家族企业治理传承与可持续发展方略建议

家族企业治理传承与可持续进展方略周坤第一讲家族企业的概述家族式企业的问题与生命力什么是家族式企业现代企业成功要素本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续进展，那个题目可能会牵动中国专门多企业家的神经，因为这是一个特不敏感、特不令人关注的大课题。家族式企业的问题与生命力家族式企业的问题首先，让我们先看一下中国企业存在的问题：Æ中国的企业往往做不大；Æ中国的企业往往做不长；Æ中国的企业往往做不强。任何企业，都希望能够可持续进展。那么，如何才能够实现可持续进展呢？这就需要找到一条可行之路。【案例】10年前温州企业问题的启迪大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚拢的一个专门典型的地点。当时面对如此一个问题：“什么缘故专门多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？”专门多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业差不多上一些家族式的企业，因此企业进展得不行；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。温州企业家提出的解决方法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。然而我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。家族式企业的生命力1.家族式企业所占比例大全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。2.家族式企业竞争力强西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、制造了全美GDP总值的一半。家族式企业的问题根源通过以上数据，我们能够回答上述案例所提出的问题。1.家族式企业本身不是问题中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得特不行，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。因此这几年在中国有一个误区，确实是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。因此，家族式企业本身不是问题，问题的全然在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身因此是问题，但不是问题的本质。企业在进展初期可能会经历那个时期，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在接着生产假冒伪劣产品，企业就专门难进展了。因此问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。家族式企业的生命周期1.中外家族式企业的研究数据国际上专门多研究机构对家族式企业进行了长期的跟踪和调研。结果表明：Æ在国际上，大概有80%的家族式企业的生命在第二代的手中完结；Æ大约只有13%的家族式企业能够传到第三代；Æ中国家族式企业的平均寿命只有2.7年；Æ美国家族式企业的平均寿命长达24年。2.“24”的启发——“鬼门关”有关专家和机构研究发觉：24年恰恰是第一代企业家的平均退休年龄。企业家三四十岁创业，五六十岁退休，现在80%的企业可能会垮掉。中国改革开放至今已二十多年，改革开放以后的第一代企业家差不多到达或者立即到达退休的年龄，这些企业家都面临着传承的问题。企业到了那个时期，假如按照国际上的标准和惯例，可能有80%的企业无法接着传承下去，在中国那个比例可能会更高。因此我们既有乐观的一面，也有悲观的一面。什么是家族式企业家族式企业的定义1.家族式企业 什么是家族式企业？国际上有专门多定义，家庭企业差不多上具有以下几方面的特征：Æ由某一个家族操纵企业的全部或大部分的股权；Æ家族操纵着企业重大问题的决策权；Æ企业所有重要的职务都由家族成员担任。人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。2.泛家族式企业还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。家族式企业的类型家族式企业有三种类型：1.纯粹的家族式企业这种家族式企业从老总到治理者再到职员，全差不多上一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模特不小，通常称之为作坊。2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来操纵大权，关键的岗位差不多差不多上由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3.现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也确实是讲，家族持有所有权、股权，然而经营权不一定是家族成员。假如家族成员有能力，就由家族成员来担当治理职责；假如家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，专门多大型的国际级的家族式企业，差不多上都在走如此的道路。而走这条路的关键，确实是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性Æ股权完全集中在家族成员手中；Æ权力高度集中在家族家长手中；Æ家族成员在企业担任重要职务；Æ七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；Æ董事长总经理文化即企业文化。总之，家确实是企业，企业确实是家；家长的文化确实是企业的文化，企业具有特不鲜亮的个人特色。家族式企业的优势家族式企业具有特不明显的优势，可简单的总结为以下四点：1.决策效率高家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2.工作效率高有关专家曾做过一个调研，发觉在中国的一些国有企业中，职员每天大约只有15%的时刻在为公司制造效益，20%～25%的时刻在等待工作，20%的时刻无所事事，20%的时刻在做损害公司的情况，但这种情况在家族式企业中绝难发生。依照有关部门的统计，一些国有企业的职员往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永久都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。3.奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在现在期，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个特不明显的优势。4.合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。现在只有靠家族成员不计酬劳的工作，甚至借出资金，才能支持企业进展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是专门正常的情况。家族式企业的劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：1.缺乏决策机制家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，专门多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必定会增加决策风险。2.缺乏人力资源企业在进展的过程中，往往需要大量的人才补给。然而，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往专门难获得和留住人才。3.治理操纵薄弱家族式企业的治理往往专门难规范化。缺乏战略规划，治理结构特不混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其进展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4.企业文化排他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个特不狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。【案例】某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个特不有味的现象，不管是地处什么地点的分公司，流行的语言差不多上四川话，也确实是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司假如要变革，第一项举措确实是坚决禁止职员在公司内讲四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千职员规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮……连职员住的宿舍都按帮派分开。我曾经对专门多企业的老总讲：职员住宿舍也是有学问的，绝对禁止同一个地点的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。从以上几个方面的分析能够看到，家族式企业在创建初期具有特不明显的优势，然而到了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有接着保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。【自检1-1】家族式企业的优势家族式企业的劣势..见参考答案1-1家族式企业的优势家族式企业的劣势1.决策效率高1.缺乏决策机制2.工作效率高2.缺乏人力资源3.奉献精神强3.治理操纵薄弱4.合作精神强4.企业文化排他

第二讲家族企业问题解析现代企业成功要素现代企业成功的五要素现代化的企业实现可持续进展、取得成功的要素是什么呢？1.适应变化的战略分析和决策机制现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。2.简捷有效的运营流程和组织结构企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。3.合理有用的绩效治理和薪酬体系一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、有用的绩效治理体系和相应的薪酬激励机制。4.平等通畅的沟通渠道和协调机制现代企业需要具有一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。5.清晰健康的愿景使命及企业文化现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都专门复杂，如何样才能做好呢？要化繁为简。关于企业责任，企业有战略；关于如何运营，企业有流程和组织；关于人才治理，企业有绩效治理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；关于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。家族式企业问题总结依照以上分析，将家族式企业的问题总结如下：Æ家长决策，独断专行；Æ皇亲国戚，有恃无恐；Æ人口众多，矛盾重重；Æ内外有不，人才难聘；Æ特权特例，治理混乱；Æ子承父业，难当大任。由此能够看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业治理的要求——化繁为简。家族式企业使专门多的问题复杂化，这确实是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：Æ一方面，传统陈旧的家族式治理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续进展。Æ另一方面，假如盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后能够走、应该走、能走的路呢？家族式企业成长的环境要素家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，然而在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为企业进展的要紧障碍，甚至置企业于死地。如何样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可持续进展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真考虑的问题。家族式企业内伤之一（上）家族式企业的“蚂蚁现象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海，1992年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活特不清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地承诺了。通过近8年的努力，天梯项目立即建成，兄弟俩对赢利充满信心。预测果然没错，天梯一年总收入可达6000元万！最快乐的是哥哥，因为他能够完全摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程立即要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你300万元，前提条件是你不能当总经理。”弟弟之因此不聘请哥哥当总经理是有缘故的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书，1999年特不畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的进展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。因此，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。因此弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从改日开始你被强制退休。”哥哥愣了：“我8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在那个天梯上，难道我不能占有股份吗？”弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钞票。你确实把这头牛当作自己的牛好生侍侯，最后还生了牛犊，但你能讲这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。”因此，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不明白他的举报将使弟弟面临着10年以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。2002年11月21日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，缘故是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严峻的经济问题。哥哥明白后愤慨到了极点。80多岁的老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，因此他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在房子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月3000元的发放标准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，因此无效。兄弟之间的官司尽管有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。像如此的案例在中国有专门多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这确实是家族式企业的内伤之一——“蚂蚁现象”。1.蚂蚁现象的要紧表现Æ家族成员总是“全力以赴”地关怀企业；Æ七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；Æ他们总是利用亲情特权辈分行使权力；Æ他们往往排斥外人而自己则不守规矩；Æ他们总是要求自己的意见必须被采纳；Æ他们总是希望自己的利益要充分体现；Æ他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在专门多家族式企业屡见不鲜。

第三讲家族企业的内伤（上）家族式企业内伤之一家族式企业内伤之二家族式企业内伤之三家族式企业内伤之四家族式企业决策模式选择家族式企业内伤之一（下）2.蚂蚁现象解析人们从小就受到如此的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心同德把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大伙儿一起享用。因此，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图2-1一般人的方法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发觉了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心同德把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。但动物学家通过认真地实地研究发觉，实际情况并非如此。图2-2实际情况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发觉了一块奶酪，要把它搬回去，但通过认真观看发觉，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有专门多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。由此可见，蚂蚁并不是一个专门好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果尽管每一只蚂蚁都特不勤奋，但是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在专门多家族式企业里，辈份略微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件情况不应该如此做，应该如何如何；那个人不能用了，我给你推举一个；那个外人你不能信……尽管本意专门好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”之道1.充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性特不大，因此专门难去分辨。2.时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是能够确信的，因此，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3.定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议特不重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的方法及大伙儿要注意的事项，总结大伙儿做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。关于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4.进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些情况能够做，哪些情况不能够做，哪些情况能够管，哪些情况不能够管。5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。如此，企业才能走上良性循环的道路。家族式企业内伤之二家族式企业的“弱智现象”1.家族式企业往往是“近亲生殖”近亲生殖最容易产下弱智和畸形儿。然而在家族式企业却存在着“近亲生殖”的问题。2.企业用人往往优先考虑亲属“近亲生殖”的缘故确实是，专门多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3.企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种特不严峻的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是那个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。然而在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老总的亲属。那个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，关于有血缘关系的人，哪怕他不太明白财务也没有关系，因为他可信。4.企业绩效考核变得困难复杂在双重用人标准的情况下，绩效考核变得特不困难。在专门多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就讲：“你敢考核我，你依旧我养大的呢。”因此在非家族式企业专门容易就推行的绩效治理，在家族式企业往往会变得异常困难。5.企业用人内外有不、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，假如还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严峻缺乏。总之，近亲生殖造就了一支弱智的团队。【案例】某企业老总已70多岁，其公司经营得特不行，他的三个儿子和三个儿媳妇以及专门多亲戚都在这家企业担任重要职务。老总要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，因此这位老总几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来治理。结果老大上任后，花了一年时刻刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。解决“弱智现象”之道1.充分认识“近亲生殖”的危害性要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲生殖的危害性。2.建立现代企业的用人机制要依照企业进展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。3.企业用人只能遵循一个标准家族式企业用人只能遵循一个标准，不能够有两个标准。家族式企业假如能够做到这一点，才能持续进展，才有出路。4.把股权和经营权两权分离企业进展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业假如摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续进展的时候，就能够把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，能够是一个家族；总经理代表了经营者，能够是家族成员，也能够不是。5.广开言路、广纳人才家族式企业要实现可持续进展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲生殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。

第四讲家族企业的内伤（下）家族式企业内伤之三家族式企业的“游击现象”【案例】某企业朝令夕改，职员犯难专门多家族式企业往往认为，企业的唯一目标确实是获利，而不重视治理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效治理。结果变成了“游击队”，专门难形成“正规军”。某企业职员以集体辞职表示抗议。我问他们缘故，他们讲：在这家公司里什么都干不成。老总讲这件情况往东，大伙儿都舍命往东。干着干着老总娘又问他们如何往东走？他们只能回答是老总的意思。老总娘讲老总都得听她的，一定要往西。因此职员又掉头往西。不大会儿，老总的父亲又问他们什么缘故往西，职员讲是老总娘的意思。老总的父亲发话讲，儿子儿媳差不多上他的，一定要往北。照此下去，职员全然就没有方法工作。企业朝令夕改，谁都能够指挥，谁都要求职员服从自己的指挥，使得职员无所适从，职员只能以辞职来抗议。在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得职员全然无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤——“游击现象”。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以操纵；专门多家族式企业的流程特不随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的中意度下降，最终阻碍到整个企业的声誉乃至业绩。因此家族式企业进展得越大，治理操纵就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，专门难形成大器。【案例】温州企业家最大的特点确实是思路敏捷，因此他们往往会走在专门多中国人的前面。关于刚刚出现的一个商机，最早发觉的往往确实是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的考虑，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：Æ充分认识“游击现象”的危害性；Æ进行持续的流程优化、组织变革；Æ建立企业的规范化治理体系；Æ以战略为导向。家族式企业内伤之四家族式企业的“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂”。在专门多家族式企业里，家长确实是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老总文化确实是企业文化。这些老总独裁、专断，表面风光但内心孤独。在专门多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老总，是不是沟通成本就专门低呢？事实上相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。因此在中国的家族式企业里面，老总们的躯体一般都有问题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”确实是家长，“傻呼呼”的人确实是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都通过如此三个过程：Æ“半仙”一拍脑袋决定了；Æ“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了；Æ大伙儿一拍屁股全完蛋了。因此专门多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老总被活活累死、气死。【案例】【案例一】某私营企业亏损了5年。有一年，该企业老总的一位亲戚找到了一个项目。亲戚对他讲：“那个项目回报专门高，做了以后就等着赚钞票吧。然而我的资金不足，你有钞票，我们一块干吧，你当老总，我给你打工。一年就能够返本。”这位老总因此就投资了100万元。结果，一年以后全然不是如预期的那样赢利。然而那位亲戚却讲：“今年成绩专门不错，尽管没像预期那样赚到钞票，然而我们对那个行业有了了解。因此，只要再努一把力，确信就会赚钞票。”“再努一把力”意味着再投入500万元资金。老总一想：既然100万都给了，那就再给500万吧。到了第二年，那个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又讲：“今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”“再努一把力”意味着再投入一千万。老总又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了5年。这位老总的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严峻。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情况下要停止投资，什么情况下不停。【案例二】某家族式企业干得专门红火，但确实是没有获得什么利润。尽管他一年投资一个亿的生意，然而每年都有几千万的利润收不回来。面对那个问题，我们派专家小组去该企业担任治理咨询顾问。专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须如此执行。执行了一段时刻，企业老总来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了2000万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业尽管只成交了5000万元的生意，但有1500万元的利润。这讲明它原来一个亿的生意里有5000万元是全然不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到5000万元，但这5000万元差不多上投向优良项目。现在这家企业每年的生意差不多做到了五个多亿。解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：Æ充分认识“半仙现象”的危害性。在一个企业里不应只由老总一个人来决策。Æ家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。那个机制的建立特不重要。Æ舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。Æ家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事差不多上在某一个领域水平专门高的专业人士，要聘请如此的人才，就不得不给他们提供专门高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，但是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。因此独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有特不优秀的运气和操守。Æ把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让不处的声音、不处的力量进来。家族式企业决策模式选择家族式企业的决策模式通常有三种：1.可使用的模型需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。2.需建立的模型在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。3.靠个人的模型靠感性、直觉、经验、推断和悟性来进行决策。在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采纳第三种模型。这种靠经验、推断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求特不高，因此失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来关心自己进行决策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，然而假如公司里所有的决策差不多上如此制定的，那就太危险了。【自检】请问贵公司是否存在“蚂蚁现象”、“弱智现象”、“游击现象”和“半仙现象”等？假如存在，你将如何有效解决？【心得体会】第五讲家族企业的用人问题家族式企业的困惑“内外有不”的危害家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在进展的中后期，往往会产生进展的困惑——家族式企业到底该任用谁？Æ假如任用自己人，那个人没有能力如何办？近亲生殖，难以治理如何办？自己人年龄老化了如何办？Æ反之，假如不用家里人，而到不处请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？那个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业治理中的一个重要问题。1.小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。2.中型企业可避亲企业进展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速进展，家族式企业的治理体系还没有完全建立和健全。为了幸免不必要的苦恼，如此的中型企业能够考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门不类地请出去。3.大型企业不避亲当企业进展到更大规模、治理体系差不多健全的时候能够不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。怎么讲家族成员任用起来更放心。然而，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个治理体系完善到一定程度时才能够使用。企业不同时期的价值取向企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。1.开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的职员，这时，家族成员是最合适的。2.成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的职员，这时，家族成员可能并不符合这些条件。因此，这时企业开始需要外聘人员。3.成熟期到了成熟期，企业需要治理类的人才，更需要从不处引进一些专业的人才。4.转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。总之，家族式企业在进展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区不。企业在进展初期，全部任用家人可不能有什么问题；到了企业进展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业进展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老总才明白有个家族成员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。“内”与“外”之不家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。然而随着企业的进展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的进展。这时就需要借助外力。这时不处的人才能否进入企业，就变得特不重要了。这就产生了家族式企业一个专门严峻的问题——“内外有不”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有不、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把如此的一套体系也带到企业里。在专门多中国企业里，令人们头疼的问题确实是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。“内外有不”的反思【自检3-1】假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车依旧旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区不的？见参考答案3-1这辆车事实上不存在新旧之分，然而车行可不能按照原价退回。因为他们认为是旧车。优秀的企业不存在新人和旧人、自己人和外人之分。若把新人和旧人、自己人和外人分开，是没有必要的。在一个优秀的正规企业里是不存在新旧职员之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。然而企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层治理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之因此难以留住人才，确实是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。因此，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。解决之道1.建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的进展还要进行相应调整。2.建立健全企业能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。职员的能力模型有两个方面：一是那个岗位需要什么模型；另一个是职员的能力是否达到那个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某职员只满足其中的六个，通过能力模型就能够清晰地明白这位职员的能力缺陷。3.必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是特不重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录用自己人，在一个企业里必须同时只能有一个用人标准。“内外有不”的危害危害一1.危害一——弄假成真，反客为主有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所因此地认为自己确实是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。【案例】在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才突然间想起自己的股份。当时假如不是他们去注册，该公司全然无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钞票。因此，他们就会要求分红。假如双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁确实是股东。2.解决之道——以法治代替人治Æ家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在专门情况下，所使用的股权必须通过公证。Æ建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在那个问题上的解决之道。危害二1.危害二——人心不平，治理困难“内外有不”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，如此会导致一系列严峻的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，治理上必定是难上加难。【案例】某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我讲，他们的心理就专门不平衡，因为他们兢兢业业舍命为企业工作，每月的工资却不高。而老总的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高专门多。因此他们觉得心理不平衡，从而对该企业专门失望。2.解决之道——化繁为简，一视同仁Æ企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，如此大伙儿才会奋勇前进。Æ建立学习型企业，打造高绩效团队。Æ统一用人的标准，用绩效考核职员，考核的标准和依据是职员对公司战略意图和战略目标所做的贡献。Æ统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。关于家族成员同样也应该用绩效进行考核和治理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有专门多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大伙儿差不多上亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，然而企业进展到后期，那个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。【案例】某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钞票由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，专门可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。2.解决之道——亲兄弟，明算账家族式企业也需要建立现代企业的市场化治理体系：Æ企业供应链治理规范化；Æ企业的产品交易公平化；Æ企业的供货渠道多元化；Æ企业的内部交易市场化。在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就能够网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时刻也会波动，而这些波动就会阻碍到客户对企业的忠诚度。【自检】贵公司目前是否有内外有不的情况？假如有，贵公司会如何解决这些问题？【心得体会】

第六讲中国家族企业的困惑中国家族式企业的困惑家族式企业接班的困惑中国家族式企业的困惑1.中国家族式企业的三个困惑Æ改革开放20多年来，中国许多家族式企业已度过了“生存时期”，目前要紧考虑的是进展问题，但如何样才能“持续进展”呢？Æ中国家族式企业在进展初期往往采纳家族式治理模式，而为了进展必须转变为现代企业的规范化治理模式，但如何样转变？Æ中国家族式企业第一代创始人目前大多已到退休年龄，必须面对接班人问题，但接班人何在？如何顺利交接班？2.中国家族式企业的现状将中国家族式企业与国际家族式企业进行对比，就会发觉差距还专门大。中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是进展只是三代的，甚至到第二代都特不困难。因此，中国的家族式企业往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。比如，一个公司的老总有三个儿子，那么老总一旦退休，他的公司专门有可能会变成三个。3.家族式企业的“三代之痒”有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业进展只是三代。中国的家族式企业一般都会进入如此一个怪圈：Æ老子打天下——为打江山苦死累死；Æ儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；Æ儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；Æ儿孙分天下——手足相残吵死打死。【案例】在某EMBA老总班里发生过如此一件情况。有一位学员暴病而死，老师和同学前去看望。进了家门大吃一惊，原来死者的两个小孩无人照顾，而死者的兄弟姐妹却在抢家产。老师和同学看了，既气愤又同情，气愤的是他的兄弟姐妹没有丝毫亲情可言，同情的是这两个悲伤的小孩。类似这种情况频频发生，结果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孙不肖，同根相煎，企业后继无人，树倒猢狲散。4.中国家族式企业传承的困难中国家族式企业的传承之因此如此困难，缘故之一确实是现在国内专门多家庭差不多上独生子女。独生子女往往娇生惯养，这将导致小孩经不得风浪，在工作和事业上专门难有所建树，因此专门难希望他们接总管族企业。为了解决那个问题，专门多企业老总都想方法让自己的小孩出国留学，结果往往是一去不复返。假如任用外部人才又往往不放心，最后使得企业无人传承。5.传统观念的阻碍中国家族式企业的传承问题必定要受到中国传统观念的阻碍。中华民族五千年的传统观念是子承父业，世代香火相传；祖宗的基业子孙人人有份。但问题在于儿子能否真正地继承父亲的基业；另外，分家会分散企业实力，最后企业被分得无影无踪，这也是一个大问题。家族式企业接班的困惑(上)1.家族式企业接班的情况家族式企业接班时有专门多种情况，在那个地点进行一些简单的总结：◆我的儿子专门优秀，接班没问题这是最佳的现象，然而这种现象在中国企业里简直微乎其微。◆我的儿子是混蛋，接班就败家如此的花花公子、纨绔子弟专门多，大多数家族式企业都存在这种问题。◆我的儿子专门优秀，但不愿接班这种情况也专门常见。因为儿子的兴趣不在那个地点，而是想在其他方面进展。◆我有八个儿子，接班会出人命中国历朝历代皇帝接班都存在那个问题，为了争当太子拼得你死我活。◆我的女儿专门优秀，但不能接班因为女儿要出嫁，嫁给了谁就等于把公司交给了谁。女婿是外姓，整个家族的企业就会变了，因此几乎没有人甘心把公司交给女儿接班。◆我无儿无女，公司今后交给谁假如家族式企业的老总没有儿女，那么企业的继承人问题会更加突出。每一个家族式企业的具体问题都不太一样。也许目前有一些家族式企业的领导者年富力强，还不存在接班人的问题，但今后那个问题也将无法回避。【案例】有一位家族式企业的老总辛辛苦苦地养大了两个儿子、一个女儿。后来，两个儿子都出国读书，结果一个都没回来。女儿没有出国，找了一个特不出色的女婿，女儿女婿把公司经营得特不行。因此这位老总专门头疼，问我：“下一步该如何办？”我告诉他：“你的企业今后有两条路：一个是市场化，一个是接着保持家族化。把走哪条路选好了再来告诉我。”两周后，这位老总告诉我：“我的企业必须保持家族化。”依据他的选择，我给他提的建议是：女儿和女婿在公司里面担任要职，领高额的分红但没有股权。大部分股权给他的两个儿子。那个案例讲明，企业要依照自己的实际情况来选择应该走哪一条路。条条大路通罗马，问题在于选哪一条路，否则整个公司的接班问题就会严峻阻挡你的去路。

第七讲家族企业接班的困惑（上）家族式企业接班的困惑（中）2.企业传承与思维模式的关系在一本风行世界的书——《穷爸爸富爸爸》中，作者讲述了一个专门有味的观念，什么是穷人、什么是富人？按照一般的思维模式，没钞票确实是穷人，有钞票确实是富人。然而，这本书的作者认为这种观点是极端错误的。作者的观点是：穷人和富人的区不不在于金钞票的多少，而在于思维模式。也确实是讲假如一个人具有的是穷人的思维模式，即使给他再多的金钞票，他也会由于用穷人的思维模式来治理和使用他的财宝，最终比过去更穷；但假如他具有的是富人的思维模式，那么即便在某一个时刻段他专门穷，但是一旦条件和时机成熟，他就会逐步地变成一个富人，而且会专门好地治理他的财宝。那个观念给中国的专门多家族式企业带来了特不大的启发：企业家和非企业家之间的分不，不在因此否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是特不重要的。3.人类传承的问题关于人类的传承，人们犯了特不多的错误，在那个地点做一个简单的总结。◆整天抱着——又哭又闹通常在家庭里犯的第一个错误，确实是小孩生下来以后，大人总是抱着，尤其是母亲长时刻抱着小孩不肯撒手。凡是抱着不撒手的小孩，只要撒手，小孩一定哭闹得特不厉害。因此关于婴儿的培养和抚育，应该是去接触他、抚摸他、适当地抱他，却不能天天抱着不放。◆不喂母乳——先天不足凡是不喂养母乳的小孩，他的先天免疫力会产生不足的，如此一代代传下去必定会出大问题。因此，应该鼓舞年轻的母亲们对婴儿一定要喂养母乳，而不要去用奶粉喂养。◆单胎政策——可不能相处在中国，一般每个家庭只同意生一胎，那个政策本身是与大自然的规律相违背的，然而中国的人口太多了，这是不得已而为之。这一政策最大的负面作用确实是：小孩们长大之后可不能和同龄人相处。◆挑食拣食——营养不均小孩被娇生惯养，往往会挑食、捡食，结果会造成营养不良。◆隔代护理——过分溺爱隔代护理又是人类的一个特性，动物是不隔代的。爷爷奶奶抚养的小孩往往会过分溺爱，这种过分的溺爱就会毁了小孩。◆父母混蛋——子女混球现在专门多父母在子女面前没有做出应有的榜样，比如吸烟、喝酒、骂人、打架，小孩们生活在如此的一种环境下是特不危险的。【案例】德国人什么缘故不闯红灯？有一个朋友到德国去，发觉德国人特不遵守交通规则，他就问这些德国人：“什么缘故晚上路上没有人的时候不闯红灯？如此做又没有阻碍到任何人。”我的朋友得到的答案是：第一，德国人有社会责任心、公德心，因此他们应该遵守交通规则，不管是否有警察、是否有人；第二，德国人在开车的时候，专门多情况下他们的小孩们会坐在后面，假如他们闯红灯、不遵守交通规则，就会给他们的下一代做出特不坏的负面榜样。第一个理由不足为怪，但第二个理由却显示出德国人令人尊敬的思维方式。◆单亲家庭——自生自灭还有一些单亲家庭缺少家庭的关爱，小孩们自生自灭，就更加可悲。【案例】犹太人的教育方式犹太人教育小孩的方式比较特不。当小孩长到四五岁时，父亲就把儿子抱到一个专门高的地点，然后讲：“儿子，跳下来，爸爸接着你。”因为是爸爸让他跳的，儿子便坚决果断地往前一扑。但是父亲并没有去接，结果儿子摔在地上疼得嚎啕大哭。那个时候，爸爸就趁机教育儿子讲：“儿子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。”一个人的成功有几个商值特不重要。一是智商，与基因有关；二是情商，与人相处的能力有关；三是危机商，确实是面对困难、面对压力、面对困境的反应。犹太民族是当今世界上危机感最强的一个民族，而现在专门多独生子女的危机商几乎为零，他们生下来就含着金钥匙，全然没有危机感。4.人类动物学研究结论人类历来认为自己是高等生物，与动物有本质的区不。然而，人类动物学却把人完全与动物等同起来研究，结果研究发觉，人类是地球上最糟糕的一种动物。Æ人的身上没有毛，远不及北极熊，抗冷抗寒；Æ人的前肢瘦弱，远不及土拨鼠；Æ人的两腿蹒跚，远不及袋鼠；Æ人的消化不良，远不及老鹰；Æ人的四肢无力，远不及大象；Æ人的牙齿软弱，远不及鳄鱼；Æ人不能飞、跑不快、游不远。总之，人类是地球上最脆弱的动物。5.来自动物的启迪在自然界，动物的生存规律是“优胜劣汰，适者生存”，这是一个最差不多、最普遍的规律。动物的天性是由于基因的传承，而且这些基因的传承在不断地进化。传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段。不同的动物具有不同基因传承的特性，比如，豹子的基因传承的是速度，鳄鱼的基因传承的是牙齿。动物只会传承而可不能继承。在自然界，只有人类才能继承。

第八讲家族企业接班的困惑（下）家族式企业接班的困惑（下）6.继承与传承的区不◆继承的定义所谓继承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接。◆传承的定义所谓传承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接。◆传承趋强，继承趋弱传承会趋强，因为基因在不断地改良和连续，取其精华，弃其糟粕；而继承会趋弱。例如，野生动物园的老虎由于继承了人类给它的肉，因此失去了本能的传承，最后专门多老虎完全变成了一种没有野性的动物。今后的企业到底是要继承依旧传承，是中国所有的民营企业家、私营企业家、家族式企业的企业家们需要认真考虑的问题。遗憾的是，绝大部分的私营企业和民营企业，往往是通过继承的方式将企业传给第二代的，因此80％的企业传不下去。【自检4-1】家族式企业在解决企业传承问题时应该采纳继承模式依旧传承模式，什么缘故？参考答案4-1家族式企业在解决企业传承问题时应该采纳传承模式。传承是指子女逐步地承续企业的资产，它是一种渐进式的承接。因为基因在不断地改良和连续，这种传承会趋强。家族式企业在解决企业传承问题时应该采纳传承模式。传承是指子女逐步地承续企业的资产，它是一种渐进式的承接。因为基因在不断地改良和连续，这种传承会趋强。7.能力与愿力的作用人力资源治理要紧解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否情愿做。家族式企业传承有四个象限：Æ第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也情愿做；Æ第二象限：子女有能力，无愿力，是指子女有能力做接班人，但不情愿做；Æ第三象限：子女无能力，有愿力，是指子女没有能力做接班人，但情愿做；Æ第四象限：子女无能力，无愿力，是指子女既没有能力做接班人，也不情愿做。人们应该传承愿力，培养能力。【心得体会】家族式企业两代代沟与差异家族式企业进展路径图与路径循环图中国古代的用人之道企业经营的两个层面家族式企业两代代沟与差异家族式企业的两极分化与两代代沟表5-1家族式企业的两极分化第一代创业前期第一代创业后期第二代吃苦耐劳困难创业身心俱疲不屑一顾贪图享受有样学样珍惜财宝不忘全然惜财如命心生怨恨挥金如土变本加厉深感危机诚惶诚恐惊弓之鸟满不在乎鸵鸟政策欺上瞒下注重感情善待老臣功高盖主不满制肘尾大不掉另起炉灶重视责任看重权威有心无力缺乏责任不甘退休急于抢班1.第一种情况中国家族式企业的第一代创业者在创业初期绝大部分具有吃苦耐劳、困难创业的素养，这是令所有的私营企业、家族式企业的企业家们刻骨铭心的。然而，当他们开始步入创业后期的时候，就会产生两极分化：Æ有一部分创业者由于不断地吃苦耐劳、困难创业，差不多形成了适应，他们一辈子都不明白享受，身心俱疲。他们的第二代往往对父辈的这种做法不屑一顾，觉得不理解、不值得。人们把这种情况叫做代沟。Æ另外一部分创业者在创业的后期开始贪图享受，他们的第二代往往也会学得贪图享受，与他们的父辈相比，往往有过之而无不及。2.第二种情况第一代创业者创业前期往往珍惜财宝、不忘全然。【案例】某公司老总每个月都把公司的全体治理人员召集起来忆苦思甜，讲述他的创业史、辛酸史、发家史。之因此如此做，是因为他认为这些回忆刻骨铭心，对他而言是最宝贵的财宝。这种特性在中国专门多第一代创业者身上是特不鲜亮的，但到了创业后期也会形成两极分化。Æ一个极端是惜财如命，子女会心生怨恨；Æ另一个极端是挥金如土，其子女将变本加厉。3.第三种情况在创业前期，第一代创业者的特性之一是深感危机、诚惶诚恐。公司通过千难万险进展起来之后，第一代企业家也会形成两个极端。Æ第一个极端是成为惊弓之鸟，可怕、怀疑任何情况。儿女们却满不在乎，只明白得享乐。Æ另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。4.第四种情况第一代创业者在创业前期的另外一个特性，确实是特不重感情，对在公司一起打拼江山的老臣子特不照顾，然而到了创业的后期会出现两种情况：Æ一些老资格职员往往会功高盖主。在这种情况下，第二代的子女会对这些人不满。Æ另一种情况是老资格职员会造成企业的尾大不掉，第二代的子女会摆脱这些老资格职员，另起炉灶。【案例】我曾在香港一家特不典型的家族式企业工作过，该企业差不多传到了第三代。父亲一代的财务总监尽管上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求他退休，但他确实是不承诺。最后儿子报了警，把这位老人抬了出去。当时，我们所有的人都哭了，觉得老总太残忍了。然而后来我们才明白，原来老总当天晚上来到这位老人家里，给老人跪下讲：“你今天如何打我、骂我都能够，你的所有的生活我都给你安排好了，一切后顾无忧，只有你要承诺我一件情况，改日不能够去上班，这一条没得谈。”如此的老总才称得上既有原则又明白人情，否则如何会传承这么大的一家企业呢？5.第五种情况第一代家族式企业的老总不但重视责任，而且看重权威。然而到了后期出现了两种情况：Æ由于他们年龄大、健康欠佳，因此往往有心无力；而他们的继承人严峻地缺乏责任感。Æ另外一种可能是，专门多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的躯体健康看成一种特不倒霉的情况。由此可见，两代人的代沟明显存在，这种代沟会严峻地制约企业的有效传承。

第九讲家族企业的传承（上）家族式企业两代传承警世言家族式企业在两代传承的问题上有一些警世忠言，它在一般情况下能够适应企业的实际状况。1.第一种情况第一代（25—30岁）①时期性特点：吃苦耐劳、勇于拼搏。②时期性问题：阅历不够、年少轻狂。③警世言：幸免浮躁，恒心再加耐心！在第一代创业者的创业期，年轻的企业家和职业经理人都应该具有三股气：第一是前冲的气；第二是后守的气，“后守”是指人的社会阅历、人际关系；第三是下盘的气，“下盘”是指人特不稳健，可信而不浮躁。第二代（1—5岁）①时期性特点：懵懵明白明白、憨态可鞠。②时期性问题：哭哭闹闹、拉屎撒尿。③警世言：幸免宠养，三岁可定终身！这句话听起来大概专门可怕，但却是事实。【案例】母亲收藏老师评语我的母亲保存了我从托儿所开始每一年老师对我的评语。后来母亲把这些评语给我看，当时我看得浑身出冷汗，因为我发觉就在托儿所的时候，老师写的评语确实是我现在的性格。2.第二种情况第一代（30—40岁）①时期性特点：而立不惑、渐露峥嵘。②时期性问题：玩世不恭、目空一切。③警世言：幸免狂妄，后院不能起火！这是企业家们崭露头角的时候，也是他们的事业快速进展的时期。【案例】在深圳就有如此一些人，他们带着钻戒、开着宝马，玩世不恭，目空一切。那个时候他们的后院最容易起火，因为周围专门多女孩会喜爱恭维他们。我认识一个企业家，他就换过几个妻子，后来他的躯体越来越差。我就告诉他：“有朝一日，一旦你躺在医院里起不来时，惟一有可能守在你周围的，确实是你几年前抛弃的发妻。”这位老总听了，半天沉默不语，最后老泪纵横、唏嘘长叹。因此企业家要防备后院起火，没有稳定的家庭，就专门难有稳定的事业。第二代（5—15岁）①时期性特点：耳聪目明、心有灵犀。②时期性问题：攀比享受、不思进取。③警世言：幸免娇惯，切勿荒废学业！这时的小孩，就像海绵一样，对知识的汲取特不快。那个时期要幸免小孩攀比享受、不思进取。专门多十几岁的小孩叛逆性是最强的，因此在这一时期要幸免对小孩的娇惯，切勿使其荒废学业。学业是人走向社会的一把梯子，爬上去之后，扔掉它没有关系，然而没有梯子是万万不行的。3.第三种情况第一代（40—50岁）①时期性特点：事业有成、江山渐定。②时期性问题：躯体透支、一切白搭。③警世言：幸免过劳，躯体确实是本钞票！40岁到50岁左右是企业家们的黄金时刻，在这一时期企业差不多上差不多形成了一个较好的框架，但在那个时期最容易出现的问题是躯体透支。专门多人40岁往常拿命去换钞票，40岁以后再拿钞票去买命。因此，那个时期的企业家们应该幸免劳累过度，要认识到躯体确实是本钞票，要学会生活。第二代（15—25岁）①时期性特点：走向社会、逐渐成熟。②时期性问题：狐朋狗友、叛逆不羁。③警世言：幸免奢华，幸免沦为纨绔子弟！这是一个特不关键的年龄段。在那个时期，小孩们差不多差不多大学毕业，开始接触社会，逐渐走向成熟。那个时期的最大问题是小孩有专门多狐朋狗友、叛逆、放荡不羁。因此，在这一时期给小孩们的警世言是幸免奢华，当心沦为纨绔子弟。4.第四种情况第一代（50—60岁）①时期性特点：江山大定、权势显赫。②时期性问题：前路遥遥、后继无人。③警世言：幸免断代，回馈社会，创千秋基业！那个时期的企业家差不多取得了稳固的声誉，差不多到了回馈社会、创千秋基业的时候。第二代（25—35岁）①时期性特点：独立自主、思想创新。②时期性问题：急于求成、眼高手低。③警世言：幸免急进，欲速则必不达！在那个时期，小孩们差不多真正成年，完全独立自主，有自己的思想和创新意识。那个时期的问题在于急于求成、眼高手低，因此这一时期应该幸免急进，认识到欲速则必不达的道理。

第十讲家族企业的传承（下）家族式企业进展路径图家族式企业进展路径图与路径循环图企业家的年龄25－30岁30－40岁40－50岁50－60岁60－70岁70－100岁职业生涯特性创业期进展期稳定期退出期放手期神仙期子女的年龄1－5岁5－15岁15－25岁25－35岁35－45岁职业生涯特性启蒙期读书期实习期进入期接班期职业生涯侧重启蒙教育读书学习工作历练责任承担企业传承良性循环图5-1家族式企业进展路径图1.路径一25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在那个时期企业家子女的年龄大概是1岁到5岁，这时的小孩不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。2.路径二30到40岁是企业家职业生涯的进展期，其子女大概在5岁到15岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。3.路径三40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。【案例】我的小孩在澳洲大学读书，他的同学中有专门多家庭特不富有。然而每当寒、暑假，他们都会去打工。这些富裕家庭都有一个优秀的传统，确实是自己喜爱的物品除了学费以外一切费用都需小孩自理。因此假如他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的小孩大多娇生惯养，反差特不大。因此那个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。4.路径四企业家在50岁到60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有打算地退出。在那个时刻段，子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，现在他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。5.路径五第一代企业家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有专门多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时，他们子女的年龄大概在35岁到45岁之间，企业家们能够完全开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。6.路径六第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环。家族式企业进展路径循环图图5-2家族式企业进展路径循环图【图解】上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是特不科学、辩证的。道家最差不多的理论认为世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡确实是灾难，严峻的失衡确实是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一的颜色。如此就形成了一个家庭传承的阴阳八卦，融会贯穿，相辅相成。中国古代的用人之道当一个总经理或者董事长想要传承自己的企业时，需要推断其第二代是否有能力担任董事长或总经理，甚至一个部门经理。推断的方法在前面的章节中曾经提到过。即现代企业的一些方法和工具，如能力模型、岗位价值分析、任职资格等人力资源治理体系。接下来，再来参考一下诸葛亮的一篇文章—《辨将》。辨将是指如何去辨不一个将才，文章讲明了七种方法。一曰：间之以是非而观其志对他讲许多是是非非，观看那个人的志向是否稳定。被不人的闲话所左右、耳朵根子发软的人是不能用的；只有志向坚决的人才可用。二曰：穷之以辞辩而观其变与他辩论一些问题，观看那个人的应变能力是否强。三曰：咨之以计谋而观其识针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观看那个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领。四曰：告之以祸难而观其勇告诉他情况专门严峻，看看那个人是否有勇气去面对。五曰：醉之以酒而观其性确实是把那个人灌醉，看他的本性如何。假如他本性善良，往往喝醉酒以后就会呼呼大睡；假如他平常伪装自己，那么喝醉酒以后他就会把本性暴露出来。六曰：临之以利而观其廉给他某种好处，看看那个人的廉洁程度如何。七曰：期之以事而观其信托付他做一件情况，看看那个人的信用如何样。企业经营的两个层面变革之路1.建立健全企业高层退出机制家族式企业在传承的问题上建立健全企业高层退出机制是特不重要的。企业必须吐故纳新，关于一些不适合企业、没有能力的人，要把他“吐故”出去；关于一些德高望重、功成名就然而年龄偏高的人也要把他“吐故”出去。这些人往往确实是企业的高层治理人员，如企业的董事长、总经理等。2.建立健全企业的接班人机制接班人的机制建立起来，一般是需要专门长时刻才能完成的，不是一朝一夕就能够实现的。3.明确拟定企业接班人的标准要明确地拟定什么样的人才能够接班，董事长、总经理等的标准都要逐一制定出来。总之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治代替人治。变通之道假如沿着这条变革之路走下去，可能会发觉没有家族成员能达到所订立的标准。那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供一些建议：1.分家不分股，人走股买断只有如此才能够保持家族式企业的完整性。2.分股不分职，公司无职务股东只是投资者，而假如你是公司里的高级职员，那么企业就要按照任职资格的标准来衡量你。因此，你能够是股东，但不一定要在公司里担任任何职务。3.分利不分权，公司无权力股东只能够每年分红，但却没有任何权力。4.可进股东会，不进董事会股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益的决策层。企业在股东大会里推选出董事会成员，因此你能够是股东，然而你未必能进董事会。5.能够当董事，未必总经理你能够是董事，参与决策，然而你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是特不糟糕的一件情况，因为二者的身份是不一样的，看待问题的角度也是不一样的。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一个经营团队，要紧是执行和实现董事会的战略决策、目标和要求。小型公司董事长兼总经理临时可行，然而公司规模大了就一定要分开。6.同意提建议，不能瞎指挥股东能够提出合理化建议，然而不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。【自检5-1】明确拟定企业的接班人标准，能够保证企业的顺利传承，然而假如家族成员达不到如此的标准，变通之道在哪里？见参考答案5-1假如家族成员达不到接班人标准，为企业考虑，能够采取变通之道：分家不分股，人走股买断；分股不分职，公司无职务；分利不分权；公司无权力；可进股东会，不进董事会；能够当董事，未必总经理；同意提建议，不能瞎指挥。【心得体会】

第十一讲家族企业的传承问题（上）传承的要素与血统问题贵族的传承暴发户水与酒的启迪平民化与贵族化传承的要素与血统问题传承的要素1.人无远虑，必有近忧中国改革开放二十多年以来，有专门多第一代企业家差不多面临着接班人的问题。假如企业不能未雨绸缪，那么后果将无法挽回。因此从企业创业的时候，就应该做好相应的预备，一步步地把第二代培养起来。【自检】有人讲接班人问题确实是传承问题，您认为这种讲法对吗？什么缘故？2.几个值得考虑的问题◆什么缘故有些家族式企业能够顺利连续几百年，而多数企业则不能？现实中只有20%的家族式企业能够顺利连续。我们能否从中汲取经验教训，使这一比例增加呢？◆家族式企业的有效传承是否有其必要的或潜在的条件纽带？假如能够找到这些关键因素，同时有效把握，企业就能够传承。因此应该分析那些成功传承的家族，找到他们成功的要素；关于未能成功传承的家族式企业，他们失败的问题和缘故又在哪里。应该总结这些经验和教训，得到一些能广泛应用的方法。◆假如有，那么这些条件和纽带是什么？如何样才能够具备？什么缘故自然界的动物必须保持优良的血统传承才能生存？在自然界，凡是能够存活到今天的动物，它们都有着优良的血统，血统关于动物来讲是至关重要的。【案例】骡子确实是个杂血统的动物，它是马和驴交配后的产物。因为血统不纯，因此骡子是没有后代的。血统问题1.血统的定义所谓血统，确实是人类以及动物同一祖先的血缘关系。2.动物的血统Æ藏獒传承了巨型犬最优良的血统。藏獒由于封闭在西藏，它的血统更纯。因此真正的藏獒就像一头狮子一样，凶狠强壮。Æ狼狗保留了原始狼性基因的血统，因此它是最优秀的工作犬及守护犬。【案例】如何选择警犬某养犬人通过研究得出了三个结论：最优秀的狼狗品种来自德国，最规范的训练方法来自日本，出价最高的是美国的警察局。因此他就按照这三个原则来做狗生意，即购买德国的狼狗，用日本的方法训练，最后卖给美国的警察局。他选择了一批德国最纯种的狼狗，按照日本训练法完全达标后，带着这些狼狗兴致勃勃地来到美国的警察局。美国警察局按最严格的方法对这些狗进行了测试，结果所有的科目全部过关。他本以为这回能够发财了，但是万万没有想到，第二天美国警察局通知他，他的狼狗警察局一条都不要，对此他专门费解。后来，美国的一位老警察告诉了他真正的缘故。挑狗不是看纯度，而是看它包含狼的血统基因是否多。这种狗在100条狼狗里大概只有一两条，它们的特点是听到枪声会汪地扑过来，而其他狗则调头就跑。尽管差不多训好的狗现在能通过各种测试，然而假如狗的基因太重，一旦执行任务遇到歹徒，这些狗的第一反应也会被吓跑。Æ纯血马、温血马都具有优良马匹的血统。中国最好的马是蒙古马和新疆马，它们的身高一般在1.3米到1.4米之间；国外纯血马的身高大概在1.65米到1.68米之间，最高的能够达到1.8米以上。人们利用的不是这些马的力气，而是它们的速度、马术和舞步。总之，动物的这些基因特点差不多上因血缘关系传承而连续的，因此，优良血统的传承能够有效地连续优良的品质。3．人类的“血统论”◆历史上人类关于血统认识的两个极端第一个极端：中国历朝历代农民在起义的时候，如陈胜吴广起义、李自成起义，他们都会质疑——“帝王将相宁有种乎”？他们认为人是没有血统的，“皇帝轮流坐，今年到我家”。这是一种典型的反血统论。另一个极端：希特勒是一个强烈的近乎到狂妄程度的血统论者。他认为人是有血统的，同时认为世界上犹太人的血统是最坏的。因此他妄图灭绝全世界的犹太人种。◆“血统论”在其他方面的体现第一，人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等；第二，王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论；第三，贫农与地主，工人与资本家阶级论。◆血统的作用世代家族优良品德与价值观的传承结果产生了贵族。第十二讲家族企业的传承问题（下）贵族的传承什么是贵族1.贵族的定义所谓贵族，确实是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员。2.贵族的特质贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移；胸怀宽广、热心公益；安贫耐富、随遇而安；言行得体、彬彬有礼；注重品位，绝不张扬；雍容华贵、大伙儿风范；与生俱来的、无法模仿。有些暴发户穿上华贵的衣服，戴上钻石项链，仍然显得专门俗气，缘故是有些东西不是拿钞票就能够买到的，也不是模仿出来的。3.贵族的传承贵族传承的是品德和气质，这是一种文化的传承，而不完全是财宝的传承。贵族的传承最不重要的是财宝，真正重要的是品德、气质和文化。“贵族”的基因传承1.葡萄酒庄园世界上一些顶级的葡萄酒庄园差不多上世代家族传承的，这些葡萄酒的品质、口味几百年都不变，往往每瓶几万甚至十几万元。他们出产的酒一般有两种，正牌酒和副牌酒。正牌酒每年所灌的瓶数是严格规定的，剩下的用来灌副牌酒。假如正牌酒1万元钞票一瓶，那么副牌酒就可能是500元钞票一瓶，而两种酒的质量却没有丝毫差不。家族式企业之因此如此做，确实是因为基因的传承不能够改变。2.西班牙斗牛西班牙的斗牛士绝大部分差不多上贵族出身，有人采访西班牙的斗牛家族：“什么缘故一定要贵族出身、家世特不显赫的人才能做斗牛士呢？”西班牙的斗牛家族给出了一个特不精辟的解释：西班牙斗牛是他们的国粹。一个人假如没有特不优秀的文化底蕴和个人素养，即使来到斗牛场上，他所表现出来的不是残暴、骄横、不可一世，确实是懦弱。然而，斗牛场上要求体现出来的是一种大无畏、优雅、绅士、英雄的风度，而没有深厚的文化底蕴是不能把它们表现出来的。最能够表现出如此的文化底蕴的，只有西班牙的贵族。这一点是专门多人始料不及的。