采购师考试重点

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第二模块：如何明确需求与规划供应概述采购与供应的职能作用，即满足组织内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。明确需求和规划供应是采购供应过程的起点。需要明确什么1， 明确需求的目的，是向供应商提供满足用户需求所需的信息。含混不清或错误的采购说明将导致：产品或服务供应的中断或延迟。多余的产品或服务中的额外成本。采购说明往往由所购产品或服务的用户单独制定，而采购供应部门可不必参与。但采购部门可以在以下两方面发挥作用：将供应市场知识和商业意识带入明确需求过程中，在需要供应商介入

2、时提供便利。业务性需求和资本性需求，业务性需求是保持组织日常运转所需要的物品。资本性需求是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产。生产性或非生产性需求。生产性采购即企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的产品的采购，比如材料，领部件和生产设备。非生产性采购即那些既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购。四种类型：生产的业务性需求，生产的资本性需求，非生产的业务性需求，非生产的资本性需求。明确什么？明确需要的产品或服务，明确数量和交付，明确供应商服务与响应，提供给供应商的其他信息。明确产品或服务粗略的规格仅仅描述性能，由供应商想办法满足。过细的明

3、细，将某一产品具体化到买不到的程度，增加采购难度和成本。产品的规格，一个最基本的产品规格是“默示的质量”。更具体规格如下：一，品牌和商品名称，二，供应商/行业编码，三，样品，四，技术规格，五，构成规格，六，功能和性能规格。使用品牌产品的优势和劣势：优势-对需求有明确，简洁和清晰的沟通/容易使用并能立即采购到产品/质量一般是可以信赖的。劣势-相对昂贵/竞争受到限制，一般只有一个供应商/供应商私自改变明细规格要求。使用样品的优势和劣势：优势-当难以描述产品时，样品可以让供应商了解具体需求是什么/样品可以让采购方在购买之前了解这种产品的适用性和性能。劣势-供应商可以生产一个质量优于今后实际供应的样品

4、/确定和证明与原来的样品有小小的偏差是困难的。技术规格可以包括文字信息和设计图纸两部分。需要技术规格的场合：买方具有专业设计技能/买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊的设计并需要与供应商沟通/采购的物品或设备具有复杂性。利用技术规格的优劣势：优势-技术需求确切地定义了采购方的需求/采购方可以利用规格来核实被供应的物品是否满足所有的需求。劣势-利用技术规格可能需要相当的人力投入，并要求有专家参与/高水平的规格可能要求供应商设计定制产品，将大幅度增加成本/技术规格可能限制了能确保供应的供应商数目/未达到所要求的绩效的设计风险由购买者承担。利用构成规格的优劣势：优势-构成规格非常严谨和明确/采购方

5、可以利用规格确定供应的产品是否满足要求，劣势-构成规格需要专家制定/对构成规格的认证需要特殊的测试设备。功能规格通常描述采购产品所要执行或达到的功能，性能规格通常描述有关如何更好地达到这种功能的附加要求。功能规格和性能规格一般不描述所需的功能或性能是如何实现的，这类规格适用的场合是，供应商比采购方拥有更多的设计专门技能，或供应商的行业技术表化非常迅速。利用功能和性能规格的优劣势：优势-供应商可以利用他们全面的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案，即能够满足性能，质量和安全要求的最低成本的解决方案/相对与技术规格的规定格式，采购方编写性能需求投入人力更少/未满足运行要求的风险由供应商承担/相对于

6、指定的技术规格，采用性能规格可选的潜在供应商数量相对较多。劣势-评价供应商的特定设计能否有效运作是困难的/比较各供应商的报价是冗长而复杂的工作。需要明确检测和检验要求，所有要进行的审查和检测的程序的相关细节都要提供给供应商。服务规格要尽可能的精确,一般是根据产出加以描述,即通过服务要达到什么结果.这些产出是可以量化的,可以用公式清楚确切的表达的.与此密切相关的是要明确实现产出的时间表.服务规格也要明确在预定时间内未完成产出时的处理方式.服务规格还可以明确的指定执行这项服务的人应具备的资格条件.利用外部标准,有行业标准,国家标准,地区标准,国际标准等.应设法尽最大可能采用现有标准.除非专业性强,

7、不容易得到,没有标准,价值高,值得自己开发规格等情况.利用外部标准的优劣势:优势-供应商很可能熟悉标准,并在他们的正常生产中使用该标准/由于供应商在竞价中依据的是同一标准,所以促进了竞争,有利于实现教低的价格/标准避免了不确定性/标准化产品的前置期一般要比按传统习惯生产或定制产品的短/采购方无需为标准范围内的产品编写具体的规格/供应商的报价变得更容易,采购方决策就可简化为选择最好的价格和交付条件.劣势-从本质上说,任何标准都是参与制定的各方都同意的一种妥协方式,因此标准不能满足所有需求/一个标准反映的是制定时期的需求,并不总是反映最新的技术或实践.内部标准化,以为着在尽可能广的范围内减少不同规

8、格型号的数量.内部标准化优势-使公司内部减少了开发规格所需要的时间和精力/有助于企业集中精力于更少的项目上,更好地关注质量,花费更多的时间寻找最佳的供应源/使企业大批量采购较少的品种,获得更好的价格/减少供应商数量,增加沟通和加强关系,提高质量水平/需要储存的物品和交付的减少将直接降低安全库存数量,进而降低储存费用.内部标准化潜在的劣势是它将减少质量选择的范围.为了在市场上有别于竞争对手,多样化将更为适宜.VA/VE,价值分析和价值工程,VA是针对已有的产品重新设计,而VE是设计新产品.价值可以分为使用价值,尊重价值,交换价值,再利用价值,损失价值,费用价值.价值=功能/成本.VA/VE结构性

9、方法,一,准备阶段(界定分析范围,组建VA/VE团队,为将要评估的潜在的解决方案设立目标),二,信息阶段(收集成本和其他数据),三,功能分析阶段(定义要执行的功能,功能的成本分摊),四,探讨阶段(采用头脑风暴法改进功能或降低成本,将个人观点与可能的解决方案相结合),五,开发阶段(开发解决方案,确定成本和风险),六,评价阶段(对照目标评价解决方案,选择最好的解决方案),七,执行阶段(决定谁来做,做什么,什么时候做).明确数量,交付与服务1,需求可以分独立需求和相关需求.独立需求即某产品或服务的需求和其他产品没有关联,是完全独立的.相关需求即某种产品的需求与其他产品相关.需求可以是连续的,也可以是

10、间断的,如果需求是间断的则不能对其进行预测.连续的需求可以预测.2,连续性采购物品的需求通常有四种表现形式:趋势性,周期性波动,季节性变化和随机性变化.3,需求预测放的方法,一专家意见法,一般有情景分析法(一起),德尔菲法(独立).二市场测试法.三定量分析法,分时间序列分析法和因果关系分析法(这两种方法有详细介绍).四基于计算机的无聊需求计划系统,有MRP,MPR2,DRP,ERP等.4,需求预测的步骤,一数据的搜集与分析,二,增加决定性影响因素,三采取相应的行动.5,经济订购批量(EOQ),是寻求平衡影响成本的两个方面,以便达到订货的最佳解决方案.一,库存持有成本,是指为资金占用和实际持有库

11、存的成本,库存持有成本随着订购量的增加而增加.二,订购成本,指与订单管理有关的成本,订购成本随着订购量的增加而减少.6,库存补货系统,一,定量补货系统,二,定期补货系统.三,准时制补货系统.7,订购数量和交货数量并不相同,分散交货的方式使得企业进行大批量采购成为可能,这样既减少了库存持有成本,又减少了订购成本.一揽子采购也是一种分散交货,减少管理和存货成本.8,明确交付包括明确送货次数,送货的时间(包括前置期),交货的地点,运输方式和包装方式等.9,明确供应尚的服务与响应包括供应商响应,技术支持与培训,维护与维修等.10,其他信息包括联系人的信息,背景资料(买方简介,目的陈述),评估报价的基本

12、原则,适用的法律法规,公司的有关政策等.明确需求与规划供应流程1,忽视采购供应将发生什么?一,告急,二,忽视好的商业实践(在特定的以知产品的基础上书写限定性的说明;在可以买到标准部件的时候设计定制部件;难以对资源进行确认;过分细化.三,供应尚不了解到底需要什么.2,采购供应应该如何做?在企业运作的早期就要考虑采购供应的问题;为明确需求,在不同层次上保持互动;采购供应是一个跨只能的过程;采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识;为供应尚的参与提供便利.3,制定采购说明的过程必须确保所有的需求都要被考虑.消费者或使用者,机器和设备,原材料和元件,运输,搬运和储存.4,预算是以财务术语表示的计划,用于

13、安排和控制企业的运作.典型的预算一一年为限,实际支出通常是以月度预算监控.一项预算被拟定得越精确越好.5,业务性需求预算有以下几种选择:一.利用当前价格,二,调整当前价格,三,从供应商处得到预算价格.6,资本性需求预算,对于一项既定的资本性需求,需要在低采购价格但支付昂贵运行成本的产品与高采购价格低运行成本产品两者之间进行选择.在这两个极端情况之间还有多种选择.主要指标是一,生命周期成本,二,资本品采购对业务性支出预算的影响.7,采购部门需要了解采购的产品和服务,需求的类型,以及预算成本.预算,工作计划,工程计划是提供这些信息的关键文件.从全局看,该部门应具备下表信息:职能部门采购类型目的产品

14、或服务产品编码预算金额8,预算和计划的目的是作为控制的手段.9,为明确需求和规划供应确定优先级别.为制定或评价说明而确定优先级别时所考虑的因素有:一,它是一个新的说明吗?二,说明的使用年限,三,技术变化的速度,四,支出水平.五,对企业影响水平.10,一般来讲,在某品项上花费资金的越多,给予的关注就越多.准备信息时,应将以下几点牢记:一,对任何采购品项都要计算其指出总和.二,每个品项都应包括所有费用支出.三,回击可能从单一供应商处采购的相关品项.四,包括采购人员个人所发生的费用支出.11,80/20法则:意大利数学家和经济学家发现的.排列在前面的20%品项占支出总额的80%.12,为确定有限级别

15、,需要考虑的另一个重要因素是如何确定企业中的关键产品.一,从公司指标到供应目标,具体的公司指标包括公司产品线的目标报价,公司计划品项目标,与公司只能和流程云做有关的指标.公司的任何一项指标不能满足都会对公司的利润产生负面影响.二,从供应目标到对特定品项的供应指标.三,却帝国内采购品项的影响等级和供应指标.四,被多条生产线使用的采购品项的累积等级.五,上述方法也应用于品项和其他业务性需求,六,影响等级PIP是优先安排说明的基础.13,供应定位模型.Y轴是N,L,M,H影响力水平(PIP),X轴是支出水平.并划分为20%,80%价值区.然后把各个品项定位.然后划半圆.把想象里水平和支出水平联系起来

16、.得出N,L,M,H四个优先级别.14,在选择制定采购说明的方法时,既要考虑需采购的产品或服务的属性,也要考虑公司所要达到的总体供应目标与供应指标.15采购说明制定方法要考虑一,确保所采购产品或服务具有所要求的质量,必要时还应具有异地功能的新颖性与差异性.二,确保所需采购的产品或服务供应及时可靠.三,可以得到必要的供应商支持.四,确保总成本最低.通常对于有利于提高公司竞争优势的产品,其采购说明应选择突出个性的说明,如非常详细的技术规格,名牌或高水准的性能规格等等,而对差异性并不重要的产品,可采用标准化产品以降低采购成本.采购品项的支出越到,公司越应对此支出运用价值分析/价值工程技术,以找到降低

17、成本的途径.若采购品项的支出很小,公司选用品牌商标形式的规格就是最简单,成本最低的方法.16,启动采购程序,请购与审批.采购批准过程也是一个跨部门的流程.启动正规审批程序其目的是:一确保有关产品或服务规格的技术审核,二,确保采购预算审批部门的批准,三,告知财务部门近期的财务开支,四,按照公司编码体系对采购产品进行编码,以利于各项分析.五,为审计提供备份材料.审批采购的过程应规范化,以明确有关部门和人员的责任.17,业务性采购是为了满足企业的日常运营业务需求,采购物品通常在一年内使用.分生产性采购和非成产性采购.一,非生产性的业务性采购只需要填写请购单,复杂的附加一个请购表.二,生产性的业务性采

18、购,物料清单和生产进度表是必须的.两份文件明确了每种零部件的采购数量和交货日期.18,电子系统的优点和缺点.一,信息只需一次输入,避免重复工作和抄写错误.二,即时传递信息和文件,在公司内部和外部传递邮件都不需要等候.三,计算机能够进行过去由员工从事的管理活动,进而使员工可以更多地进行战略性管理工作.四,计算机能储存大量信息,能够很容易地制作各种报告.但有些计算机系统缺乏灵活性,进而不呢功能适应特殊需要,计算机系统需要一大笔费用.19,低值采购,对于低值采购,企业通常授权申请人或使用者自己采购.有些在授权期内不需要审批,也不需要采购部门介入.其方法包括:一,公司采购卡,二,总括合同和无定额合同.

19、三,低值订购单.四,小额现金.20,资本性采购,资本性采购的资产,不会在日常业务运营中被消耗,其使用寿命在一年以上.资本性采购需要一,技术审核,二,项目审核,三,董事会对巨额支出项目审批.制定采购计划时必须注意,重要的资本性采购的审核程序会耗费很长时间.资本性投资享有特殊的税收优惠政策,需要考虑.巨额资本性采购支出往往取决于宏观经济形势和公司的经营状况,是变化无常的.21,第五模块：如何评估与初选供应商概述1，供应商评估是：确定一个供应商是否能够按照公司的愿望完成供应任务的方法；确定公司认可的供应商名单的基础；制定供应商改进计划的基础；建立供应商评估体系的基础；与供应商建立业务关系的开始。2，

20、供应商评估所包括的内容及实施方式取决于公司的目标，公司所从事的特性及复杂性，以及公司希望与供应商建立的业务关系的类型。供应商评估框架供应商评估过程：确定供应商评估标准-识别潜在供应商-筛选潜在供应商-对筛选出的供应商的更多信息进行调查研究-社顶评价标准的权重并评定供应商等级-对选定的供应商进行SWOT分析-将结果录入公司的供应商数据库-与供应商一起回顾结果-确定供应商发展策略.评估过程的基础准备工作:一,确定供应目标和优先级别,二,供应市场分析,三,采购品项定位,四,确定不同采购品项的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型.采购品项定位.帕累托法的80/20定律.ABC评价体系,A类占总支出

21、的60-70%,B类占总支出的20-30%,C类占总指出的10-15%.支出越大,该品项成本节约的潜力也越大.供应定位模型:Y轴是N,L,M,H影响力水平(PIP),X轴是支出水平.并划分为20%,80%价值区.然后把各个品项定位.然后划半圆.把想象里水平和支出水平联系起来.得出N,L,M,H四个优先级别.供应定位模型有助于实现两个主要目标:一,指导公司确定各采购品项在供应商评估中的优先级别,二,指导公司确定供应商评估的重点.供应定位模型可以被划分为四个象限,每一个象限都代表了适合于不同特征,供应策略和供应商关系类型的采购品项.一,常规型采购品项,这类产品的特征是影响/机会/风险(IOR)级别

22、和支出水平都很低.针对这类产品,公司的主要目的是将花费在管理方面的精力最小化.因此,这类采购品项的供应评估要点应该是:判断哪个潜在供应商能够帮助公司将管理费用降到最低.二,杠杆型采购品项,IOR级别低但支出水平高.降低价格和其他交货成本是采购人员的主要目标.因此,这类采购品项的供应商评估重点应该是:确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为公司实现上述目标做出最大贡献.三,瓶颈型采购品项,风险级别好到年支出水平低.这类采购品项的供应商评估重点应该集中在以降低供应风险为目标的问题上.四,关键型采购品项,风险高,年支出水平也高.公司进行供应商评估的主要目的是,在降低成本的同时确保供应质量和连续性.可

23、能的与供应商的关系类型.一,现货采购,是指供应市场的风险很低,竞争激烈且很容易更换供应商,公司主要采用一次交易性的采购行为.二,定期采购,是指虽然每次采购是独立的,公司可通过多次采购行为与供应商之间建立起相对紧密的关系.公司仍旧报纸任意时间更换供应商的权利,虽然它是”优选供应商”.三,无定额合同,是指公司与供应商之间签置了有特定价格条款的定期协议,但没有承诺购买数量.四,定额合同,是指采购商与供应商签定了定期协议,但此协议除俩包含价格条款外,还增加了承诺在一定时间内购买数量的条款.五,合伙关系,是指采购商和供应商之间的关系非常密切,共同商定采购计划,交换相关信息并共同分担风险.这种关系是建立在

24、相互之间非常信任的基础之上的.六,合资公司,是指,两个或多个公司共同组建并拥有另外一个公司.不需要评估.七,内部供应,是指,当公司认为外部采购某品项的供应风险非常大时,决定由公司内部供给.不需要评估.供应商评估的基本模型:进行供应商评估最起码要考虑两个因素,供应商的能力和积极性.能力是Y轴,积极性是X轴,分为四个象限.能力低,积极性不高的象限是应回避象限.有积极性但能力不高象限.有能力但缺乏积极性象限.有能力,积极性也高象限.交叉点为一般.积极性必须使用更简单,更主观的方法来评定供应商的积极性,其评定结果应被视为指导性而非精确性的结论.潜在供应商评估1,理想的”供应商资料表”.所有的供应商评估

25、标准最终都是为四个供应目标中某一个服务的.质量,可获得性,供应商服务与响应性,成本.2,质量,一,关于质量的能力测评标准-对提供标准品项的供应商,公司应该关注供应商所提供产品的质量水平等因素,其中包括这些产品是否能够满住公司的规格要求,如性能的可靠性和耐久性,对于采购方而言,了解供应商的产品或服务是否能够在一段时间内保持一定的性能水平是很重要的.二, 关于质量的能力测评标准-对提供非标准品项的供应商,对研发,知识产权,技术方面考虑多一些.三,测评供应商未来的质量能力.四,测评供应商提供符合公司采购品质量要求的积极性.3,可获得性,是指供应商随时随地提供公司所需的产品或服务的能力.一,关于供应可

26、获得性测评标准10多条因素二,测评供应可获得性的未来能力绩效.三,测评供应商满足公司对供应可获得性要求的积极性.4,供应商的响应性,一,关于响应性的能力测评标准,二,测评供应商满足公司对响应性要求的积极性.5,成本,一,关于供应成本的能力测评标准.二,测评供应成本的未来能力绩效.(直接原材料成本,直接劳动力成本,公司管理成本,生产效力,外向物流成本,融资能力,支付条件等)三,测评供应商满足公司对降低成本要求的积极性.6,供应商的综合能力和商业态度,一,供应商的总体信誉如何?二,供应商与公司的相容性如何?供应商愿意接受采购商提出的合约条件,或愿意在此基础上进行谈判的程度,可以反映出该供应商是否有

27、兴趣与公司进行业务合作.如果供应商坚持自己的合约条件,就说明了该供应商的强硬性,而且说明了他对此次合作根本没有兴趣.在这种情况下,公司就需要确定,供应商的合约条件是否会给公司带来很大的奉贤或引起采购成本的增加.7,公司在了解采购品项所处位置的基础上,可以确定该采购品项所使用的供应战略,希望建立的供应商关系类型以及支持供应商关系的合约类型.还可以帮助公司确定,在进行供应商评估时需要投入多少时间和精力.8,常规型采购品项,对于这类采购品项,公司最关心的是,如何最大限度地降低采购所需要的精力和时间.供应商应该具备在不需要公司花费时间和注意力的前提下,处理大量常规采购品项业务的能力.它能被公司所提供的

28、业务安排激发起足够的积极性.由于常规型采购品项的支出水平对供应商缺乏吸引力,因此供应商的响应水平就很大程度上取决与其积极性.这类供应商不必要过多的对评价标准进行调查.记住,公司的目标是最大限度的降低以后需要花费的精力.这个目标意味着,在评价阶段要预先稍微多花费一些时间.9杠杆型采购品项,公司的主要目标是尽可能降低采购的价格和成本.有两个会影响供应战略变化的要素:转换成本和产品价格.10,瓶颈型采购品项.公司的最主要也是最难实现的目标是,将供应风险降到最低.这些风险包括质量,供应可获得性等.只有找到一个不在乎业务规模大小,仍然能够积极地愿意与公司合作的供应商,才能实现这个目标.对于瓶颈型采购品项

29、,公司最关心的是,供应商所提供的产品的质量是否符合要求,以及能否在合同期限内保持供应的持续性.供应商的积极性是非常重要的.11,关键型采购品项.供应商的积极性很重要.采购关键型品项时的合伙关系包括两公司要共同采取一些运作策略,公司必须要调查潜在供应商这方面的能力和意愿.积极性测评模型1,供应商感知模型.这个模型重点有两个纬度:一,对于供应商而言采购方提供的业务价值量,二,采购方的业务归供应商的总体吸引力.2,价值量,H高于15%,M大约5%-15%,L大约0.8%-5%,N低于0.8%.3,吸引力水平,从以下方面考虑一,与供应商业务战略的一致性,二,与采购方进行业务往来的便利性,三,采购方的财

30、务状况和付款记录四,与著名可户交往所带来的商誉,五,业务发展潜力,六,其他能够表明供应商感兴趣的迹象.4, 供应商在供应商感知模型中所处的位置的含义.一,边缘象限,如果采购方的采购额很低,而且也没有其它可以吸引供应商的优势,那么供应商就可以把买方的业务看作边缘型业务.位于此象限中供应商将把该采购方排在其供应优先级别名单的最后.采购方也不会对与供应商建立任何形式的合作关系感兴趣.采购方应该避免与对买方持有这种态度的供应商进行业务往来.做多,也只是建立现货采购关系.二,盘剥象限,采购方的采购品项对供应商可能非常重要,但是,由于其他原因,该业务对他们没有太大吸引力.位于这个象限的供应商可能希望不用花

31、什么特别的力气就与买方保持业务关系.如果他们认为与买方进行业务往来是有保障的,那么他们可能会尝试通过如提高价格等,从该业务中获得更多好处.因此只有在非常少的合作需要,采购方才考虑与这个象限中的供应商进行交往,如果想要寻找长期合作关系的供应商,这个象限中的供应商根本就是不合适的.三,发展象限,此象限的供应商认为即使采购方当前的业务量很低,但是此业务的吸引力很大.此时,吸引供应商的是采购方公司未来的发展潜力,因此,为了实现销售额随着时间逐渐增加的目标,他们投入的时间和精力与采购方发展长期合作关系.如果公司只想与供应商建立适度的合作关系,那么与这个象限的供应商开展业务是非常合适的.但是,如果真的有充

32、分发展业务的潜力,那么也可以与这个象限内的供应商建立合伙关系.四,核心象限.如果一个供应尚位于这个象限,那么该供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分,这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大.位于这个象限内的供应商回通过投入大量精力,以保持与买方的业务合作.因此,如果采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展,那么这个象限内的供应商就很合适.另一方面,如果供应商依赖于采购方的业务,那么在与该供应商的关系中,采购方就能够处于支配地位.但是即使采购方公司能够受益于这种关系,最好也不要滥用这种关系.5,不同类型采购品项所需的供应商积极性.边缘型盘剥型发展型核心型常规型现货

33、采购长期合同杠杆型现货或定期采购定期合同瓶颈型长期合同关键型合作伙伴6,评定供应商的总体积极性等级.用供应商感知模型划半圆.7,一直值得注意的问题.有时候供应商的行为方式与模型显示的不一致.寻找志同道合的希望成为公司良好业务伙伴的供应商.供应商识别,筛选与调研1,供应商的识别一,等待与观望法.二,吸引与观望法.公司能够利用网站来吸引潜在的供应商.三,寻找与发展法.公司必须从自身角度出发,利用各种方法去寻找并直接接触潜在的,有价值的供应商.2,供应商的筛选.供应商筛选的目的是A,快速确定供应商是否值得被全面评估,以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间.B,在适当的情况下,将被评估的供应商数量

34、降低到便于管理的数量.供应商筛选过程中很重要的一点是,选择那些所需相关信息很容易获得筛选标准.筛选供应商不是一个一次性过程.3,供应商调研.一,供应商识别所使用的信息源,二,测评供应商能力和积极性的信息源.A,以公开的信息源,B,供应商调查问卷.C,对供应商拜访或审查.D,供应商引证人.甚至去拜访供应商的客户也是必要的.4,在进行供应商考察时应注意避免发生一些问题:一,不要在查看生产区的时候花费过多时间,从而占用俩其他部分的时间.二,如果不是,就不要装作一个技术专家.三,机智团队中任何一个成员透漏商业信息.四,不要让供应商控制整个拜访过程.五,将花费在师范和其他活动方面的时间降低到最少.供应商

35、可能利用这些活动转移注意力,占用时间.设定权重与评定等级供应目标-设帝国内评估标准权重的基础.评定潜在供应商能力的等级.一,确定评估类别的值域和分值.二,利用测评标准和分之来评定供应商的功能里等级.权重是指该因素在所有印象因素的分量.而每个因素的分数选择只有所设定的几个.根据满足的情况.比如技术能力在所有因素中算10分,但这个技术能力只分四种情况,每种是1,2,3,4分四种分数.用权重乘以所得分数就是加权分.每个因素的权重不一样,但满分一定是一样的.关于此方法,公司还需要考虑以下问题:一,对供应商的评议,当针对每一个评测标准的组成要素给供应商打分时,可以增加一段注释来说明打分所依据的基础.这可

36、以帮助公司了解和记住某供应商在相应领域的特殊优点和缺点.二,得分或不得分.三,排除标准-可接受的最低绩效标准.四,可接受的最低额度值.将能力登记与积极性等级综合在一起.Y轴是能力,X轴是积极性,画半圆.供应商财务状况测评1,资产负债表:是对一个公司在一个特定时点的资产与负债情况的简单描述.2,损益表,这个报表能够提供一段时间内(通常是一年)公司财务业绩的详细资料,包括公司的销售收入,其他收入或成本的详细资料.很多公司按月或季度更新其损益表.3,关于资产负债表,应该注意以下问题.一,资产总额必须永远等于对债权人和股东的负债总额.二,公司资产经常被划分为两组,固定资产和流动资产.三,公司负债一般被

37、划分为三组:流动负债,长期负债,股东权益.流动负债和长期负债被称为对外负债,.股东提供的资金应该于”局外人”提供的资金分列.4,关于损益表,应该注意的问题如下:一,营业额或销售收入,二,销售成本,三,净营业费用.5,财务比率是反映公司业绩的重要指标,是在资产负债表和损益表中提供的数据的基础上计算出来的,主要被用于:一,本息业务发展趋势,二,将某公司与其他竞争者进行对比,三,将某公司与行业标准进行对比.6,利润比率:一,利润总额占营业额的百分比(毛利率).二,净利润占营业额的百分比(净利率)三,营业额占使用资本的百分比(净资产营业额).四,使用资本汇报率(ROCE),净利润/使用资本五,总资产回

38、报率(ROTA),息税前净利润/固定资产加流动资产.7,偿债比率:一,流动比率,反映公司能否如期履行短期负债的综合指标.流动资产/流动负债.一般2:1安全,1:1是底线,3:1就是过多资金没有使用.二,酸性比率(或流动速率),(流动资产-库存)/流动负债.0.8比较满意.三,杠杆比率:长期贷款/使用资本.40%以上贷款就太多了,低于20%贷款又太少了.四,库存周转率:销售成本/平均库存.五,应收帐款回收期.这是公司收回销售可户拖欠帐款的平均时间.应收帐款*365/赊销额.计算结果是一个公司给其可户的帐期天数.后续工作1,对侯选供应商进行SWOT分析.2,供应商的关系分类一,合格的供应商,二,可

39、信任的供应商,三,优选供应商,四,认证供应商,五,丧失资格的供应商.3,记录供应商的信息.将评估过程完整的记录下来,以及跟踪已获得的每一个供应商的信息,对进行供应商评估和对其采取后续行动是非常重要的.虽然公司希望特别关注有关侯选供应商的信息,但是记录下那些被剔除的,丧失了资格的供应商以及提出原因也是很重要的.4,供应商评估结果反馈.无论一个供应商是否成功地通过了评价,公司都应该与其分享评价结果.甚至一个没有成功进入公司侯选名单的供应商,也会由于从评价结果中了解到其主要不足,并在未来有所改善而从中获益.不能透露任何其他供应商的信息.只能提供给其自己的信息.5,供应商能力拓展及积极性提升.一,供应

40、商的能力拓展.A,为供应商提供与产品/服务和操作程序有关的专家技术建议和援助,B,提供生产资金,C,帮助供应商整合IT系统.二,供应商的积极性的提升.A,增加从该处供应商处的采购量,B,通过证明本公司是供应商的一个优质的客户来提高公司业务对供应商的吸引力.吸引和说服潜在供应商与公司进行业务合作的尝试被称为”反向营销”.6,更新供应商风险评价.7,供应商评估不是一个一次性的工作,这是公司应该经常性进行的一项工作,该工作的频率取决于采购品项的类型,供应市场条件的表化情况以及公司的运作情况.第六模块：如何获取与选择报价概述采购与供应过程的本质就是决定所要采用的供应方案，并与供应商签置定单。最关键的是

41、决策本身。之前是基础，之后是实现。Offer:既发盘，在采购或签约的意义上，意味着提出保价供接受或拒绝。Tender,即投标，特指密封在信封中的正式报价，是最常用于正式招标的术语。不过Offer和Bid在投标中也常见到。Bid即出价，与拍卖时的报价相关，但它通常也用于任何报价相关的活动。Quotation即报价，一般用于半正式场合，经常是指针对“询盘”或“询价”而提出的价格。Proposal即提案，是提出一个意向性的而非正式的报价，且报价本身也不是最终接受的价格。开始前的准备一，必须有适当的授权，二，必须确定采购背景，三，必须能够获得所有需要的文件。获取与选择报价的基本框架获取与选择报价格的方

42、法，可以从以下三个纬度来考虑：（1）使用的方法或流程的正式程度（2）评价供应商报价的深度以及使用的准则（3）接洽的供应商数量。获取与选择报价的流程（1）确定评价报价的标准（2）确定邀请的供应商（3）准备给供应尚的招标函（4）与供应商沟通招标文件（5）接受并评价报价（6）报价谈判（如果适用）（7）接受报价/授予合同。（8）给未中标的供应商回复。在八个步骤之前有几项预备工作。一，社顶供应目标和优先级，二，分析供应市场，三，定位采购品项，四，确定特定采购品项的供应策略。五，识别和评估潜在供应商。与供应策略的联系。A）供应定位模型，影响/供应/风险是纵轴，支出是横轴。画半圆。B）采购品项的类型（四大象

43、限）。采用供应定位模型的主要目的有：一，知道企业对获取与选择报价过程中对投入精力按优先级排序。二，知道企业完善供应策略以及供应商建立的关系类型。常规品项，一，获取与选择报价的方法，应该集中与用最少的精力吸引可靠的供应商。常规品项是标准化的，适宜用简单和非正式的方法去获取报价。二，评价报价的标准，应使用直接而简单的评价方法，要点是供应商如何能使你减少采购的管理成本，最理想的是签定附带电子商务，使用采购卡及合并帐单等服务在内的定期供应合同。如果通过了这些筛选标准，可以选择报价最低的那个供应商。三，所接洽的供应商数量，应合并需求以实现最大可能的杠杆作用。对于这类采购品项，向少数已了解其业务能力和可户

44、服务的供应商寻求报价就可以了。杠杆品项，供应的策略侧重于降低价格，一获取与选择报价的方法，不适合采用缺乏控制的非正式方法，建议使用询价/报价发或更大乏味的招标方法。二，评估报价的标准，（1）由于杠杆品项具有标准化和低风险的性质，如果可能应尽量用简单的评估方法（2）尽管杠杆品项象征着公司的重大支出，但通常还是要强调它的低价格和低成本。当包含了较大的使用成本时，对报价的评估应集中在所有权总成本上。（3）在转换成本高的时候，供应策略就要求在一段时间内发展与供应商的合作关系（如通过定期合同）。这需要综合考虑能力和积极性。因为此类品项相对标准化，能力方面考察的比较少。（4）在杠杆品项的支出水平对供应商有

45、吸引力的情况下，他们可能愿意花费时间和精力来准备他们的报价，包括提供你所需要的平谷起能力和积极性的信息。（5）当期望一种市场交易关系时，没有必要评估供应商的积极性，最低价格或最低所有权总成本足以成为评估报价的标准。三，所接洽的供应商数量，应尝试接洽更多的潜在的供应商。引起竞争。瓶颈品项，供应策略的主要焦点集中与供应风险的最小化，成本是次要的因素。为了减少供应风险而支付较高的价格，这对公司而言或许是合理的。一获取与选择报价的方法，由于涉及的风险大，必须进行书面的记录。（1）询价文件仅就特别关注的风险方面信息提出请求；（2）询价文件不要求供应商以规定的形式递交它的报价。可以让供应商自己来选择如何递

46、交信息。二，评估报价的标准，（1）成本不是最重要的问题，（2）需要足够充分的深度分析来评估供应商如何使你降低特定的风险，所以，应重点关注供应商的能力。（3）有必要研究供应商的积极性。（4）供应商不可能愿意花太多的精力来仔细报价，所以应当相对直截了当地提出需要评估报价的信息。三，所接洽的供应商数量，最好的方法就是邀请有限数量的几个已认可的和有能力的供应商来报价。关键品项。焦点集中在风险以及成本的最小化。一获取与选择报价的方法，询价报价法通常是适用的。二，评估报价的标准，（1）高风险意味着需要深入的评估，（2）当发展伙伴关系时，应考虑供应商的长期成本定位。（3）由于支出水平很可能对供应商具备吸引力

47、，这会使他们投入较大的精力去准备他们的报价，在这种情况下，深入的评价是完全可行的。（4）许多关键品项采购之后还会有后续成本，所以通常需要关注所有权总成本。如果不是这种情况，主要成本就是采购价格。三，所接洽的供应商数量，可供选择的供应商数量较少。当需求相当复杂时，可以进行阶段性招标，得到供应商短名单后在让这些供应商详细报价，供选择。获取报价的方法非正式方法，电话询价，立即订购，也可以通过传真或邮件确认，唯一有效的交易记录通常只是供应商的发票。使用非正式方法通常是处理定单的管理成本是构成采购成本的主要部分时。如果双方相互了解并相互信任，这种方法也非常有效率。非正式方法适用于常规品项采购，即那些低价

48、值低风险的物品。也适用于紧急需求采购，这时快速行动的价值远远超过了通过严格的流程获得更好价格所带来的利益。许多企业会设定一个用此方法的最大数量。絮聒公司也会将低值零星采购直接授权给用户这种方式。询价/报价法。当公司希望与预选的有限数量供应商进行交易时，通常使用这种向供应商发出书面的（或电子的）询价。邀请供应商提供报价。供应商随后会回复一个书面报价单（通过邮寄，传真，EMAIL），买方依此从技术和商务方面来评估供应商报价。对供应商报价的平谷以明确定义的标准为基础，评估的结果及供应商选择应有备案文件可查，并经相关的技术和采购人员签字认可。除非需求价值很低，否则在确定最终采购决策之前，买方可能与一个

49、或国歌给出最好报价的供应商进行谈判。当要求不同的供应商报价时，就应承诺对供应商报价进行公平和公正的评估。询价/报价法一般适合下列情形一，采购足够复杂二，采购的物品是非标准的，三，采购支出水平足够大，四，存在一定风险的采购。正式招标法，招标是获取与选择供应商报价的最正规的方法，采用很全面的，文件化的方式，向潜在的投标人传递输入信息，然后按规定的方法记录和评估供应商的报价。招标何时使用？招标是最复杂，高成本的采购方式。适用于下列情况（1）采购相当复杂（2）采购价值非常高。当只有一个或少数几个供应商时，招标方法是不适用的。招标的主要特征：手续正式，道德规范，促进竞争，付出大量的时间和精力。招标的不同

50、形式：公开招标，限制性招标，两段式招标。招标过程，P25-6。使用电子市场获取报价，一，公共和私人电子市场区别。二，电子目录和电子拍卖。“英国式拍卖“价高者得。“荷兰式拍卖”-最高价格减，第一个出价者得。三，日本式拍卖承诺最高者得。四，五，六。评估报价的标准评估报价可能的方法有四种，最低价格/最低所有权成本/加权评分/价值评估。最低价格，首先要检查供应商的报价是否符合某些最低需求标准，只有满足或超过这些标准才能依其提供的价格进行评估。成功的供应商应该是哪个提供最低标准且价格最低。评估报价的时候只需要加两条（1）供应商能满足规格说明的要求吗？（2）供应商能按要求的时间进度交货吗？最低价格是评估报

51、价的最简单标准，对最低的需求直接回答是或否，并进行直接的价格比较。适用于公司致力于使采购价格降到最低的情形。很可能是采购后成本可以忽略的情形。在采购需求相对明确，且能一工人的标准或广泛认可的规格说明进行采购的场合，最低价格是理想的方法。最低所有权总成本（TCO）。这种方法也要考察供应商对某些最低需求的满足程度。但如果他们能满足并超出这些标准，此时评估报价的标准则是公司所有权总成本。所有权总成本的构成：采购成本，运营成本，预防性维护成本，修理成本，处理成本，资金成本，其他考虑因素。量化每一种成本。某些成本可以不考虑（1）与其他成本相比非常小的那部分成本（2）这部分成本对所有的报价都可以认为是基本

52、相同的。量化不同成本的一些问题一，付出的精力与数据的准确性，更多关注短期内成本的准确性。二，关联成本。三，货币，全部成本应转换成同种货币。四，所有权总成本模型的结构。依据相关预算控制部门的成本预算和公司所使用的管理会计体系来细分所有权成本是一个好方法。五，以发生的成本处理。均应处理为“沉没”成本。六，先进流入/流出的处理。七，雇员的时间成本，八，通货膨胀的处理，九，假设和数据来源。时间成本的重要性，评估报价时不仅要考虑报价的成本，而且要考虑这些时间成本及其相应的财务成本。净现值（NPV），成本的影响回随发生的时间而变化。净现值就是一种考虑了货币的时间价值因素并可用来计算所有权总成本的方法。NP

53、V发是指把未来成本折算为今天的等效成本，即“预期等价成本”。一，贴现率，贴现率在NPV法中用于将未来成本折算为现期等价成本，即未来成本被成是贴现回到当前时期。二，利用贴现系数来计算当前等价成本。三，贴现率和通货膨胀。利息率=预期通货膨胀率+溢价。四，成本估算中误差的影响，要记住，贴现未来成本的方法具有抵消误差影响的效果。五，NPV的不准确性，事实上，成本并不是发生在年初或年末。使用全年贴现率会产生过度贴现现金流的影响。即低估等价现值。在整个评估期会选择同样的贴现率，这是假设在此期间利率不变，实际上这种情况不太可能。另外，净现值没有考虑征税或税收减免的影响。所有权总成本使用的场合一，在采购完成之

54、后仍有很大继续运行的相关成本的场合。二，在采购价格和其他成本之间需要取舍的时候。三，当货币价值很重要时，真实价值只能在涉及的所有成本都清楚的前提下来确定。所有权总成本通常与主要资产型采购相联系。但它也会用于一些重要的采购项目。加权评分。这种方法是依据反映供应商相对重要性的一系列“加权”标准对其进行评分，全部得分最高的供应商将被授予合同/定单。重要的是要认识到，这个方法中，成本应与全部其他标准一样对待。用加权评分法评价供应商主要考虑两个决定其绩效的关键要素，既能力和积极性。供应商能力评分（加权）。供应商积极性评分（供应商感知模型）。只有在追求与供应商的长期关系时或采购从某一方面对公司相当关键（如

55、由于高水平的供应风险），才需要考虑供应商的积极性。加权评分法的使用情形：一，当成本不是站支配的考虑因素。二，在总需求未知以及供应商无法据此报出精确的价格时。价值评估。这种评估方法是将一个报价非成本方面的有时与他的关联成本进行对比。这个成本既可以是采购价格也可以是所有权成本。一种主观大概的评价方法。选择评估标准。影响/风险/机会影响/风险/机会价值评估加权评分价值评估加权评分最低所有权总成本最低价格最低所有权总成本最低价格支出支出如何确定供应商数量企业必须要考虑的关键问题是要邀请多少个供应商报价。可以从以下方面考虑。希望让供应商之间达到怎样的竞争程度。你有多少时间来满足采购要求。在获取与选择报价

56、过程中要花费的费用，这方面考虑的主要费用是人工成本和沟通成本。选项与理由。关于招标供应商的数量，基本上有三种可能性：（1）只邀请一个供应商（2）邀请有限几个事先选定的供应商（3）让所有潜在感兴趣的供应商公开竞争。原则就是风险增加或采购价值量大都需要增加供应商数量，以增强竞争，或增加发现最底风险的供应商。只寻找一个供应商的情况，一，仅仅是少量采购，二，是一个特定的协议，三，唯一可用的来源（专有或独家生产的产品/备件和其他后续采购/资金来源束缚）。四，应急情况。五，是已成惯例的供应来源。（千万不要形成依赖性）。邀请少数几个事先选定的供应商，这是私营企业最常用的采购方法。一种是通过评估过的短名单挑选

57、，一种是通过已履行试单供应商中挑选。让所有潜在感兴趣的供应商展开竞争。这会非常耗时。可能在某些场合才被采用。一，当花费大量资金购买标准的品项，且着些项目的供应商能够提供不同的价格时。二，当采购成本或风险相当大，并且公司只有有限的技术知识和供应市场状况及选项时。接洽哪些供应商？选择所接洽的供应商应考虑的一般原则是：（1）尽量不要错过每一个供应商（2）一些风险的防范（共谋风险/资格预审之前，为企业提供咨询建议的供应商不允许参加相关合同的投标/同一供应商既提供财务咨询服务，有提供内部审计服务是不可能令人信服的）。获取与选择报价的流程获取与选择报价的流程。一，准备邀请招标，二，向供应商发出邀请，三，接

58、受和评估报价，四，与供应商进行谈判，五，接受报价并签约，六，回复未中标的供应商。准备报价邀请函。一总体问题（1）获得需要的信息（2）避免信息过量，使用方便。（3）遵循公司的政策和程序要求（4）推销公司（5）邀请函中包含的文件（包括封面函，合同的范围和规格说明，合同的附加资料和对供应商制定报价的说明，付款期限和合同条款，供应商随报价提供的文件和信息）。二，封面函，三，合同的范围和规格说明，（范围，规格说明，数量，交付，持有库存，产品或服务规格，备件和支持，项目合同管理），四，关于供应商制定报价的要求和说明的附加信息（定义，背景资料，定价根据，可接受的偏差，如何评估报价，对供应商的补充指南）。五，

59、支持条款及合同的其他条件（支付条款-包括付款方式及成本和付款进度表，合同的其它条件）-提供了报价再讨论条款很正常。六，与报价同期提交的文件和资料-报价呈送形式及进度，供应商公司方面的信息。向供应商发出邀请。一，可以通过各种方式向供应商发出邀请，这取决于：公司打算接洽多少个供应商，需要提供的信息的数量，采购需要的紧迫性。二，如果致力于促进最大范围的竞争，可以分两步邀请供应商。第一步用广告来使供应商关注公司的需求，这之后可以筛选那些表示了兴趣的公司，并仅给这些公司发全套文件。接收与评估报价。一，初期采取的行动（保证报价是可比较的，把报价制成表格，需要的补充信息），二，执行财务评价（价格/成本构成；

60、处理异常的低报价-支付太多是不明智的，支付太少可能会更糟糕；价格是合理的吗？-防止共谋；评价租赁与购买的利弊）谈判只有当采购需求的价值很高且风险很大时才应该进行谈判，因为从另一侧面看，花在准备和实际谈判上的时间和经理或许是不值得的。接受报价有签约。对于低价值和低风险的项目，供应商也许会口头同意接受报价，如通过电话。即便是不必书面接受，公司的政策和章程应对这种情况有所规定。一般地讲，口头接受应通过书面的形式证实。当采购需求很直接时，适合采用直接发给供应商采购定单的方式作为接受报价的形式，很多公司都有标准化的采购定单表，其后面附有采购标准条款。经过协商后的任何条款，都应反映在采购定单中。对比较复杂