造价价部门符符合后确确立。职责七职责表述述：组织织项目的的验收工工作组织各项项施工的的中间验验收、隐隐蔽工程程验收监督监理理单位对对验收的的各项工工程开具具整改意意见书并并落实组织施工工项目竣竣工单项项验收（消防、人防、卫

10、生防防疫、环环保、交交通、市市政、绿绿委、教教育、环环卫、地地名办）组织施工工项目综综合验收收组织小区区的最终终验收及及备案工工作职责八职责表述述：部门门管理事事宜制订部门门的工作作计划对各项工工作任务务的分配配部门各项项规章制制度的制制订和执执行制定（或或修定）本部门门的岗位位设置执行公司司规章制制度与规规定确定本部部门人员员的招聘聘员工的在在职培训训的指导导对员工的的绩效管管理和绩绩效考评评（月度度、季度度或年度度）部门费用用的预算算和管理理配合相关关部门进进行财产产管理部门办公公用品的的管理与与控制管理好部部门的各各类文件件、资料料和印章章部门会议议的召开开部门工作作的常规规汇报部门年度

11、度和月度度工作总总结，并并呈报公公司领导导部门内与与部门间间的协调调和沟通通 部门外联联事务的的管理职责九 职责表述述： 部门资资料的归归档工作作工作内容容：工程招投投标工程程资料的的归档工程合同同的归档档工程联系系单的归归档工程各项项验收资资料的归归档工程内部部人员绩绩效考核核的归档档职责十 工作任务务职责表述述： 其他工工作职责十一一 工作任务务领导交办办的其他他工作权力：1、工程程人员安安排的建建议权2、图纸纸会审中中的建议议权3、对监监理单位位的管理理权3、工程程技术问问题的处处理、建建议权4、工程程材料合合同的建建议权5、拨付付工程款款的审查查、建议议权6、对直直接下级级人员调调配、

12、奖奖惩的建建议权和和任免的的提名权权7、对所所属下级级的工作作的监督督、检查查权8、对所所属下级级的工作作争议有有裁决权权9、对所所属下级级的管理理水平、业务水水平和业业绩有考考核评价价权工作协作作关系：内部协调调关系 开发部部，造价价管理部部，营营销策划划公司，财务部部，物业业公司外部协调调关系 建委，城管，质监站站，淤泥泥所，招招投标中中心，外外水、电电、气部部门项目部工工作流程程模糊因为存在在部门之之间工作作职责不不明确，以及上上下级人人员职责责不明确确，造成成一些工工作流程程颠倒和和工作迟迟缓。比比如工程程款支付付、招投投标组织织（包括括文件拟拟定、评评审）、甲方设设备材料料采购合合同

13、谈判判（包括括合同拟拟定、评评审）应应从下级级（项目目部）往往上级走走流程，可是现现在出现现上级领领导已经经确定好好一些条条款或合合同价下下级却不不知道，上级一一切都定定好了需需要走流流程时却却要下级级（项目目部）先先签字。本人觉得得像工程程款支付付是施工工过程中中依据合合同工程程量清单单按合同同约定分分期支付付的，涉涉及工程程联系单单增加是是放在最最后审计计决算中中的，施施工过程程中工程程款支付付可以由由项目部部按合同同工程量量清单完完成情况况先审查查签字往往上走审审批流程程的，因因为只要要按合同同工程量量清单实实际完成成进度款款来审查查签发绝绝对不会会超出支支付的，没有必必要先公公司造价价

14、部审查查再颠倒倒回过来来项目部部签字。像招投标标组织、招标文文件拟定定、合同同文件拟拟定均可可以由项项目部完完成，招招投标评评审、合合同谈判判由项目目部来组组织有关关单位和和主管领领导一起起参加。然后招招投标评评审、合合同文件件评审等等由下级级往上级级签字走走流程。通常流程程：（一一）工程程款支付付流程：施施工方月月底前提提交支付付申请单单（附上上完成工工程量清清单和完完成形象象进度）监理依依据合同同和工程程量清单单审核项目部部各专业业工程师师审核项目部部负责人人审核项目代代建公司司领导审审批建设单单位相关关人员及及领导审审批。 （二）招招投标组组织流程程：项目目部拟定定招标文文件招标文文件内

15、部部评审由项目目部受理理报名并并且发放放招标文文件由项目目部接受受投标文文件由项目目部组织织投标评评审工作作（按招招投标办办法确定定参加评评审人员员）由项目目部编写写提交评评审报告告（评审审人员签签字）建设单单位最终终确定中中标人由项目目部发出出中标通通知书。附件一：工程招标标管理办办法制定本办办法的目目的为了了规范公公司的工工程招标标活动，理顺工工作关系系，明确确工作责责任，提提高工作作效率，根据国国家有关关法律法法规，结结合本公公司的实实际情况况，制定定本办法法。二招标标的项目目范围建建筑工程程的施工工单项合合同估算算价在110万元元以上的的工程，要进行行招标。三招标标的组织织管理11公公

16、司成立立招标领领导小组组。组长长：副总总经理或项项目中心心主任副副组长：建设单单位工程程部经理理 成员：建建设单位位工程部部专业分分管人员员、代建公公司造价价人员、代建公公司项目目部负责责人及专专业分管管人员。2职责分分工 副总经理理或项目目中心主主任：负负责全面面工作项目部：负责起起草招标标文件、合同谈谈判、负负责施工工队伍的的报名登登记、资资格预审审以及队伍伍考察、技术、询价等等工作。四招招标的方方式 采采取公开开招标、邀请招招标、意意向招标标。五招标的的程序11技技术准备备：在工工程施工工招标前前，项目目部做出出满足施施工招标标需要的的设计文文件及其其他技术术资料。需要编编制招标标文件、

17、标底或或工程量量清单的的。2发包：根据招招标工程程的特点点和需要要，项目目部编制制招标文文件。招招标文件件应当包包括下列列内容： 投标须须知，包包括工程程概况，招标范范围，资资格审查查条件，标段划划分，工工期要求求，质量量标准，现场踏踏勘和答答疑安排排，投标标文件编编制、提提交、修修改、撤撤回的要要求，投投标报价价要求，投标有有效期，开标的的时间和和地点，评标的的方法和和标准等等；招标工工程的技技术要求求和设计计文件；采用工工程量清清单招标标的，应应当提供供工程量量清单；投标函函的格式式及附录录；拟签订订合同的的主要条条款；要求投投标人提提交的其其他材料料。（是是否需要要投标保保证金和和履约担

18、担保，经经过研究究而定）项目部部发布招招标公告告或者发发出投标标邀请书书。招标标公告应应当载明明招标人人的名称称和地址址，招标标工程的的性质、规模、地点以以及获取取招标文文件的办办法等事事项。采采用邀请请招标方方式的，应当向向三个以以上符合合资质条条件的施施工企业业发出投投标邀请请书。 如果对对发出的的招标文文件进行行必要的的澄清或或者修改改的，应应该在招招标文件件要求提提交投标标文件截截至日期期15日日前，以以书面形形式通知知所有招招标文件件收受人人。该澄澄清或者者修改的的内容为为招标文文件的组组成部分分。 对对于发出出的招标标文件，要收取取工本费费。其中中的设计计文件及及资料，要收取取押金，对于开开标后将将设计文文件退还还的，可可以退还还押金。3开标和评评标开标标、评标时间间应在招招标文件件中明确确规定；投标单单位应根根据招标标文