XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》

方圆管理改进团队

2010年04月17日厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》4.2战略2讲师简介鄢映辉方圆集团客户服务与服务部部长，方圆管理改进团队负责人，清华大学MBA。长期从事企业管理咨询工作，曾担任大型集团公司企划、经营管理等高层管理职务。曾为海航集团、中国医药集团、首汽集团、冀东水泥、天瑞水泥等提供卓越绩效管理模式、公司战略、集团管理模式、组织架构调整、绩效管理、股权/期权设计、企业诊断、内部控制、财务管理顾问、兼并与收购之审慎性调查、全面预算管理等咨询服务。联系电话（010）88416015E-mail：yyh@3本培训的目的阐述与本条目有关的知识模块对标准条款的展开学习4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.2.1战略制定4.2.2战略部署a：战略制订过程战略制订的过程主要步骤、参与者长短期计划时间区间b：考虑的关键因素内外环境竞争能力资源a：战略的部署与实施制订行动计划测量系统、指标责任人、资源动态管理b：绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效测量指标c：战略目标对应的时间表长短期挑战和机遇所有相关方需求d：战略调整适时评估环境变化战略调整44.2.1战略制定总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更大的成功（注1）1.“战略制定”指组织为未来准备的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来，以便做出决策，配置资源。（注4）4.[4.2.1]条款是针对组织的整体战略，可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此，本条款不涉及产品和服务的设计，这些可在[6.1]中说明。54.2.1战略制定卓越管理的标志卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。64.2.1战略制定a.组织的整体战略是如何策划的战略制定的主要步骤，主要参与者；长短期目标的时间，如何确定；如何防止战略偏离；未来可能发生的变化如何应对；与组织的长期方向保持一致。74.2.1战略制定战略目标体现逐年的目标值关注竞争对手和标杆的绩效目标如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。84.2.1战略制定b.如何确保战略策划时考虑以下关键因素：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素94.2.1战略制定c．制定战略目标关键的战略目标对应的时间表（体现逐年的目标值）目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标均衡的考虑所有相关方的需要应当是具体、可测量的104.2.1战略略制制定定d．战战略略的的动动态态管管理理适时时分分析析评评估估计计划划与与实实践践的的偏偏离离；；内外外部部的的各各种种变变化化；；必要要时时，，对对战战略略的的调调整整。。注：：如如何何获获取取相相关关的的数数据据和和信信息息（（关关于于收收集集的的职职能能、、渠渠道道或或方方法法在在4.6描述述））1112目录录战略略及及其其总总体体框框架架战略略制制定定（（战战略略分分析析、、战战略略选选择择））战略略部部署署（（战战略略实实施施））专题题1：平平衡衡计计分分卡卡专题题2：关关键键业业绩绩指指标标（（KPI）战略略案案例例在在经经济济生生活活中中随随处处可可见见联想想收收购购IBMIBM并购购Sun新浪浪宣宣布布收收购购分分众众传传媒媒的的核核心心业业务务三元元收收购购三三鹿鹿核核心心资资产产13企业业界界对对战战略略存存在在如如下下问问题题战略满满天飞飞舞，，概念念却模模糊战略关关注未未来，，战略略无聊聊论鉴于外外部多多变，，战略略无用用论战略停停留高高层，，战略略执行行乏力力14学术界界对战战略认认识也也不统统一，，最有有影响响力的的定义义为英英国学学者杰杰森和和舒勒勒提出出的学术界界：认认识不不统一一（决决策模模式、、计划划、分分析、、反应应、变变革））（英国国学者者杰森森和舒舒勒））战略略是通通过有有效组组合企企业内部资资源，以在在变化的的环境境中确定定企业业的发展方方向和经营范范围，从而而使企企业在在相对长长的时时期内内获取或或保持持竞争优优势成为可可能，，同时时要能能满足足企业业决策集集团的要求求。几个关关键词词发展方方向：：企业业想去去哪儿儿经营范范围：：企业业要做做什么么竞争争优优势势：：企企业业能能否否成成功功的的最最关关键键因因素素决策策集集团团：：由由““谁谁””决决策策以以及及““谁谁””将将对对决决策策产产生生影影响响15关于于战战略略，，可可有有如如下下形形象象的的比比喻喻战略略是人人的的大大脑脑，，统统筹筹着着全全身身的的资资源源和和行行动动山顶顶旗旗帜帜是是努努力力的的目标标容纳纳五五脏脏之之躯躯干干是是人力力资资源源前腿腿是是研发发后腿腿是是强强大大的的的的财务务支持持前手手代代表表市场场后手手为为项目目管管理理整个个登登山山过过程程得得有有计划划16市场场财务务人力力资资源源项目目与与运运营营研发发目标标战略略计划划柳传传志志关关于于战战略略的的论论述述战略略的的特特点点全局局性性长远远性性指导导性性竞争争性性风险险性性此外外，，创创新新性性和和稳稳定定性性17战略略对对组组织织发发展展的的意意义义明确确组组织织发发展展的的方方向向明确确组组织织发发展展的的目目标标明确确组组织织的的资资源源配配备备增强强组组织织的的竞竞争争力力18战略略的的六六个个层层次次19层次次职能能战战略略经营营战战略略使命愿景核心价值公司战略理解我们为什么么存在我们要成为为什么我们相信什什么发展路线图图每个战略层层面都包含含战略目标标、重要的的战略举措措，相关工工作计划、、与战略目目标完成相相关的奖惩惩机制战略包括三三层次，以以及不同管管理层关注注的战略要要点企业总体战战略（公司战略略）20业务单元战战略（经营战略略）职能部门战战略（职能战略略）战略层次CEO、总裁业务单元的的总经理职能经理责任人建立和管理理好一个高高绩效的业业务单元组组合建立相关业业务之间的的协同作用用并将其转转化为竞争争优势确定投资有有限序列，，将资源导导向最有吸吸引力的业业务单元评价、改进进和统一业业务单元经经理建议的的重要经营营方式和行行动方案设计恰当的的经营方式式和行动方方案，以取取得竞争的的成功，获获取竞争优优势对外界的环环境变化做做出反应统一协调重重要职能部部门所采取取的战略行行动采取恰当的的措施解决决本公司特特有的问题题设计恰当的的行动方案案和经营策策略，以支支持业务战战略，完成成其职能/部门业绩目目标评价、改进进和统一低低层管理层层提出的与与战略相关关的行动方方案和经营营策略首要关注点点每一层次战战略都包括括战略目标标及战略举举措。其中中，战略目目标是战略略意图的具具体体现，，制定能够够实现战略略的目标是是很重要的的21目标分析拟定目标评确定目标标对战略目标标进一步具具体化拟定所有战战略目标的的目标值资源与战略略目标的匹匹配将是争争论的焦点点战略目标是是否明确战略目标的的平衡战略目标的的阶段性确定付诸实实施的战略略目标方案案深刻理解公公司战略意意图内外部环境境分析提出目标的的理想水平平分析实现理理想目标的的主要障碍碍以及实现现其的资源源因素定义：是组织增强强竞争力，，获得或保保持持久竞竞争优势而而期望达到到的绩效水水平。特点与组织战略略相关的目目标；针对要实现现的主要变变革、改进进或竞争性性问题，经经营优势做做出的反应应的描述；；战略性目标标通常集中中在组织外外部并与重重要顾客、、市场、产产品、服务务或技术的的机会和战略挑挑战有关；；与组织的长长期发展方方向相一致致；指导组织的资资源分配和配配置。4.2.1战略制定—相关概念和理理论战略目标22另外，好的战战略必须要有有详细的战略略举措和执行行力来实现23影响战略实施施计划的因素素有企业规模模、管理风格格、生产或服服务过程的复复杂程度、企企业环境的复复杂程度、企企业面临问题题的性质、改改变组织结构构的能力、有有效制定计划划的信息等三种战略与计计划：企业总总体战略与计计划、经营战战略与计划、、职能战略与与计划制定战略实施施考核办法，，如采取平衡衡积分卡的方方式制定战略实施施计划资源配置选对人管理层一要坚坚持和执行将目标落实到到部门、个人人或岗位实时对各阶段段工作完成情情况进行跟踪踪对各阶段工作作完成情况进进行考核可学习和借鉴鉴最佳实践经经验战略实施【举例】某水泥集团企企业愿景中国水泥业价值创造持久领先者核心价值观使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神与业务伙伴长期合作，利益共享集团战略目标扩大华北、挺进东北、开拓西北华北地区、东北地区、西北地区：三年内产能达到，市场占有率达到，收入及利润增长率达到，现金投资回报率达到，等等集团发展战略公司战略：产品-市场战略竞争战略：集中前提下的成本领先战略职能战略：五大统一战略24战略管理与战战略分析、决决策和执行，，形成了三位位一体25战略分析分析决策执行高效战略管理理战略决策战略执行解决了企业的的定位问题还考虑了企业业有什么样的的竞争优势和和能力以创造造机遇考虑了外部环环境的变化对对企业的影响响注重对可能的的行动进行评评估并形成待待选方案以行动为导向向，将战略推推向实施战略管理的整整体过程26企业宗旨、目目标、期望和权力关关系冲突、公司政政治和变革提出战略选择择方案评估战略选择择方案选择战略制定政策和计计划选择企业组织机构构人员管理和制度选择企业控制方法外部环境内部资源使企业战略与与企业结构、、企业文化和和控制方法相相集合反馈反馈战略分析战略实施战略选择用PDCA剖析战略管理理全过程27使命和目标企业决策者分析外部经营环境境机会威胁内部资源条件件优势弱势制定战略计划要求实施方式配置企业资源源调整企业结构构分配管理职能能计划、预算或进度实施战略评价控制战略成果与效效益修订战略过程与行行为新战略DPCA建立战略管理小组外部环环境分析析内部环环境分析析长短期目标确定战略部部署和和实施施战略评价绩效测量反馈公司使命及愿景景反馈战略策策划选选择战战略战略调整及改进战略分分析战略选选择战略部部署战略调调整战略管管理流流程2829目录战略及及其总总体框框架战略制制定（（战略略分析析、战战略选选择））战略部部署（（战略略实施施）专题1：平衡衡计分分卡专题2：关键键业绩绩指标标（KPI）战略分分析战略分分析30信息收收集宏观环环境信信息行业信信息竞争对对手、、潜在在进入入者、、供应应商、、购买买方和和替代代品信信息企业内内部信信息访谈……以上内内容均均作为为战略略制定定的输输入确定企企业使使命（（宗旨旨）、、愿景景（目目标））及核核心价价值外部环环境分分析宏观环环境分分析行业环环境分分析内部分分析资源分分析能力分分析利益相相关者者的期期望和和目标标企业文文化和和政治治形象象战略工工具汇汇总：：战略略分析析工具具根据影影响战战略的的因素素，可可从四四个方方面对对企业业所处处的战战略态态势进进行分分析31行业环环境分分析宏观环环境分分析内部条条件分分析文化与与利益益相关关者分分析⒈行行业能能力分分析潜在优优势矩矩阵分分析法法经验曲曲线分分析法法关键成成功因因素分分析法法投资组组合分分析（（三矩矩阵分分析法法）⒉行行业结结构分分析波特的的“五五种竞竞争力力模型型”⒊行行业内内企业业战略略地位位分析析竞争者者分析析战略集集团分分析市场细细分和和市场场能力力分析析市场增增长与与份额额分析析吸引力力分析析PEST分析法法环境不不确定定性分分析价值链链分析析法SWOT分析法法雷达图图波士顿顿矩阵阵通用矩矩阵产品/市场演演变矩矩阵利益相相关方方分析析【战略分分析工工具】PEST分析法法32企业技术因因素新技术术出现现旧技术术淘汰汰产品生生命周周期技术转转换经济因因素利率通货膨膨胀率率劳动力力供给给消费者者收入入政治因因素环保政策国家政政局外贸政政策社会文文化因因素人口分分布与与居民民收入入公众的的价值值观工作习习惯社会习习俗人们对对工作作和消消遣的的态度度受教育育程度度【战略分分析工工具】环境不不确定定性分分析33组合1组合3组合2组合4动荡程程度复杂程程度复杂简单动荡静止可依据据当前前所掌掌握的的各类类资料料对未未来进进行预预测。。仅依靠靠历史史性分分析是是不够够的。。也许无无法对对未来来进行行预测测，可可将问问题分分解。。经验决决定一一切。。【战略分析析工具】波特的“五种竞争争力模型型”34替代品竞争对手手间的竞竞争潜在加入入者主要投入入品的供应商商买方【战略分析析工具】波士顿矩矩阵35低高低高相对市场场份额市场增长长率吉星（Stars）问号（QuertionsMarks）现金牛（Cashcows)瘦狗（Dogs）内部资源源分析36财务资源源人力资源源技术资源源隐形资源源物质资源源营业利润润投资收益益银行授信信额度……各种专业业和素质质的管理理者和生生产者技术能力力科研成果果……品牌形象象公司文化化员工忠诚诚度……厂房土地地生产设备备材料……【示例】内部资源源分析37高低高低转移性利用度固化资源源闲置资源源活力资源源中中财务资源源人力、技技术资源源隐形、物物质资源源能力分析析38物质隐形财务技术人力核心业务研发能力能能能力力力生产销营理管利用研发发经验和和能力，，进入新新行业，，生产不不同的产产品为公司成成长提供供管理支支持如何利用用现有品品牌、分分销渠道道或客户户资源，，进入新新市场，，销售新新产品利用剩余余的生产产能力，，生产新新产品或或提供不不同的服服务能力务财如何利用用现有或或可能获获得的财财务资源源支持公公司的成成长能力理管力人源资通过对人人力资源源的管理理，达到到吸引、、保留、、发展人人才【示例】用雷达图图进行能能力分析析39010产品研发发能力市场销售售能力管理能力力生产能力力财务支持持能力人力资源源管理能力力【战略分析析工具】SWOT分析40运营效率率低下缺少执行行跟踪能能力成本较高高缺少高效效管理团团队资金短缺缺技术薄弱弱市场能力力低下缺少战略略远见……强力CEO卓越的文文化产品创新新能力品牌声誉誉成本控制制能力高效管理理团队……核心能力力技术能力力市场渠道道资本能能力规模经经济并购竞竞争对对手新技术术的出出现转移技技能或或技术术诀窍窍进入新新的地地域市市场或或细分分市场场宏观政政策的的改变变上升的的市场场需求求高效管管理团团队……可扩展展的产产品线线一体化化整合合能力力市场增增长率率下降降替代品品的出出现消费者者议价价能力力的提提高供应商商议价价能力力的提提高消费者者需求求的变变化强大的的新进进入者者强大的的潜在在进入入者疲软的的市场场……可能潜潜在的的优势可能潜潜在的的弱势可能潜潜在的的机会可能潜潜在的的威胁优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）【战略分分析工工具】某公司司PS版业务务的SWOT分析41劣势上市公公司背背景拥有出出口渠渠道稀稀缺资资源，，国外外客户户对产产品认认同度度高中、低低档PS版成熟熟的生生产经经验积积累成为海海德堡堡亚太太区独独家供供货商商世界PS版制造造中心心向中中国转转移产品落落后，，质量量不稳稳定研发能能力很很弱，，无法法掌握握高档档PS版和替替代产产品CTP版的生生产技技术销售力力量薄薄弱，，销售售管理理职能能缺失失管理水水平低低，坏坏账和和存货货跌价价损失失大，，形成成公司司潜亏亏，财财务风风险很很大；；进口口税核核销问问题，，造成成潜在在法律律风险险客户结结构不不合理理，过过分依依赖海海德堡堡，经经营风风险很很大国内中中、低低档PS版生产产能力力过剩剩，供供大于于求国内市市场高高档PS版需求求增长长，市市场空空间巨巨大国际行行业巨巨头纷纷纷在在中国国建厂厂，进进行本本土生生产入世后后，面面临质质优价价廉的的进口口高档档版的的竞争争CTP版技术术的发发展挑战机遇优势【讨论】公司SWOT分析42劣势挑战机遇优势基于战战略分分析，，选定定战略略类型型企业总总体战战略（公司司战略略）43业务单单元战战略（经营营战略略）职能部部门战战略（职能能战略略）稳定型型战略略发展型型战略略紧缩型型战略略产品-市场战战略企业联联合战战略竞争战战略国际化化经营营战略略人力资资源战战略市场营营销战战略研发战战略质量战战略财务战战略投资战战略采购战战略……企业一一体化化战略略企业集集团战战略企业合合并战战略纵向（垂直直）一体化化战略横向（水平平）一体化化战略国际化并购购产品和市场场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略说明应有系统地考虑市场、产品及营销组合以促进市场渗透途径：1）扩大产品使用人的数量；2）扩大产品使用人的使用频率；3）改进产品特征对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额在原有市场推出新一代产品44产品和市场场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略说明发展现有产品的新客户群或新的地域市场，从而扩大产品销售额途径：

1）市场开发

2）在新市场寻找潜在用户

3）增加新的销售渠道企业同时生产和提供两种以上基本经济经济用途不同的产品或服务发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场45产品和市场场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略说明企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的市场在新兴市场上投放别的企业已在成熟的市场经营的产品为市场创新战略和产品革新战略的组合技术推动型/产品拉动型46迈克尔·波特的三种种基本竞争争战略47总成本领先先战略成本领先要要求积极地地建立起达达到有效规规模的生产产设施，在在经验基础础上全力以以赴降低成成本，抓紧紧成本与管管理费用的的控制，以以及最大限限度地减小小研究开发发、服务、、推销、广广告等方面面的成本费费用，取取得竞争优优势。差异化战略略将公司提供供的产品或或服务差异异化，形成成一些在全全产业范围围中具有独独特性的东东西。目标集聚战战略这一战略是是主攻某个个特定的顾顾客群、某某产品链的的一个细分分区段或某某一个地区区市场。这一战略的的前提是：：公司能够够以更高的的效率、更更好的效果果为某一狭狭窄的战略略对象服务务，从而超超过在更广广阔范围内内的竞争对对手。48目录战略及其总总体框架战略制定（（战略分析析、战略选选择）战略部署（（战略实施施）专题1：平衡计分分卡专题2：关键业绩绩指标（KPI）4.2.2战略部署说明如何将将战略转化化成活动计计划，以实实现战略目目标。组织的活动动计划和相相关的主要要绩效测量量方法和指指标。494.2.2战略部署活动计划是针对短期期和长期战战略目标采采取的具体体行动；活动计划包包括活动完完成所需资资源的保证证和时间期期限等细节节；制定活动计计划是战略略部署的关关键阶段；；贯彻落实活活动计划包包括各部门门制定出相相应措施；；活动计划的的落实可能能还需要对对一些员工工或招聘的的新员工进进行专门培培训；注意组织内内外部的一一致性、连连贯性和系系统性。50战略规划的的制定与部部署战略规划的的细化、展展开说明相关的的关键变化化主要的长短短期计划：：人力资源源计划、技技术发展计计划等计划分解到到部门和责责任人如何配置资资源以落实实计战略规划的的测量系统统测量方法、、指标确保组织的的协调一致致性涵盖所有的的战略部署署51战略规划的的制定与部部署制定人力资资源规划需需考虑：促进授权、、创新的组组织结构和和职位再设设计促进员工与与管理层的的沟通促进知识共共享和组织织学习改进报酬和和激励机制制改进教育、、培训和员员工发展52绩效预测依据中确定的主主要绩效测测量指标，，确定组织织短期和长长期计划期期内的预测测绩效。预测绩效时时，应该比比较的对象象：竞争对手主要标杆组织目标以往绩效预测绩效时时收集信息息数据的方方法、渠道道同4.6中的描述相相一致。53绩效预测预测绩效的的测量和指指标可以包包括以下各各方面带来来的变化：：新的商机经营收益或或并购创造新价值值拓展和进入入市场产品和服务务技术创新……54要对战略目目标进行分分解55单位总目标保证措施部门目标保证措施小组目标保证措施个人目标保证措施自上而下层层层展开自下而上层层层保证好的战略必必须要有详详细的战略略举措和执执行力来实实现56影响战略实实施计划的的因素有企企业规模、、管理风格格、生产或或服务过程程的复杂程程度、企业业环境的复复杂程度、、企业面临临问题的性性质、改变变组织结构构的能力、、有效制定定计划的信信息等三种战略与与计划：企企业总体战战略与计划划、经营战战略与计划划、职能战战略与计划划制定战略实实施考核办办法，如采采取平衡积积分卡的方方式制定战略实实施计划资源配置选对人管理层一要要坚持和执执行将目标落实实到部门、、个人或岗岗位实时对各阶阶段工作完完成情况进进行跟踪对各阶段工工作完成情情况进行考考核可学习和借借鉴最佳实实践经验战略实施根据环境的的变化，需需定期对公公司战略进进行评价，，必要时做做出调整57企业战略目目标制定效益标标准评估战略基基础评估实际绩绩效战略控制和和纠偏不断完善企企业战略4.2.2战略部署a.战略规划的的制定和部部署b.绩效预测58制定战略目标制定战略计划实施行动计划制定行动计划监测改进59目录战略及其总总体框架战略制定（（战略分析析、战略选选择）战略部署（（战略实施施）专题1：平衡计分分卡专题2：关键业绩绩指标（KPI）60引子平衡计分卡卡的基本概概念平衡计分卡卡的五个要要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略略的链接平衡计分卡卡的作用及其优势平衡计分卡举例【盘点】绩效管理的的关键点应以公司战战略为导向向是个循环体体系（绩效效计划、实实施与管理理、评估、、回馈与改改进，结果果的应用））绩效考核结结果不仅仅仅是为分奖奖金尽量采取量量化指标，，非量化指指标注意考考核标准的的统一，减减少人为造造成的不公公平日常数据的的收集和整整理非常重重要，有条条件的尽量量以信息系系统作为支支持，减少少因考核工工作带来的的负担和工工作量61大多传统的的绩效评估估流程不支支持战略执执行年度评估的的时间主观评估的的标准不明明确情况变化很很难或无法法做调整职能导向引引起更多部部门摩擦与公司战略略没有明确确联系62平衡计分卡卡将战略执执行和绩效效管理很好好地予以融融合63满足股东令客户开心心有效益的流流程受到激励和准备好团队队个人目标·我个人要做什么战略行动·我们需要做做什么平衡计分卡·执行和专注使命·我们为什么生存愿景·我们想成为什么核心价值·我们相信什什么战略·我们的发展计划财务方面客户方面流程方面学习和成长长方面如何做？如何评估？？分解、落实实和评估战战略从平衡计分分卡的起源源及发展也也印证了这这点平衡计分卡卡创建于上上个世纪90年代初，概概念来自于于哈佛大学学教授卡普普兰和管理理咨询专家家诺顿1990年，美国诺诺兰诺顿学学院设立了了为期一年年的项目，，专门研究究一个新的的绩效测评评模式，组组长为诺顿顿，卡普兰兰为学术顾顾问，参与与的企业有有包括苹果果、杜邦、、惠普、GE、壳牌等在在内的12家。1992年，卡普兰兰和诺顿在在《哈佛商业评评论》上发表了《平衡计分卡卡——绩效驱动因因素》，以12家公司试用用的实证数数据为基础础。1993年，两人受受到几家公公司的邀请请帮助实施施BSC，但希望能能借此传达达公司的战战略，并建建立与公司司战略相符符的内部组组织架构。。绩效考核——绩效管理——战略管理6465引子平衡计分卡卡的基本概概念平衡计分卡卡的五个要要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略略的链接平衡计分卡卡的作用及其优势平衡计分卡举例平衡计分卡卡目前已经在在国际上被被广泛应用用，成为绩绩效测评的的最佳模式式《哈佛商业评评论》将平衡计分分卡评为80年来最具影影响力的管管理学说在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实实施了平衡衡计分卡世界500大企业有80%以上都在使使用平衡计计分卡中国的应用用：联想集集团、万科科集团、沃沃尔沃公司司、光明乳乳业等实施施了平衡计计分卡的公公司，已经经得到了战战略性的回回报平衡计分卡卡作为绩效效管理的主主要部分已已在行业中中被认为最最佳实践模模式66那么，什么么叫平衡计分卡卡呢？平衡计分卡卡是将企业业战略目标标逐层分解解转化为具具体的、相相互平衡的的绩效考核核指标，并并对这些指指标的完成成进度进行行考核，从从而为战略略目标的实实现建立起起可靠的执执行基础的的管理体系系。平衡计分卡卡是从财务务、客户、、内部经营营过程、学学习与成长长四个层面面来确定发发展目标的的。平衡计分卡卡既是一个个指标评价价系统、也也是一个战战略管理系系统、同时时还是一个个沟通工具具67它的原理和和方法原理：对一个公司司来说，仅仅仅测评年年度财务结结果无法准准确评估公公司的整体体情况，只有将注重重客户和市市场，通过过完善内部部运作，提提升公司整整体创新、学习和发展展的能力，才能到达预预期的财务务结果（因果关系系）方法：分析公司实实现愿景目目标和近期期目标的战战略措施或或成功要素素，将之转转化为绩效效指标并通通过层层分分解使其落落实于部门门及关键职职位。作为沟通战战略和测评评关键领域域的工具，，平衡计分分卡将全员员努力指向向实现公司司战略和目目标68平衡计分卡卡就象飞机机的标度盘盘和指示器器我们可以把把平衡计分分卡看作是是飞机座舱舱中的标度度盘和指示示器。为了了操纵和驾驾驶飞机，，驾驶员需需要掌握关关于飞行的的众多方面面的详细信信息，诸如如燃料、飞飞行速度、、高度、方方向、目的的地，以及及其他能说说明当前和和未来环境境的指标。。只依赖一一种仪器可可能是致命命的。同样样道理，今今天，管理理一个组织织的复杂性性，要求经经理们能同同时从几个个方面来考考查绩效。。卡普兰6970引子平衡计分卡的的基本概念平衡计分卡的的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的的链接平衡计分卡的的作用及其优势平衡计分卡举例平衡计分卡的的五个要点一、战略被转转化为具有因因果关系的四四个层面二、每个层面面下的结构化化模式三、业绩衡量量指标随战略略动态变化四、指标体系系层层分解五、指标体系系之间的平衡衡关系71【要点一】战略被转化为为具有因果关关系的四个层层面72为了财务成功功，我们对股东应应如何表现？目标测量值指标措施财务层面为了满足客户户和股东，哪些些流程必须表现现卓越？内部流程层面目标测量值指标措施为了达成愿景景，我们如何维持持变革与改进的的能力？学习/成长层面目标测量值指标措施为了达成愿景景，我们对客户应应如何表现？客户层面目标测量值指标措施前景和战略员工技能产品质量和服服务按时交货率增加客户忠诚诚度资产回报率战略是一组因因与果的假设设，这种因果果关系可以用用“如果–那那么”来表述述。指标的因果关关系，如：73如果我们提高高员工的技能能，那么产品品质量和服务务将得到提高高。如果产品质量量和服务提高高，那么按时时交货率将得得到改善。如果按时交货货率得到改善善，那么客户户忠诚度会提提高。如果客户忠诚诚度提高，那那么资产回报报率将得到改改善。财务客户流程学习/成长74资产回报率按时交货率流程质量流程周期客户忠诚度员工技能【案例】因果关系分析析目标：提高25%的销售收入新产品B的收入需提高高到总收入的的40%；应尽快开发发能够迅速占占领市场的新新产品；缩短短新产品开发发周期的50%。同时还需要公公司其他方面面的目标：（（1）销售X吨A产品，B产品开发10家新客户；（（2）需提供优质质的售后服务务来保持现有有客户，以求求其将来的继继续惠顾，否否则，也难以以达到收入增增长的目标。。如果我们要平平均缩短50%的新产品开发发周期，那么么我们必须更更好地理解客客户的需求，，选择最佳新新产品进行开开发。如果我们必须须满足客户对对售后服务的的要求，那么么我们需要：：（1）更准确地理理解每一个客客户的期望；；（2）培训服务人人员更好满足足客户的需求求；（3）及时了解客客户的满意度度；（4）迅速、有效效地处理客户户投诉。75财务客户流程学习/成长76【案例】因果关系分析析（续）增加25%的收入（把新产品的的收入提高到到总收入的40%）为新产品B开发10个新客户销售X吨A产品满足客户的售售后服务期望望缩短50%的新产品开发发周期改进服务流程程，满足客户期望望理解客户对新新产品的需求求为新品制定筛筛选标准和决决策流程提高定义客户户需求的能力力开发客户服务务培训课程【要点二】每个层面下的的结构化模式式77要素解释目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度目标值目标值是对预期达到的绩效目标的具体定量要求行动方案行动方案是由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的预期目标值平衡计分卡的格式举例78聘请专业讲师师建立知识数据据库90%专业培训覆盖盖率员工的专业技技能学习和发展增加新产品开发的投资项目2000年––15%2001年––50%2002年––60%新产品的营业业收入占总营营业收入的百百分比新产品开发内部运作建立客户反馈馈系统95%客户保留率客户满意度客户新的促销方案案加强新渠道的的营销策略30%来自于于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C营业收入的分分布比例平衡的产品营营业收入财务行动方案目标值绩效指标目标【要点三】业绩衡量指标标随战略动态态变化79例：某水泥厂厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转转天数生产型客户占占有率直销客户占有有率A级信用客户占占有率【要点四】指标体系层层层分解80例：某制造企企业用该层次的语言沟通成为最佳供应应商提高产品质量量客户收货率达达95%重点制程控制制在cpk1.6每小时抽15只样品测量重重点尺寸【要点五】指标体系之间间的平衡关系系81短期财务目标标财务目标有形资产关注客户需求求滞后指标结果指标长期战略目标标非财务目标无形资产关注内部流程程及成长领先指标动因指标平衡计分卡既既解决了全面面思考、有效效整合的问题题，同时突出出了远期和近近期、各项动动因之间的平平衡82谁是我们的客客户：细分市市场，价值定定位，市场份份额客户：获得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们怎样增加加财务价值?哪方面我们应应有不凡表现现内部运作流程程方面财务表现方面面客户方面客户怎样评判判我们?我们怎样支持持业务需要?主要的业绩表表现指标什么样的财务务结果体现战战略意图?营业额增长成本削减/生生产率资产利用率/投资战略能满足客户需需要的主要的的流程客户定位客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化战略能力方面面产品开发产品生产产品配送服务所以，平衡的的含义既包括括长短期间的的平衡，也包包括动因间的的平衡在长短期间平平衡如：财务和非非财务指标，，创新、学习习与发展等在要求结果与与创造这些结结果的动因间间平衡如：结果与战战略性指标83关于前置指标标和后置指标标一张好的平衡衡记分卡应该该是结果（后后置指标）和和符合组织经经营战略的业业绩驱动因素素（前置指标标）的有机组组成。没有业绩驱动动因素的结果果指标无从证证明它们是否否能达成或如如何达成。结果指标表明明组织内部的的改善，最终终将反映出财财务指标的改改善。84战略结果考核核指标：(后后置指标)员工生产率每个员工的销销售收入，或或每个销售人员员的销售收入入……业绩驱动因素素：(前置指标)各产品线销售售人员需要的的培训小时数数提供的新岗位位在一个月内内到岗的%……战略思想：重新设计员工工的发展流程明确战略任务务建立核心能力力蓝图评估现有员工工的能力预测需求确定差距建立员工发展展计划战略目标：“开发核心能能力以支持销销售流程”前置指标和后后置指标的举举例85收入增长战略略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角角度内部流程角角度“从现有客客户处通过过扩大收入入来源来提提高稳定性性”“通过将客客户转到低低成本高利利润的分销销渠道以提提高运营效效率”提高利润率率扩大收入来来源增加客户对对我们产品品的信心通过提高售售后服务增增加客户满满意度了解细分市市场的客户户需求交叉销售产产品转向适当的的渠道提供快速回复复开发新产品问题最小化开发战略技能能与个人发展挂挂钩创造价值提高员工的生生产效率沟通战略信息息总而言之，虽虽然每一个目目标和考核指指标都是以流流程为基础而而设立的，但但最终均严格格地与财务结结果相连接【举例】为XYZ电脑制造商设设计的框架性性的平衡记分分卡8687引子平衡计分卡的的基本概念平衡计分卡的的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的的链接平衡计分卡的的作用及其优势平衡计分卡举例平衡计分卡创创始人认为你你所测评的正正是你所得到到的，因而测测评标准的确确定至关重要要“你所测评的正正是你所得到到的。高级经经理人员懂得得，组织的测测评体系会对对经理和雇员员的行为产生生强烈的影响响”88——罗伯特.卡普普兰，大卫.诺顿•平衡衡计分法创始始人业绩测评要求求用科学的测测评系统对需需要测评的领领域/事情进进行正确测评评89测评正确的事正确测评测评系统加强项目管理力度按时交付率X%95%项目交付统计计关键区域关键指标目标数据跟踪记录系统传统的绩效测测评系统主要要采用会计和和财务指标，，注重对过程程结果的反映映，带有静止止、单一和被被动反映的特特点；不能主主动进行分析析和管理，也也不能与组织织的战略目标标及战略管理理手段实现有有机融合90影响实际状况通过使用会计计系统的数据据而产生的较较强的对过去去的依赖传统的成本会会计聚焦在成成本中心和产产品上财务指标的限限制绩效指数重要要意义的下降降绩效指数和战战略目标间没没有联系不考虑将来的的趋势忽略顾客问题题和市场问题题指标泛滥行动导向性太太少对预算这一全全面控制工具具的过分要求求竞争使企业在在关注内部的的同时，更加加关注外部，，绩效测评指指标也必须顺顺应这种变化化：必须从财财务核心中解解脱出来，力力争成为一个个全面思考方方法91市场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值值的活动质量有效性效率传统核心全面思考方法法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升同时要把绩效效管理和测评评提高成为一一个整合的控控制工具并加加以引进92绩效要求愿景战略目标绩效结果反馈馈绩效提升绩效优化方案案连续的改进措施管理绩效测定有效性效率整合的绩效管管理绩效管理和测测评的关键是是寻找关键管管理测评区域域，即平衡目目标的建立用指标的一体体化系统来传传达公司策略略93财务经营结果客户内部运作流程学习和发展/战略执行能力每个方面有4-7个单独指标保持一致又相互加强平衡计分卡层面包括财务、客客户、内部流流程和战略执执行能力四个个方面94我们如何继续续提高能力、、创造价值战略执行能力力方面目标指标客户对我们的的期望客户方面目标指标我们必须精于于什么内部流程目标指标投资者对我们们的期望财务方面目标指标第一方面是财财务。财务绩效测评评显示了公司司的战略及其其执行是否有有助于利润的的增加，典型型的财务目标标涉及赢利、、增长和股东东价值95重点是：回答了：需要衡量的核核心领域：核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性性经济结果方面起到了重重要作用。经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金金流流等等财务务角角度度主主要要考考核核提提供供给给股股东东的的最最终终价价值值。。96财务务指指标标可可以以划划分分为为四四个个不不同同的的类类别别：：其他他三三个个““角角度度””的的目目标标与与考考核核指指标标将将支支持持所需需达达成成的的财财务务目目标标。。股东东价价值值资产产利利用用成本本下下降降收入入增增长长指管管理理者者努努力力降降低低既既定定业业务务量量或或业业务务组组合合所所需需的的营营运运资资金金水水平平，，管管理理者者还还通通过过利利用用剩剩余余生生产产能能力力发发展展新新业业务务，，提提高高稀稀有有资资源源利利用用效效率率和和处处理理闲闲置置资资产产，，借借此此扩扩大大固固定定资资产产的的利利用用。。对于于不不同同的的企企业业，，财财务务考考核核指指标标因因其其所所处处企企业业生生命命周周期期、、市市场场环环境境的的不不同同而而不不同同97财务务考考核核指指标标收入入增增长长降低低成成本本/提提高高生生产产率率资产产利利用用率率不同同产产品品的的销销售售增增长长率率来自自新新产产品品、、新新服服务务和和新新客客户户的的收收入入增增长长人均均营营业业收收入入额额经济济附附加加值值（（EVA）投资资额额(占占销销售售额额的的%)研发发(占占销销售售额额的的%)目标标客客户户群群占占有有率率交叉叉销销售售产品品新新用用途途开开发发后后的的收收入入增增长长客户户和和产产品品线线的的赢赢利利能能力力客户户和和产产品品线线的的赢赢利利能能力力不能能带带来来利利润润的的客客户户比比例例与竞竞争争者者成成本本比比较较成本本下下降降率率间接接费费用用(占占销销售售额额的的%)营运运资资本本周周转转率率(现现金金––现现金金的的循循环环)投入资本回报报率资产利用率单位成本(产产品的单位成成本、每项交交易的单位成成本)回收期收成期保持期成长期企业所处生命周期来源:“平衡衡记分卡：将将战略转化为为行动”财务层面的常常用业绩指标标•平均利润收入入资产•平均利润收入入负债•客户预付款的的坏账•资金充足率•现金流•坏账和不确定定债务的费用用•收益率成本•交叉销售•客户和生产线线收益率•股息•盈利与股息比比率•直接费用•每股收益•异常及其他条条目•费用比率(效率比)•基于费用的利利润增长•对客户的总预预付款•无实施的贷款款总额•没有执行的贷贷款总额与客客户预付款之之比•间接费用•无利润的服务务/产品百分比•税前利润•利润率•投资支付率•贷款流失储备备•资产收益•资本收益•用主要资产种种类回报资金金使用•资产净值回报报•地区销售增长长率•每个员工的销销售额•股价•股东资金•特殊储备覆盖盖率•特殊储备•生产量•运营资本率•资产收入•产量•投资回报•流动比率•每期净现金流流•税后净利润•税后净利润与与股东平均投投资之比•税后净利润与与平均总资产产之比•净销售额•无息费用•无息收入与运运营总收入之之比•无息利润•无实施的贷款款•运营费用•拨款前的运营营利润•其它运营收入入•计算总收入前前的日常管理理费用•偿还借款•新客户的销售售百分比•新服务/新产品的销售售百分比•无利润客户的的百分比98第二方面是客客户。平衡计分卡要要求经理们把把自己为客户户服务的声明明转化为具体体的测评指标标，这些指标应应能反映真正正与客户有关关的各种因素素99重点是：回答了：需要衡量的核核心领域：公司期望获得的客户部分和市场部分。公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何何？市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率客户角度是指指以客户的眼眼光来看待企企业的经营活活动。100客户指标划分分为以下五种种类别：这一企业业绩绩关键指标会会驱动其他客客户考核指标标客户层面的常常用业绩指标标•战略服务/产品的年增长长率•每个客户的平平均存货量•每个客户平均均总预付款•每种客户类型型的平均利润润率•客户认知的品品牌价值•产品提供的广广度•第一时间解决决的投诉•客户忠诚度•客户渗透率•客户满意度•每个员工服务务的客户•员工对客户满满意度的认知知调查•知识性员工•客户关系深度度•客户的市场占占有率•服务/产品类型的市市场占有率•推销和广告的的费用•获得一个新客客户所需的推推销和广告费费用•每个客客户的的净利利润•每月投投诉次次数•每个客客户区区域的的净利利润•假货渠渠道数数量•每个区区域新新客户户的数数量•新客户户销售售的百百分比比•无盈利利客户户的百百分比比•相对于于竞争争对手手的价价格•产品/服务的的取消消率•成功销销售给给客户户的产产品数数量/范围•现有客客户的的推荐荐率•要求完完成时时间•每个销销售渠渠道的的销售售额•现有客客户的的销售售增长长•合资企企业的的销售售增长长•地区性性客户户的销销售增增长•产品类类别的的销售售增长长率•每个客客户的的销售售额•目标客客户的的参与与度101第三方方面是是流程程。平衡计计分卡卡测评评法的的内部部流程程测量量指标标应当当来自自对客客户满满意度度有最最大影影响的的业务务流程程102重点是是：回答了了：需要衡衡量的的核心心领域域：为了吸引引并留留住目目标市场的客戶戶，并并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，，并符符合我我们的价值取向。。对实现现客户满意意度和股股东财务务期望有有最大大影响的內部部流程程实施情情况如何？？制造方面流流程的的有效效性新产品销售所占的百分比比新产品投放率损益平衡时间内部流程角度度关注能提升升企业经营水水平的关键流流程。内部流程指标标划分为以下下三种不同的的类别：103选择/确定市市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务流程层面的常常用业绩指标标•资产利用•参与团体•成本收益率•每平方米建筑筑费用•客户资料库暂暂停时间•周期•员工推举•每个客户的费费用•产品开发费用用（销售百分分比）•内部客户满意意度指标•交货时间•新服务/新产品的推出出与竞争对手手的比较（时时间上）•新服务/新产品与计划划的对比（时时间上）•新销售渠道的的数量•地理范畴新市市场的数量•新服务/新产品的数量量•不遵守风险管管理事件的数数量•不遵守规定和和条例事件的的数量•正面媒体的覆覆盖数量•地理范畴新市市场的销售百百分比/新分部•新服务/新产品的销售售百分比•每个市场分割割的利润率•新服务/新产品与总服服务/产品的比率•每个员工的销销售额104第四方面是学学习与成长。。激烈的市场竞竞争要求公司司不断改进现现有产品和程程序，因而公司创创新、提高和和学习的战略略执行能力是是与公司价值值直接相连的的105重点是：回答了：需要衡量的核核心领域：为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心心知识和创新精神。什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性学习与成长主主要跟踪三个个核心考核指指标，它们是是平衡记分卡卡前述三个方方面取得出色色成果的基础础106员工保持率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则则能留住员工工同时能提高高生产率衡量核心指标标动因学习与成长层层面的常用业业绩指标•功能性部门内内平均的晋升升时间•员工士气（旷旷工、停工期期、新旧员工工数对比）•员工对专业或或商业组织的的参与程度•员工满意度•员工培训支出出（占销售量量的百分比））•员工流失率•每个功能性部部门的员工流流失率•授权指标（经经理人数）•道德违反•内部沟通率•信息费用•员工服务期限限•交叉培训的员员工数目•交叉分配工作作（转岗）的的数量•新招聘的人数数•综合招聘的次次数•未聘用的申请请工作人数•股票分享计划划的参与度•小组开发商业业计划的百分分比•拥有技术资格格的员工百分分比•拥有高级学位位的员工百分分比•分享信息系统统的百分比•享有激励机制制的小组百分分比•调整个人目标标的百分比•工作环境质量量•研究和发展•每个员工的销销售量•战略性信息的的利用率•支持性员工与与运作性员工工的比率•培训支出•每个员工的培培训投入•不同部门的每每个员工的培培训时间•员工与上级的的沟通107四个层面的相相互关系如下下108主要的过渡KeyTransitions客户KPI学习和成长KPI市场(公司)表现Market(company)Performance财务KPI内部业务流程KPI发展流程ProcessDevelopment战略性投资StrategicInvestment付运和服务Delivery&Service主要结果Keyoutcomes主要动力KeyDrivers109引子平衡计分卡的的基本概念平衡计分卡的的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的的链接平衡计分卡的的作用及其优势平衡计