职位分析问题与应对策略

22/22职位分析面临的问题及应对策略关键词：职位分析、职位讲明书、人力资源治理、职员胜任能力模型摘要：职位分析是人力资源治理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源治理中当前的形势与以后的走向等问题。同时，本文也对职员胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。职位是组织的差不多单元，组织的战略、目标与打算最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源治理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等差不多因素的过程。职位分析的要紧成果是形成职位讲明书及职位分析报告，前者既是一般职职员作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，职员能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能治理的参考依据。后者则是通过职位分析发觉企业经营治理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源治理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源治理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的职员角色构成，通过职位分析详细讲明了解、并从整体上协调这些角色的关系，幸免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从那个意义上讲，职位分析也是中国企业走向治理规范化的一项基础性的工作。一、职位分析与职员胜任能力（Competence）模型人力资源治理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源治理与基于胜任能力的人力资源治理两条思路。前者是此领域的传统路径，到目前为止差不多形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位讲明书的模版等；而随着人日益成为企业经营治理的核心，对人的内在素养，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源治理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位讲明书，成为人力资源治理的基础。对此，笔者认为：１、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学治理时代，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地点。可见任何治理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积存，而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地点。素养模型在７０年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些治理基础较好的跨国大公司得到部分的应用，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在专门大程度上依靠于操作者本身的能力与经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源治理从业人员和治理者所掌握，应用成本也专门高。这决定了胜任能力模型在现时期尽管能够成为人力资源治理的一项新的基础性工具，但实际应用的基础还不够，还需进一步完善。２、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源治理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先，从胜任能力模型研究过程来看，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩效出众和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级治理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任能力是对职位讲明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。因此，从全然上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源治理基础工具的方法，它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源治理体系建设的两项基础性工作，二者的全然目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与治理的有效性。二、目前企业职位分析中出现的误区与问题尽管职位分析是人力资源治理乃至整个企业治理系统中基础性的环节，对提高治理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析在企业人力资源治理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其缘故，笔者认为，并非是职位分析本身不重要，或者讲缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题要紧归结为以下几个方面。误区一：职位分析缺乏系统考虑与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。职位是组织中的差不多单元，它存在的价值在于关心企业实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业常常忽视的原则。问题一：职位分析缺乏战略导向如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发觉需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位讲明书却成了形同虚设的文档。要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织治理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。问题二：职位分析不能适应组织变革的需要随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益阻碍企业的生存和进展。现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的治理模式与运行方式的副产品。在如此的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业依照不同职位所受到的组织变化的冲击与阻碍，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位讲明书的系统性与稳定性，忽视职位讲明书的分层分类与动态治理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户制造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须依照流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破裂，大大削弱了流程的速度与效率。如此，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：重结果，轻过程职位讲明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进行职位分析的要紧目的。但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息。事实上职位分析对组织来讲还有另一层价值贡献，即过程价值：通过职位分析，关心企业对组织的内在各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，关心企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并关心任职者形成对职位及周边环境的系统理解。相比后者，职位讲明书更是一种可见可触的结果，因而往往更容易得到重视。而在职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却专门少得到企业的关注，如通过职位分析性称职位分析报告，从组织的微观分析入手，研究组织所存在的宏观经营治理问题。问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位讲明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位讲明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不重用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位讲明书与职位分析报告不能为实际的治理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。问题五：忽视对职位分析过程的治理与操纵整个职位分析项目的效果，在专门大程度上取决于对项目过程的操纵与治理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依靠，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程操纵的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非对其进行简单的排列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握任何职位的工作职责差不多上一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的排列与描述。问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握职位能够看作一个投入产出系统，而职员的胜任能力确实是投入，职责确实是过程，业绩标准确实是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感受与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位讲明书本身的系统性、准确性和可信度受到阻碍，并进而使职位讲明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源治理中的运用受到限制。误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节在整个组织与人力资源治理体系中，职位分析是最为基础的治理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。职位分析是否成功在专门大程度上会取决因此否能够采纳科学、有用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业治理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统假设系统是经济与治理科学的前提和基础，是科学区不于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者关于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并通过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的治理学者和企业治理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性职位分析在企业的战略、组织与人力资源治理中有着特不广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源治理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位讲明书的内容与版式。但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位讲明书缺乏目标针对性。正是这种目标模糊造成职位讲明书针对性的不足，在专门大程度上导致了职位分析在组织与人力资源治理实践中的应用不够显著的结果。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采纳的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的时期。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法（如观看法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源治理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在专门大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位讲明书形式五花八门，质量参差不齐的重要缘故。上述四大误区十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统考虑。考虑的内容包括但不限于：作为人力资源治理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态治理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何治理与操纵职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文关注的重点在于职位分析在当代面临的挑战，用一种历史的角度来分析职位分析存在的价值，及其应该做出的调整。三、新经济对职位分析提出的挑战人类社会步入二十一世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式发生了全然性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源治理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源治理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。知识经济时代给人力资源治理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型职员成为企业价值制造的主体，进而成为人力资源治理必须把握的重心和关键点。知识型工作相关于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析本身及职位分析的方法二者都提出了挑战。（一）对职位分析本身提出的挑战1、职位本身的不确性增加职位分析以职位为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述，因此职位内容本身的确定性、可重复性是职位分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位讲明书中能够加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。2、更加宽泛的职位界定挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异——要紧是职位目标与职责之间的不同是职位分析的重要手段。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与治理的规范化提供基础。然而，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是同意、甚至鼓舞职位与职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限考虑，激发职员的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，如何样的工作内容（例行的、依旧例外的，甚至以多大频率例外的）应该被包含于职位讲明书中，将成为难以确定的问题。如何幸免职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制职员的制造性与活力的隐患？这些问题都将对职位讲明书本身的存在价值与意义提出挑战。3、团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型职员对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果，而是依靠于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的成果难以衡量。另一方面，团队成员差不多上按照角色界定来开展工作，过程难以监控，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队制造力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，如此，传统的职位分析确实是失去了研究与分析的对象。（二）对传统职位分析方法所提出的挑战1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作转向以知识为基础的工作的，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的观看法、访谈法和问卷法等职位分析方法，差不多上以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于知识工作的分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险。

2、现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力转向顾客权力，从上级协调转向同级协调，使传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求。职位分析进展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与推断。四、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如前所述的职位分析在实践过程中出现的问题及其在新经济条件下面临的挑战，使职位分析本身存在价值与作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了“抛弃职位分析”、“我们不需要职位讲明书”的呼声：在知识经济时代，我们不再需要职位分析；为了与知识经济接轨，今天的中国企业或者讲今天的高科技企业需要抛弃职位讲明书吗……对这些观点，笔者不敢苟同，我们认为中国企业非但不能抛弃职位讲明书，而是恰恰要扎扎实实的做好职位分析这一基础性的治理工作，为治理的规范化提供支持。（一）职位讲明书仍然具有适用性任何职位的内在结构都能够归结为三个层次，即目标、职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，能够从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。对传统工作与知识性工作内容的分析对比也应该从这方面来展开。其中，传统职位在这三个层次上差不多上稳定的、标准化的，因此一旦工作目标确定之后，完成这一目标的手段、步骤与方法都被固化下来。另一个极端，知识性工作在这三个层次上都将变得模糊，均具有典型的不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。但现实中的工作介于这两者之间，表现在职位目标稳定不变，工作任务则随着工作情景、人员风格的差异而存在着专门大的灵活性，而工作职责的灵活性与稳定性则受到职位类不和治理层级的阻碍。可见，今天的企业中的大部分工作差不多上稳定与不稳定、确定性与不确定的统一体，尽管有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但关于大多数职位，依旧能够通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位讲明书。（二）中国企业的治理困境呼唤职位分析职责重叠、权限不明，缺乏职业化治理队伍，人力资源治理缺乏理性基础与技术平台，是中国企业经营治理中存在的典型问题。“人人负责、人人无责”、“机构臃肿，人浮于事”治理者与一般职员普遍缺乏职业素养，人力资源治理停留在传统人事治理的时期，被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身等现象得出现，从一定程度堵上都源于以上的治理困境。正确的应用职位分析的过程及结果，对这些治理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导职员职业规范与职业意识的建立，做到“以此为生，精于此道”；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源治理平台，从而提高人力资源治理的理性程度，提升人力资源治理的战略价值。

五、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战依照中国企业的治理现状，面对知识经济时代对职位分析本身及其方法提出的挑战，职位分析在理念与操作上必须进行变革与创新，才能响应时代要求，以不变应万变。（一）建立分层分类的职位讲明书不同层级、不同类不的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着专门大的差异，稳定性较差，而制造性要求较高的职位对传统的标准化的职位讲明书提出挑战。因此，需要依照职位类型的差异来建立分层分类的职位讲明书。(二)建立交叉互动式的职位分析方法为适应个人工作向团队工作、职能工作向项目工作，工作成果由完全对上级负责转向同时需要对顾客负责的转变，在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在如此的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而关心组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与治理模式上的创新与改进。（三）

建立适应团队工作的职位分析方法由于知识工作更加趋向于采纳团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变：用角色分析来代替