采购与供应关系管理 知识点整理

《采购与供应关系管理》知识点汇总整理：申明江欢迎交流第一章:采购与供应关系的定义与分类：重点1:买方/卖方关系图谱:重点２：关系类型及定义（略）重点３：供应定位模型：第二章：关系和过程利益相关者：（制造业和服务业）重点１：利益相关者定义：在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们．包括内部的利益相关者（财务部门，业务部门，技术部门等）及外部的利益相关者（供应商，客户）重点２：外部客户利益相关者的典型需求：交付；成本；总持有成本；价格；质量；服务响应度；时间安排的变化...重点３：内部利益相关者的需求：（技术专家和采购专家）业务部门；财务部门；物流部门；内部终端用户；技术部门重点３：内部供应商利益相关者和外部供应商利益相关者第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理：重点１：关系图谱２：重点２：战术关系分析（略）重点３：供应商偏好模型：重点４：风险管理过程：第四章：战略关系管理：重点１：战略关系的风险和挑战（略）第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响：重点１：电子采购的生命周期（略）重点２：电子采购扩展模型（略）重点３：电子采购工具及其与关系类型的联系（略）第六章：采购关系生命周期以及冲突管理：重点１：采购生命周期模型（略）重点２：冲突的解决流程（略）第七章：企业社会责任：重点１：企业社会责任的组成要素（略）重点２：企业社会责任对采购与供应关系的影响第八章：精益和敏捷的关系：重点１：精益和敏捷供应理念对供应商关系的影响（略）第九章：供应商评估：重点１：供应商评估的概念和目标：重点２：供应商评估的过程第十章：评价供应商评估的有效方法重点１：供应商评估对关系发展的影响第十一章：公共部门采购过程的限制重点１：公共部门过程与私营部门过程的对比：重点２：公共部门能够使用的采购途径第十二章：对等贸易重点１：对等贸易的概念及对采购过程的影响第十三章：更换供应商的风险和成本重点１：更换供应商可能存在的风险：重点２：如何减少更换供应商的影响第十四章：外包过程：重点１：外包的原因及过程第十五章：管理和维持外包关系：重点１：如果管理外包活动的绩效第十六章：企业文化对关系的影响重点１：文化的类型及对关系的影响第十七章：国际环境中的关系第十八章：权利，依赖性和多级关系：重点１：供应商分级的优点第十九章：供应商和关系开发重点１：供应商开发的形式重点２：关系开发的成本和收益第二十章：测量关系和它们的发展重点１：测量供应商绩效的目标重点２：测量供应商绩效的方法＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝１．采购中关系的鉴定方法：（第一章，第三章）２．供应商分级，供应商激励的优点（第十八章）３.供应商搜索４.供应商评估，供应商开发（第版本二：采购与供应关系管理知识点梳理第一章概念1关系图谱：9种关系【P6】答：1）对立关系2）松散型关系3）交易关系4）较紧密的战术关系5）单一供应源的关系6）外包专业7）战略联盟8）伙伴型关系9）共同命运关系2【重点掌握】供应定位模型【P15~P18】答：战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全。可以通过以下方式实现：1）开发备选供应源或产品。2）将特殊产品变为通用产品。3）建立安全库存或寄销存货4）发展紧密关系，提供更高的供应安全性战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。战术获利：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。这类产品供应管理的方法是简化采购过程，从而减少其购置成本，以免相对产品重要而言购置成本比例较高。高战略安全战略关键战术获取战术利润低相对成本（高）第二章1能够识别利益相关者（组织各方面需求的反映）答：利益相关者是在在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：制造组织；服务组织；当地政府部门2【掌握】哪些是利益相关者？（内部和外部）它们的需求是什么？如何满足？【P28~P35】答：1）外部客户利益相关者的典型需求：定义，外部客户是不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。他们的观点包括：交付，成本，总持有成本，价格，质量，数量，服务，影响度，时间安排的变化，主动性：提供问题的早期预警，主动性，提供新的产品和服务，我们的组织代为持有的存货。2）内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么，使用什么采购程序时具有顾问权力的人们。3）技术专家利益相关者的需求：技术专家是那些拥有知识产权可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为专家。技术专家通常了解在给定需求中需要什么，这种明晰在很多情况下将导致他们要求选择某一特定的供应商。第三章【重点掌握】1九种关系分别是什么？如何去做？答：1）对立关系，是买方和卖方寻求指定供给机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。此关系通常出现在关系图谱中的战术利润象限；风险低，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在此领域花费较大因而试图使用竞争性选择方法。2）松散型关系，指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。此关系通常出现在关系图谱中的战术利润或战术获得象限，低风险，供应市场有许多潜在的供应商，需求标准化，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。3）交易关系，注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。此关系通常出现在关系图谱中的战术获取象限，采购组织寻求能够交付产品和不产生麻烦的供应商。4）较紧密的战术关系，是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功的完成低风险的交易，并协调其他供应商对风险的产品和服务的供应。5）单一供应源的关系，是在采购组织通常以固定单价和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议的情况下形成的关系。此关系通常位于战略安全或战术获取象限。但有些高风险战术和利润关系也属于单一供应源。双方需要长时期的安排才能产生关系利益。6）外包专业，7）战略联盟8）伙伴型关系9）共同命运关系2针对什么情况和供应商建立关系？遇到什么挑战？答：1）对立关系对采购组织的挑战，确保指定产品和服务的最低总拥有成本。2）松散型关系对采购组织的挑战是获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏的关系。3）交易关系对采购组织的挑战是满足自私的目标。同时确保产品和服务的特续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。4）较紧密的战术关系对采购组织的挑战是让其他组织无偿或以尽可能低的回报作额外的业务。5）单一供应源的关系对采购组织的挑战是从供应商独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付，卓越服务和持续发展的优惠待遇。3四种战术关系，定义、具体内容、类型以及所面临的挑战与风险是什么？【P48~P57】答：1）对立关系，是买方和卖方寻求指定供给机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。此关系通常出现在关系图谱中的战术利润象限；风险低，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在此领域花费较大因而试图使用竞争性选择方法。对采购组织的挑战是获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏的关系。2）松散型关系，指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。此关系通常出现在关系图谱中的战术利润或战术获得象限，低风险，供应市场有许多潜在的供应商，需求标准化，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。对采购组织的挑战是获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏的关系。3）交易关系，注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。此关系通常出现在关系图谱中的战术获取象限，采购组织寻求能够交付产品和不产生麻烦的供应商。对采购组织的挑战是满足自私的目标。同时确保产品和服务的特续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。4）较紧密的战术关系，是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功的完成低风险的交易，并协调其他供应商对风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战是让其他组织无偿或以尽可能低的回报作额外的业务。4供应商偏好模型（从供应商角度看待采购者）【P58~P63】答：供应商偏好有助于采购组织理解供应商如何看待他们以及他们的需求。该模型由PMMS集团的Paul和BrianCourt首次在《赢利性采购战略》中提出。模型有两个轴，y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模。第四章【重点掌握】【4.3，4.5，4.6】1透明沟通的重要性，沟通、信息透明的重要性【P96~P99】答：沟通是关于信息发送、接受和解释。透明意味着允许光线经过。沟通时必须考虑：透明和公开程度；信息交换的质量；双方怎样解决困难；双方如何谈判2选择战略供应商，了解两个组织分析【P101~P105，第五、六节】答：1）组织和市场水平分析，需要在开始接触之前进行。了解潜在联盟或合作伙伴是否财务稳定，他们是否与我们的竞争对手合作，是否具备我们需要的能力。2）组织和人员水平分析：非常了解服务能力；专家状况；权威；可视性；敏感度；前瞻性；现实性，控制机制和过程。第五章1电子采购，概念【P114】答：定义，是指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。2电子采购工具有哪些？【重点掌握】如何应用【P125，第三节，参考表5-4】答：在采购周期的第一个环节中涉及到的工具包括书据库、趋势分析工具、开支分析工具、供应商绩效数据和协作发展论坛。第二环节工具，市场只能分析工具，搜索引擎，安全性很好的投标准入机制处理工具，机密的电子邮件系统。第三环节工具，保障正确的交易，投标准入机制，电子返向拍卖，电子市场定位，谈判计划工具，合同创建工具。第四环节工具，代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内网和外网都会依据先前的合同，作为宣告权利的电子工具；供应商加速系统，密码以及无线电频率探测和全球定位系统一类的跟踪性工具。第五环节工具，条形码，蓝牙技术，综合应用软件和自动支付机制第六环节工具自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统是必要的电子技术。3在电子采购趋势下怎样和供应商联系？答：考虑供应商对电子采购的看法，以及他们能从中获得的好处。主要了解：1）他们如何从电子工具的使用中获得好处，并且能够运用这些知识。2)某些供应商会抱怨例如电子投标系统的实际应用，但实际上，即使他们不进行相应交易，也能从中获得一定的好处。3）供应商用来提高产品和服务质量的电子流程。第七章1企业社会责任，概念、内容（考虑十个要素）【P160】答：企业社会责任是一个被广为接受的概念，使各种相关问题的集中描述。综合体现企业的价值观、理性和特点。内容：环境责任：人权;机会平等；多样性和供应商多样性；公司治理：可持续性；社会影响；道德规范和商业道德；生物多样性；社区影响2企业社会责任对采购与供应关系的影响（选择、评估、建立何种类型…）【P170，第三节】答：企业社会责任风险：我们的产品和服务；我们的品牌；我们企业的底线；我们企业的生存。措施：1）在选择供应商的过程中进行问卷调查，2）在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员非配具体任务3）互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。4）使用非政府组织5）与供应商讨论其自身供应商的业务活动6）与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同，7）持续审计第八章1精益制造和敏捷制造两个概念【P178】答：精益制造：货物的生产者首先依据顾客的需要，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选乡里选择一个进行客户化。2【掌握】精益思维五项原则及含义【P180】答；1）从客户角度确定价值，意味着与客户甚至是客户的客户打交道，了解对方希望做什么、不希望做什么以及其对价值的理解与采购组织有何不同2)确定价值流的所有步骤3)采取创造价值流的行动.，考虑过成中的联系和所需时间。4)只是准时生产客户需求的产品，可以认为库存是最大的浪费，5）通过不断消除浪费追求完美，该原则含有两个概念，一是持续改进，二是存在的浪费。第九章1评估原因【第二节】194答：供应商评估是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为，卖方等级评定发生在签约后供应上开发则截然不同，出项在签约前或合同有效期内。2【掌握】评估过程（理解详细过程）【第三节】答：计划过程；供应市场调查和目标;确定评估范围；确定每个领域的重要性；确定分领域；权衡分领域/设立评分机制；调查问卷；计划现场评估：现场评估；现场评估；评审、决定、反馈；第十章1供应商对供应商评估的看法【第二节】【掌握】影响因素【P212】答;1)获得业务的利益2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解5）以往供应商评估的经验6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问的时间安排8）建议更改时间时，采购组织的反应9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握11）供应商必须分享的机密的范围2【掌握】对关系发展的影响【详见P215】答：所有评估都将影响买卖双方组织关系的发展。第十二章1对等贸易概念答：是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。第十三章1更换供应商可能的风险有哪些【P252】答：1）组织的核心活动陷于停顿，2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商无法找到某些地址4）关系问题：5）成本，新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。6）总持有成本，新的安排可能再次以某种方式无法反应预期的形式。2成本，为什么有成本？（4种）答：采购过程成本；引入/淘汰的成本；交易成本；学习曲线成本3怎样降低更换供应商的成本？（需要把波动降到最小）P256答：1）转移给供应商2）共同分担成本3）应急计划4）沟通第十四章1外包的标准（为什么要外包？）【P263~P264】答：1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务3）提高净资产回报率4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务6)供应商可能能够为组织的所有场所提供一站式的全面解决方案7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。2外包流程（6个）？处理好关系，不成功的原因（步骤间的问题）267页答：1）战略分析，确定核心业务，然后确定非核心业务。2）选择目标领域3）需求规格说明4）供应商选择5）执行与回顾6）实施过程中的关系管理第十五章1成本有哪些？为什么会有这些成本？如何考虑？【了解】【P284】答：外包成本的表现形式：1）成本：从表面上看，外包业务成本会超过原先未外保时的成本或超出其预算或目标。2）未能提供服务3）过渡或动员成本4）变更程序5)失控6）合同管理成本7）失去技能，采购组织外包时或许会失去自己的技能8）降低创新能力9）隐性成本，是合同初期不明显的成本。第十六章1企业文化，概念及内容（对……文化的处理）答：文化的内容：信仰，信仰会影响我们的行为方式，但信仰并不是事实；习惯，随着时间的推移，习惯会发展成好的或坏的行为；意见，；价值观；2【掌握】六种文化类型及特点答：1）官僚型，在这种文化中，一个企业要做的就是保持它一贯的样子，它会努力维持现状，更可能会抵制那些想要发展和改变的人。2）家长型：可能是小型的家族企业，所有者所具有的权威就是把员工都当成他们的孩子。3）进攻型：这样的企业里有一种热情洋溢的能量和进步的力量。企业工作环境可能是冷漠而且紧张的。进攻型的企业在工作方面具有紧迫感，并且在信任供应商和被客户信任方面都有困难。4）懒散型：容忍个人主义并明显缺乏动力。5）独裁型：一些人能够通过他们在企业内部的地位产生决定性的或指导性的影响。6）进攻型：是以新观念和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。第十七章1与国际供应商保持关系的困难有哪些？【P308】答：1）沟通，有不同时区的存在，在一个工作日内可能有很少时间可以和供应商交谈并回复。2）语言：3）地理距离4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间的不同法律体系,以及合同应按哪个体系进行运作6)一方希望收款后发货，而另一方面希望收到货物并检查之后再付款，此时应如何进行支付7）不同的文化和道德标准8）可能会产生关税或税收，并由某人承担9）所使用不同货币的问题10）通货膨胀率也可能包含在费用模型中11）假日，不同国家有不同的公共假期，会影响沟通12）管理供应商的费用2怎样克服？（核心：规避风险），6个方法（收益大风险高）【P310】答：1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决3）国际贸易术语解释通则4）在你组织中雇佣当地人5)在不同的国家建立分机构6）企业社会责任和其他问题第十八章1分级的优势，为什么会有这些优势（看图，形成组织框架）P325答：供应基地分级的优点：1）较少的行政管理2）采购企业所进行的交易会减少3）合作更为简单4)供应商有他们自己所信任的专业分包商5）可以与较少的主要供应商建立更为亲密和良好的关系6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少第十九章1原因（提供帮助）、实例、内容【P339】答：原因：1）外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例。2）需要发展我们的供应基地，以提供更好的商品或服务，或发展更好的供应商与我们的接触方式。3）科技进步并更加专业化的事实。4）我们不可能了解所有的想法，而且不可能知晓一切。例子：1）同意应急责任2）以最佳实践方法对供应商进行培训。3)通过沟通和团队建设活动强化工作关系4）与供应商改进绩效目标，例如，减少浪费和改善交货。5）提供资金帮助发展新项目，也许以低息贷款项目投资的方式出现6）提供设备。或以很小的租金租给设备或以很低的价格出售设备。7）在项目开发期间，提供按进度付款。8)提供支持人员，帮助满足质量、价格或交付目标。9）要求供应商改进与我们交往能力或产品和服务本身。2供应商开发，概念答：供应商开发与给予有关。Compton和Jessop定义指出，作为采购组织我们向供应商提供各种形式的帮助，目的在于时他们能够提供我们所需要得东西。3关系开发的成本和效益，给组织带来的好处（各自负担的成本、各自得到的好处）【P345】答：采购组织在供应商及关系开发中需负担的典型成本：1）花在寻找、研究及培养供应商上的时间，甚至包括说服供应商的时间。2）与供应商见面、访问以及开会的差旅费。3）用在此项目的额外人工。4）用在此项目的机械、系统及材料的直接成本5）用在此项目的利息损失、机会成本。6）与他人分享新技术/新主意所面临的风险，可能被窃用或滥用。7）项目失败导致名誉损失的风险。买方在供应商及关系开发中可获得的典型效益：1）从减少供应链成本上获得较大的收益2）在质量、准时、上市时间、可靠性、服务的方面的改进3）降低单位成