王家荣-项目管理成熟度模型的分析与应用

1、电话营销专家王家荣整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一）来源网络 作者盛海涛 日期2005-8-30摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。关键词：项目管管理成熟熟度 最最佳实践践 组织织级项目目管理The anaalyssis andd apppliicattionn of proojecct m

2、manaagemmentt maaturrityy moodellShenng HHai Taoo Yaang Qinng (Scchoool oof EEconnomiics andd Maanaggemeent, Beeijiing Uniiverrsitty oof AAeroonauuticcs aand Asttronnautticss, BBeijjingg 10000883,CChinna) Absstraact: Inn thhis papper ,wee inntrooducced thee coonceept of proojecct mmanaagemmentt maat

3、urrityy moodell fiirstt. TThenn wee diiscuusseed sseveerall coommoon pprojjectt maanaggemeent matturiity moddelss. wwe aabsttracct tthe commmonn iddea in theese moddelss annd ddeveelopp a neww prrojeect mannageemennt mmatuuritty mmodeel .Theen ,we apaaplyy thhis moddel in entterpprisse . Att thhe ss

4、amee tiime ,wee giive thee waays andd sttepss inn ussingg thhis proojecct mmanaagemmentt moodell.Inn adddittionn ,tthiss paaperr prrosppectts tthe futturee off PMMMM.Key worrds: prrojeect mannageemennt mmatuuritty mmodeel ; thhe bbestt prractticee ; orgganiizattionn prrojeect mannageemennt随着越来来越多的的企

5、业将将项目管管理应用用到企业业运营中中，有关关评估企企业应用用项目管管理水平平高低的的成熟度度模型备备受关注注，成为为各界人人士关注注的热门门话题。从上世世纪900年代开开始，全全世界就就掀起一一股研究究项目管管理成熟熟度的热热潮，常常见的模模型已经经30多多种。专专家认定定：项目目管理成成熟度（proojecct mmanaagemmentt maaturrityy moodell简称PPMMMM)将作作为项目目管理业业界内的的ISOO90000的升升级标准准，会在在较长时时间内对对项目管管理的研研究、培培训、推推广应用用等产生生重要影影响。1 项目目管理成成熟度模模型的概概念项目管理理成熟

6、度度表达的的是一个个组织（通常是是一个企企业）具具有的按按照预定定目标和和条件成成功地、可靠地地实施项项目的能能力。严严格的讲讲，项目目管理成成熟度应应该指的的是项目目管理过过程的成成熟度。项目管理理成熟度度模型作作为一种种全新的的理念，为企业业项目管管理水平平的提高高提供了了一个评评估与改改进的框框架。项项目管理理成熟度度模型在在基于项项目管理理过程的的基础上上把企业业项目管管理水平平从混乱乱到规范范再到优优化的进进化过程程分成有有序的五五个等级级，形成成一个逐逐步升级级的平台台。其中中每个等等级的项项目管理理水平将将作为达达到下一一更高等等级的基基础，企企业项目目管理成成熟度不不断升级级的

7、过程程也就是是其项目目管理水水平逐步步积累的的过程。借助项项目管理理成熟度度模型，企业可可找出其其项目管管理中存存在的缺缺陷并识识别出项项目管理理的薄弱弱环节，同时通通过解决决对项目目管理水水平改进进至关重重要的几几个问题题，来形形成对项项目管理理的改进进策略，从而稳稳步改善善企业的的项目管管理水平平，使企企业的项项目管理理能力持持续提高高。2 几种种常见的的成熟度度模型目前成熟熟度模型型总数超超过了330种。其中，以美国国卡内基基.梅隆隆大学软软件研究究院(SSEI)提出的的CMMM模型、美国项项目管理理学会PPMI(Proojecct MManaagemmentt Innstiitutte

8、)从从组织级级项目管管理层面面提出的的OPMM3(OOrgaanizzatiion Proojecct MManaagemmentt Maaturrityy Moodell)、著著名项目目管理专专家Haarolld KKerzznerr博士提提出的项项目管理理成熟度度模型KK-FMMMM和和FM sollutiion提提出的项项目管理理成熟度度模型FFMS-PMMMM等最最为有名名。限于于篇幅，这里仅仅介绍前前三种。2.1 软件工工程学会会（SEEI）的的CMMM模型19877年，美美国卡内内基.梅梅隆大学学软件研研究所（SEII）受美美国国防防部的委委托，率率先在软软件行业业从软件件过程能能

9、力的角角度提出出了软件件过程成成熟度模模型（CCMM），随后后在全世世界推广广实施的的一种软软件评估估标准，用于评评价软件件承包能能力并帮帮助其改改善软件件质量的的方法。它主要要用于软软件开发发过程和和软件开开发能力力的评价价和改进进。它侧侧重于软软件开发发过程的的管理及及工程能能力的提提高与评评估。CCM自119877年开始始实施认认证，现现已成为为软件业业最权威威的评估估认证体体系。CCMM包包括5个个等级，共计118个过过程域，52个个目标，3000多个关关键实践践。其分分级、特特征与要要求见表表-1。整个企业业将会把把重点放放在对过过程进行行不断的的优化，采取主主动的措措施去找找出过程

10、程的弱点点与长处处，以达达到预防防缺陷的的目标。同时，分析各各有关过过程的有有效性资资料，作作出对新新技术的的成本与与效益的的分析，并提出出对过程程进行修修改的建建议。达达到该级级的公司司可自发发的不断断改进，防止同同类缺陷陷二次出出现。由上表可可以看出出，CMMM为软软件的过过程能力力提供了了一个阶阶梯式的的改进框框架，它它基于以以往软件件工程的的经验教教训，提提供了一一个基于于过程改改进的框框架图，它指出出一个软软件组织织在软件件开发方方面需要要那些主主要工作作，这些些工作之之间的关关系，以以及开展展工作的的先后顺顺序，一一步一步步的做好好这些工工作而使使软件组组织走向向成熟。CMMM的思

11、想想来源于于已有多多年历史史的项目目管理和和质量管管理，自自产生以以来几经经修订，成为软软件业具具有广泛泛影响的的模型,并对以以后项目目管理成成熟度模模型的建建立产生生了重要要的影响响。尽管管已有个个人或团团体提出出了各种种各样的的成熟度度模型，但还没没有一个个象CMMM那样样在业界界确立了了权威标标准的地地位。但但PMII于20003年年发布的的OPMM3以其其立体的的模型及及涵盖范范围的广广泛有望望成为项项目管理理界的标标准。2.2美美国项目目管理学学会PMMI 从从组织级级项目管管理的层层面提出出的项目目管理成成熟度模模型(OOPM33)19988年PMMI （美国项项目管理理学会）开始

12、启启动OPPM3计计划，并并期望作作为标准准模型投投入市场场竞争。Johhn SSchllichhterr担任OOPM33计划的的主管，并在全全球招募募了来自自包括中中国在内内的355个不同同国家、不同行行业的8800余余位专业业人员参参与。经经过五年年的努力力，OPPM3（Orgganiizattionnal Proojecct MManaagemmentt Maaturrityy Moodell）终于于在20003年年12月月问世，掀起继继CMMM震撼后后的另一一股企业业开始追追求建立立“组织全全面性项项目管理理能力”的风潮潮。PMI对对OPMM3的定定义是：评估组组织通过过管理单单个项目

13、目和项目目组合来来实施自自己战略略目标的的能力的的方法，还是帮帮助组织织提高市市场竞争争力的方方法。OOPM33的目标标是“帮助组组织通过过开发其其能力，成功地地，可靠靠地，按按计划地地选择并并交付项项目而实实现其战战略”。OPPM3为为使用者者提供了了丰富的的知识和和自我评评估的标标准，用用以确定定组织的的当前的的、状态态，并制制定相应应的改进进计划。OPM33的内容容很多，本文仅仅作简介介，详细细内容可可参考文文献11。OPM33模型的的要素包包括：最最佳实践践、能力力、成果果、关键键性能指指标KPPI。OOPM33模型是是一个三三维模型型，第一一维是项项目管理理的3个个层次（项目投投资组

14、合合管理、组合项项目管理理、项目目管理），第二二维是项项目管理理的九大大知识领领域和四四个基本本过程（标准、测度、控制、持续改改善），第三维维是项目目发展周周期（初初始化、计划、实施、控制、收尾）。其框框架如图图-1所所示。 组织项目目管理过过程标准准化的可可控的可可测量的的持续提提高的项项目投资资组合管管理项目目组合管管理OPM33亦分为为5级，但OPPM3的的内容并并没有拘拘泥于成成熟度的的分级，而重在在如何使使组织能能够识别别和改善善项目管管理的过过程。OOPM33模型的的应用过过程包括括组织评评估、确确定改进进重点和和路径，制定改改进计划划、改进进实施和和重复进进行，不不断提高高等一系

15、系列过程程，图-2所示示。1.标准准的学习习6.制制定改进进计划33.确定定改进重重点7.实值改改进2.评估组组织5.评估当当前的能能力对结结果满意意吗8.重复这这一过程程4.确确定改进进路径23 Kerrzneer博士士提出的的项目成成熟度模模型（KK-PMMMM ）K-PMMMM模模型由美美国著名名咨询顾顾问和培培训是HHaroold Kerrzneer博士士20001年在在其著作作“Strrateegicc Pllannningg foor PProjjectt Maanaggemeent Usiing a PProjjectt Maanaggemeent Matturiity Modd

16、el”中提出出，该书书已被翻翻译成多多种语言言出版。K-PPMMMM模型从从企业的的项目管管理战略略规划角角度着手手，像CCMM一一样分为为5个层层次，如如图-33所示。 5.持续改改进4.基准比比较3.单一方方法2.通用过过程1.通用术术语该模型的的应用采采用了与与众不同同的问卷卷调查方方法。分分不同层层次给出出若干客客观自我我评估题题。针对对第一层层次，有有80道道类似PPMP考考试的选选择题；第二层层次有220道评评分题；第三层层次有442道选选择题； 第四四层次有有24道道评分题题；第五五层次有有16道道评分题题。通过过这些问问题的回回答，可可以分析析、整理理、判断断出企业业项目管管理

17、中存存在的问问题，为为改善和和提高企企业的项项目管理理水平提提供了依依据。Kernner博博士还重重新诠释释了项目目成功的的定义：不仅要要实现项项目时间间、费用用、和性性能三大大目标并并让客户户满意，还要使使项目的的进展具具有最少少的或者者双方同同意的范范围变更更、没有有干扰组组织的企企业文化化或者价价值观以以及工作作进程等等。这一一变化，主要源源于越来来越多的的企业开开始由原原来的面面向职能能、过程程的管理理转变为为面向对对象（即即项目）的管理理。因此此，企业业战略规规划中项项目管理理这一环环就越发发重要。企业项项目管理理能力的的成熟与与否直接接影响到到企业的的战略目目标的实实现。3 项目目

18、管理成成熟度模模型的建建立综上所述述，国外外的各种种项目管管理成熟熟度模型型大多只只是参考考CMMM的五级级体系及及其内容容结构，并没有有和定量量的项目目管理成成熟度评评价指标标体系相相结合起起来，或或者有的的模型在在指标体体系的设设计上需需要进一一步的修修改和完完善。因因此如何何构建一一套符合合我国国国情的企企业项目目管理评评价指标标体系，从而建建立适合合我国企企业运用用得项目目管理成成熟度模模型有很很高的理理论和现现实意义义。3.1 项目管管理成熟熟度模型型PM33的成熟熟度等级级的划分分原理成熟度等等级划分分的原理理即为各各等级制制定不同同的成熟熟度标准准，然后后按照各各等级的的不同成成

19、熟度去去制定具具体的内内容。而而项目管管理过程程能力的的提高主主要有两两种途经经，即实实现可持持续的过过程改进进和量化化管理。如图-4 所所示，PPM3等等级的划划分主要要基于上上述两种种途经在在二维空空间的扩扩展。在项目管管理的三三个方面面当中，过程控控制是可可持续改改进的基基础，可可持续过过程改进进的最终终目的还还是为了了更好的的对过程程进行有有效的控控制，而而战略规规划则在在更高的的高度上上对企业业的所有有项目管管理过程程进行战战略高度度的规划划。但这这三方面面均是以以了解项项目管理理过程的的活动和和产品为为基础，以确保保遵循制制定的规规范，产产品满足足过程定定义的标标准，并并通过测测量

20、工作作量、成成本、产产品质量量来引导导控制和和改进策策略，再再根据测测量结果果进一步步判断项项目管理理过程控控制和改改进的成成效。 过程控控制过程程持续改改进战略略规划：等级11 混乱乱级：等等级2 简单级级：等级级3 规规范级：等级44 量化化级：等等级5 战略级级定量定定性 在等级11中，PPM3并并没有过过程控制制、可持持续过程程改进以以及等量量管理方方面的要要求。它它的衡量量标准是是相对于于第二级级而言的的，即所所有达不不到第二二级要求求的企业业均处于于第一等等级。在等级22中，PPm3要要求建立立基本的的项目管管理制度度，以便便能够对对项目管管理过程程进行有有效的控控制。此此等级对对

21、等量管管理提出出了一定定的要求求，要求求测量工工作与活活动的状状态，以以便让项项目管理理人员了了解过程程的状态态，并确确保遵循循过程规规范。在等级33中，PPM3表表现为标标准的一一致化过过程，在在此等级级中要求求进行可可持续过过程改进进，随着着过程控控制要求求的提高高和可持持续的过过程改进进的引入入，相应应的定量量管理方方面的要要求也要要比等级级2高。等级4要要求主要要体现在在定量管管理方面面，表现现在要求求定量的的过程管管理和定定量的质质量管理理。等级5表表现为项项目的战战略规划划的过程程，表现现在企业业项目化化水平的的提高和和对企业业内项目目的战略略规划能能力。3.2 项目管管理成熟熟度

22、模型型的五个个等级项目管理理成熟度度等级是是指企业业或组织织的项目目管理水水平在走走向成熟熟的过程程中几个个具有明明确定义义的表征征项目管管理过程程能力成成熟度的的平台。因此在在基于项项目管理理的基础础上把企企业的项项目管理理水平从从混乱到到规范再再到优化化的进化化过程分分成有序序的五个个等级，形成一一个逐步步升级的的平台。其中每每一个等等级都是是更高一一级的基基础，企企业的项项目管理理水平不不断提高高的过程程也是其其项目管管理水平平逐步积积累的过过程。所所以，从从项目管管理成熟熟度模型型导出的的改进策策略，将将对企业业改进其其项目管管理水平平提供一一个路标标，它指指导企业业不断改改进其缺缺陷

23、，引引导企业业在自己己的项目目管理水水平的等等级上“做什么么改进”，为企企业提升升项目管管理水平平提供了了一个方方向。借助项目目管理成成熟度模模型，企企业可以以识别出出其项目目管理的的薄弱环环节，并并通过解解决对项项目管理理水平改改进至关关重要的的几个问问题，来来形成对对其项目目管理的的改进策策略；并并通过关关注认真真实施一一些关键键的实践践性活动动，使企企业项目目管理能能力持续续增长。PM33 的五五级模型型如图-5所示示。3.3 不同项项目管理理成熟度度等级的的特征表-2 给出了了项目管管理成熟熟度各等等级的特特征。表-2项项目管理理各成熟熟度等级级的特征征4项目管管理成熟熟度模型型的应用

24、用借助上述述的项目目管理成成熟度模模型，企企业可结结合自身身的情况况，在模模型给出出的改进进建议下下，逐步步识别出出其项目目管理的的薄弱环环节，并并通过解解决对项项目管理理水平改改进有重重要关系系的几个个问题，来形成成其项目目管理的的改进策策略，从从而逐步步改善企企业的项项目管理理水平，使企业业项目管管理能力力持续增增长。4.1 项目管管理成熟熟度模型型PM33在企业业中的应应用项目管理理成熟模模型能为为企业项项目管理理水平不不断改进进的历程程提供一一份引导导图。它它可以帮帮助企业业找出其其项目管管理中存存在的缺缺陷，引引导企业业在自己己项目管管理水平平的等级级上“做什么么”改进。这也是是在企

25、业业内运用用项目管管理成熟熟度模型型的原因因所在。项目管理理成熟度度模型一一般适用用于项目目主导型型企业，由于瞬瞬息万变变的市场场环境所所产生的的高度不不确定性性，越来来越多的的企业引引进项目目管理的的思想和和方法，将企业业的各种种任务按按项目进进行管理理，不但但对传统统的项目目任务实实行项目目管理，而且还还将一些些传统的的运作型型业务当当作项目目对待而而实行项项目管理理。在这些企企业进行行项目管管理成熟熟度的模模型PMM3等级级评估时时可以三三种不同同的评估估模式：（1）企企业依靠靠自身的的力量来来进行项项目管理理成熟度度的评估估。这种情况况主要适适用于较较大的项项目主导导型企业业，这种种企

26、业的的实力比比较雄厚厚，完全全有能力力开展项项目管理理成熟度度的评估估工作。（2）企企业结合合外部力力量进行行项目管管理成熟熟度的评评估。这种情况况主要适适用于中中型企业业，这种种企业由由于自身身实力不不够，需需要借助助外部力力量才能能够进行行撤熟度度的评估估，这里里的外部部力量指指的是专专业的项项目管理理咨询公公司或项项目管理理专家，这是大大多数企企业采用用的一种种方式，这种方方式的优优点可以以把外来来优势和和自身优优势结合合起来，从而得得出的评评估结论论比较客客观。（3）完完全依靠靠外界力力量进行行项目管管理成熟熟度模型型的评估估这是比较较小的企企业采用用的评估估策略。此外，还还可以象象I

27、PMMP四级级认证体体系一样样，在我我国引入入企业项项目管理理成熟度度PM33的等级级认证体体系，企企业作为为一个整整体来进进行认证证考核，从而确确定自己己属于哪哪一等级级，通过过认证来来找出不不足并制制定相应应的对策策。4.2 项目管管理成熟熟度模型型的应用用过程4.2.1 项项目管理理成熟度度模型PPM3的的评估程程序（1）建建立PMM3评估估小组评估组的的选择要要考虑评评估组作作为一个个整体以以及每一一个评估估员的知知识、技技能和能能力。评评估组作作为一个个整体必必须由一一位充分分授权的的评估组组组长领领导，评评估员一一般从组组织内部部或从咨咨询公司司聘请有有经验的的项目管管理专家家构成

28、，组员必必须熟悉悉项目管管理过程程以及和和PM33相关的的事宜，并接受受一定时时间的评评估培训训。注意意，因诸诸多理由由评估组组的规模模建议由由8人组组成（不不少于44人，不不多于110人），其中中至少11名评估估员来自自被评估估的组织织。（2）策策划和准准备评估估评估前的的活动有有：标示示评估范范围；制制定评估估计划；筹建并并培训评评估组；准备问问卷；初初审文档档。（3）实实施PMM3评估估1）访谈谈访谈的目目的是收收集有关关项目管管理策划划能够熟熟度方面面的信息息。访谈谈的对象象一般包包括：最最高管理理者、项项目负责责人及项项目团队队成员。2）填写写成熟度度问卷从访谈对对象中选选择一些些代表性性人物独独立的填填写成熟熟度问卷卷。3)成熟熟度打分分评估组成成员就调调查的情情况给该该组织的的项目管管理成熟熟度进行行打分，填写成成熟度评评分表时时也要遵遵循与不不干涉的的原则独独立完成成，并由由评估组组组长监监督进行行。4）收集集信息评估组成成员收集集整理成成熟度问问卷以及及成熟度度评分表表。5）整理理信息（4） 报告评评估结果果由评估组组组长向向被评估估的企业业递交一一份评估估报告，报告中中应包括括：评估估收集的的数据；该组织织的成熟熟度等级级；各成成熟度等等级KPPA满足足情况；各项目目管理过过程能力力指数；