首开国风悦都项目启动会课件

首开国风悦都项目启动会北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司—廊坊项目经理部2013年4月20日首开国风悦都项目启动会北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司1目录前言第一部分做事先做人---德才兼备第二部分用案例论述“从小事做起，精细化管理”第三部分项目组织结构第四部分项目工作流程（初稿）第五部分项目岗位责任制第六部分项目规章制度第七部分项目各项指标第八部分总结目录前言2前言北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司成立至今已经二十年，每年的工作任务不断增加，年生产总值不断提高，目前公司新建项目已经达到9项，而且还在不断开拓新项目。但随着工作任务的增加，公司已经意识到以前的粗放式管理模式已经不能满足实践需要，目前正向着精细化管理转变。

中国建筑业市场正处在“竞争激烈的‘微利’”时代，能在这种严酷的环境中生存，同时斩获新项目实属不易。那么如何把项目做好，并创造更高的利润，是我们在一线奋斗的同志必须要考虑的问题！

首开国风悦都项目是公司多年来第一个异地工程，其重要性和综合影响力不言而喻。前言北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司成立至今已经二3

作为项目的第一责任人所承担的责任非常重，但只凭一己之力是无法实现各项指标的，需要大家“团结、务实、精细、节约”才能够有一个圆满的结果。

现在就用我自己的方式---“讲解”，把我对这个项目的有关要求传达给在座的每个人。希望大家认真去听，用心去记，严格执行！认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好李素丽李凌宇2013年3月作为项目的第一责任人所承担的责任非常重，但只凭一己之力是4

第一部分

做事先做人---德才兼备第一部分做事先做人5在当今社会，无论从事什么职业，无论什么岗位，用人单位都会把每个人的“德”放在第一位。从德与才的角度可分为四类人：有德有才---委以重任有德无才---加以培养，可以任用有才无德---此类人，慎用或不用无才无德---此类人，必将被社会淘汰

工作和生活要分开，工作是严谨的、生活是愉快的，不要把生活中的一些不良习惯带到工作中。中国思维的排序是情、理、法的排序。按道理说，特别是欧美国家是一个法、理、情的排序。中国人遇到问题时，首先要考虑的是情面，而不考虑是不是违反了相关法律和规章制度。在我们项目部，做每件事都要按照规章制度执行。年龄不论大小、工龄不分长短，都处于同一起跑线上---人人平等！沟通是一门艺术，包括同事之间的沟通，和外单位人员的沟通，需要各式各样的方法。我发现，我们的员工在和外单位，尤其是我们上级单位沟通时，都显得彬彬有礼，沟通起来特别畅通。但是同事之间的沟通有时就显得非常困难，就是因为同事之间太熟悉、太了解的原因吗？还没说事儿就脏字满天飞，声音大的快要把房顶掀翻，各执一词谁也不服谁，这样的沟通方式能解决问题吗？谁的声音大谁说的就有理吗？所以，同事之间的沟通也需要有一种平常心的态度，以把需要沟通的事情解决为目的！在当今社会，无论从事什么职业，无论什么岗位，用人单位都会把每6为什么每个人都说别人的素质低？“素质低”几乎成了骂人的流行语言了。目前，中国的经济实力、人民生活水平大幅提高，但是中国的国民素质到底有多大提高呢？是否与经济发展的要求相匹配呢？很难断言。再说别人素质低的时候，是否想过自己的素质有多高呢。在社会上总有一句话“干施工的都是一群大老粗”，这句话说得不是没有道理，大家静下心来想一想，自己的文化水平，还有所接触的人群，就可以得出结论！那么如何改变这种看法呢，就引出了下一个话题，只有提高自己的综合才能！“才能”分为与生俱来的和后天不断学习所积累的。我认为两者比较，现在的人智商差距很小，后天的不断学习、努力占99%的比例。但是又涌现出另一个问题，现在太多的人都盲目的自信，藐视一切，总有一种“天生我材必有用”的思想，从来不找自身的缺点和不足，总觉得自己比别人强，别人说话办事都不如自己。所以，从现在开始项目部的每一位人员都要认清自己的不足之处，不断学习提高自己的才能。拒绝浮躁：做事不贪大，做人不计小---汪中求为什么每个人都说别人的素质低？“素质低”几乎成了骂人的流行语7

第二部分用案例论述“从小事做起，精细化管理”第二部分用案例论述8安全管理无小事我们在平时强调安全生产时，总有一句口头禅：安全第一；可我们周围的安全事故屡屡发生，让人触目惊心。1994年12月8日，新疆克拉玛依友谊馆大火，死亡325人2001年6月5日，江西南昌广电局幼儿园大火，13名幼儿死亡2012年9月13日，武汉市东湖生态旅游风景区东湖景园在建楼，施工升降机坠落，19人死亡2012年2月22日，怀柔北房在建工程，塔吊顶升时倒塌，死亡7人一起起鲜活的案例摆在我们面前，是什么原因导致这一幕悲剧发生的呢？是缺乏监管体系和安全管理制度吗？当然不是，每个集团、每个单位都有自己健全的安全管理体系；每个地区都建立了安全生产监督管理机构。

所以，思想意识上的轻视、疏忽，事前准备和事中的监管的疏漏。每次发生灾难后都有一批人被处理，一些企业被处罚，可是无论如何我们也不能换回那些失去的生命。我的管理者只有重视起来，从安全生产的每个细节抓起，我们才能把风险降到最低！安全生产，人人有责安全管理无小事安全生产，人人有责9企业做大、项目做强，要靠每一位管理者素质的提高

《经济管理》杂志社原社长赵英先生去日本做访问学者时，他与一位日本研究人员出差后回到东京上野车站，一看表，才4点钟（日本一般是6点下班），于是这位研究人员又回到单位上班去了，而乘车到单位去还需要坐半个小时的电车。

海尔集团总裁张瑞敏说过：如果让日本员工每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能只擦4遍……

德国的游行示威队伍在游行示威的过程中，遇到红绿灯都会停下来，这个我们很难想象。我有一名同学在德国留学他说：德国煮一个鸡蛋，肯定要拿一个操作手册，我们觉得可笑，但这是人家的一种习惯和规范。

我们不是灭自己的士气长他人的威风。可以想一想，德国人的严谨、日本人的精细、敬业，我们的工作人员哪一个能做到这一点。这就是我们与别人的差距。企业做大、项目做强，要靠每一位管理者素质的提高10“差不多”先生在我们的工作中“差不多”先生比比皆是，好像、大概、可能、两三天、过几天、大概齐等等，成了我们的口头禅。

例1：有位外地的朋友问你北京冷不冷？你回答挺冷的。那挺冷的到底是多冷？事实上你直接告诉他最冷是零下10度，就比较严谨了。

例2：项目经理问生产经理，售楼处什么时候能封顶？生产经理回答差不多再有两三天吧。那到底是再过两天还是三天，到底还差多少？生产经理命令劳务队“二层顶板抓点紧哦”，抓点紧到底是要求什么时间完成？

例3：劳务队问项目工长临建距离红线的距离，工长回答大概三五米吧，就因为工长的三五米，临建基础就超出了红线，造成返工。上述的例子都反映了工作的不严谨，不精细甚至对自己的不自信。所以，不仅下达的命令的人要严谨、具体，回答问题的人同样需要严谨。别人问你问题时，要经过大脑，不知道的问题不要信口开河。“差不多”先生11关于细节的不等式：100-1≠99100-1=0功亏一篑上学考试的时候，一份试卷你做错一道题得99分，但是在工作中一点的失误会导致满盘皆输。

例1：“鸟鲁木齐”事件：新疆乌鲁木齐市某工厂到日本印塑料包装袋，不知是中方设计师的原因，还是日方操作不慎，将乌鲁木齐变成了“鸟鲁木齐”，这一变，几百万元顿时化为乌有。

例2：2003年2月1日美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。事后调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。“哥伦比亚”号表面覆盖着20000余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温。应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就是因为1/20000的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。

例3：黄河岸边有一个村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有一个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农准备将这个情况报告村长，在路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然的说：那么坚固的长堤还怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤，毁于蚁穴”成语的来历。其实，项目中的各种“小问题”就相当于1/20000的隔热瓦、一个个小蚁穴。我们在工作中，不重视“小问题”，“小问题”积少成多，终将酿成大祸！所以，每个人必须将小事做细。关于细节的不等式：100-1≠99100-1=0功12给猫挂铃铛（决策）有这样一个寓言：

一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一直被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛，这样，猫行走的时候铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉吗？大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛？怎样才能挂的上呢？这些细节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。

有些人认为，细节只是一个铺垫，决策决定命运！如果一个战略决策发生错误，人们盲目的去执行，及时多么的精细，那也只会造成更大的错误！

事实上从战略的制定过程来说，它仍然是个小的东西，就是战略怎么制定的？如果战略是拍脑袋的，一下子拍出一个大的决策，那就没有什么讨论的。战略决策是一个过程，要经过若干个调查、研究、分析、评估等程序才能做出。如果战略制定的过程是很严密、科学的，也是很扣住细节的，这种战略犯错误的几率很小。所以我们首先要了解清楚战略决策是怎么制定的。

“魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误。决策拍脑袋，执行怕胸脯，结果拍屁股给猫挂铃铛（决策）决策拍脑袋，执行怕胸脯，结果拍屁股13贝聿铭---北京香山宾馆（执行）贝聿铭是一位华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是一生中最大的败笔。

实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆种不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、气候变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，非常精细。

但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变流水的线路和大小、搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

联想集团的干部会议，谁迟到要罚站十分钟，据说柳传志也挨过罚。

公司不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行！！！贝聿铭---北京香山宾馆（执行）14教授的测试有位医学院的教授，在上课的第一天对他们的学生说：“当医生，最要紧的就是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴中，随后教授将那只杯子递给学生，让这些学生学着他的样子做。看着每个学生都把手指伸入杯中，然后再塞进嘴里，忍者呕吐的狼狈样子，他微微笑了说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意到我伸入尿杯的是食指，放进嘴中的却是中指啊！”

教授这样做的本意，是教育学生在工作与学习中都要注意细节。注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积月累培养出来的。

海尔集团总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。教授的测试15罗技电子（Logitech）的成功

1981年于瑞士成立的罗技电子是全世界知名的电脑周边设备供应商，当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低获利较少的配件，因此对于电脑行业的巨头们根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路，经过了数年的努力，罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

上面的案例反映出产品如果能在专业化上下足功夫，把产品做精，把质量做细，一定会获得高速的成长。

反映到我们的工作中，现在许多的年轻人眼高手低，无论你现在处在什么岗位或者上级给你安排的事情多么的简单，一定要用心把工作做到精细。那么，作为领导不会看不到你所做的事，更不会埋没这样的优秀人才。

一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。

罗技电子（Logitech）的成功一个不经意的细节，16

第三部分项目组织结构第三部分项目组织结构17项目经理李凌宇生产经理李飞（考）技术负责人王立超核算负责人待定材料负责人张群生土建工长郭继军设备工长陈志刚电气工长孟天印资料员安秀菊试验员郝松涛技术员杨润涛陈峰（实）资料员赵婧宇（实）质检员李飞（代）安全员刘文华预算员隋玉科钢筋抽样薛万平收料员张守峰材会员焦新龙财会员焦新龙厨师曾凡春项目经理李凌宇生产经理技术负责人王立超18

第四部分项目工作流程（初稿）第四部分项目工作流程（初稿）19施工组织设计、方案的审批及交底流程

施工组织设计分为：施工组织总设计和单位施工组织设计，由项目技术负责人主持编制。施工组织总设计报公司审批，公司审批合格后，由公司报集团审批，集团审批合格后，由公司返回项目部。单位施工组织设计报公司审批，审批合格后返回项目部。施工方案，重点、难点、危险性较大的由项目技术负责人主持编制；其他一般性方案由项目技术负责人指派技术员编制，但编制的最终成果由项目技术负责人负责。施工组织总设计和单位施工组织设计以及施工方案审批合格后（非全部），项目技术负责人应一周内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。

技术交底，土建部分由项目技术部门编制（代生产部门编制），专业部分由专业工长编制，安全交底由安全员编制，所有交底由项目技术负责人审批。审批合格后，工长及安全员应三日内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。注：“相关人员”指根据施工组织设计、施工方案及技术交底里所设计的内容、部门、人员，由组织者确定。施工组织设计、方案的审批及交底流程20生产进度计划编制流程

生产计划由项目生产负责人编制，分为总生产进度计划、季度生产进度计划、月生产进度计划和周生产进度计划。总生产进度计划编制完成后，由项目核心人员会审，确认无误后报公司主管领导审批。公司审批完，再根据总生产进度计划细化季度、月及每周的生产进度计划。生产进度计划编制完成后，要进行跟踪检查，出现偏差要及时调整。材料计划流程材料计划分为一般材料和加工订货的材料两种，一般材料指市场可以买到成品不用再加工的；加工订货的材料指在图纸或图集中标明规格型号或者未标明具体尺寸和节点，在市场中需要深化加工的，如：人防门、防火门、止水带、外墙线条等。

一般材料由项目工长负责提材料计划，安全所用材料由安全员提材料计划，劳务队提的材料计划必须经过工长严格审核，一般材料必须提前3天。加工订货的材料由技术组提加工订货单，由项目技术负责人对所体材料负责，加工订货单必须提前15天或提前与材料负责人沟通确认。生产进度计划编制流程材料计划流程21材料验收流程

材料验收，收料员对数量负责，质检员对质量负责。绝大部分材料进场都是在晚上，质检员不能及时到场验收。所以在签订合同时，要求材料供应商对材料质量的验收有效时间是48小时以内，或要求发现质量问题随时退场。材料员确认完材料数量无误后，12小时内通知质检员进行验收，验收合格后方可使用。分承包方、材料及机械选定流程分承包方的选定，由项目核算负责人牵头，其他部门配合，按照公司规定选定3家以上合格分承包方（需要公司选定的由核算人员配合公司）进行招投标。开标须有项目经理、核算负责人、材料负责人、技术负责人、生产经理在场（最少以上三人），选定一到两家，进行考察、谈合同具体条款后确认。

材料供货方的选定，由项目材料负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。

机械厂家的选定，由项目生产负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。材料验收流程分承包方、材料及机械选定流程22验收流程验收分为：竣工验收、分部分项验收、检验批。竣工验收、分部分项验收由项目技术负责人组织相关人员自检合格后，上报甲方或监理。

重点强调检验批验收过程，工程质量验收依据国家颁发的《建筑工程施工质量验收统一标准》及相关的质量验收规范、标准、规程、设计图纸、设计变更洽商进行。由项目经理部专业栋号长按照施工进度提前24小时通知质量检查员计划验收的部位及时间，质量检查员及时以书面形式通知监理工程师及项目经理部资料员。每个工序（检验批）完成后，必须经过施工队的质检员或者专业工长进行自检合格后，报项目经理部质检员进行检查，如发现质量问题须及时整改；整改合格后项目经理部质检员持工程验收相关资料报监理工程师复验认可后方可进入下道工序。涉及到安全方面的要通知项目安全员（重点部位要有项目技术负责人参加），共同验收，验收合格后报监理验收。安全员要对安全工作检查做到事前准备，仔细验收，安全员对验收结果有一票否决制。本项目部要制定检验批验收单，本验收单的设计工作交由技术组，3日内确认完成。为保证验收一次合格，在日常施工过程中，项目部管理人员加大巡查力度，发现质量问题，向施工队相关管理人员提出，并及时整改。材料进场后应由项目部材料员及专业质检员进行检查，并由材料员收集进场材料的相关资料，如发现进场材料不符合要求或与提供的资料不一致时，严禁使用。需要进行复试材料进场后，材料员通知项目试验员进行复试，并将相关资料交给项目部资料员，资料员负责收集整理。试验员接到通知后，立即进行见证取样及复试工作，如复试出现不合格情况，项目试验员必须及时通知项目总工及质检员，由现场质检员在不合格的材料上设置标牌或标识。不合格材料严禁使用。

验收流程23质量管理流程质量状态分为合格、不合格、待检。质量验收等级分为：合格、不合格。质量验收出现不合格时，项目经理部对施工队发出指令分为：一般问题口头警告要求立即整改；重要问题及关键部位以书面形式描述不合格内容，并要求如何整改及整改期限；严重问题以书面形式要求立即停工。重要问题、严重问题项目部质量检查员必须通知项目总工程师及生产经理，项目总工对出现的问题给出书面的整改意见或整改方案。重要部位施工时，项目经理部质量检查员必须进行旁站监督检查，如出现不能解决的问题，通知项目总工程师。因本工程的特殊性，图纸版本多，项目部技术组要以书面及会议交底形式下达给项目部工长、质检、预算及施工队相关负责人。出现设计变更后，技术组及时以书面形式（设计变更有技术总工签字）通知项目工长、质检员及预算负责人，工长、质检员、预算负责人将变更内容核对后，标注在图纸上，并立即下发给施工队相关管理人员。各级下发必须建立收发文记录，如果设计变更无技术总工签字将不作为施工依据。施工过程中，图纸有问题及内容不详细的，工长、质检员应找项目技术组给予解答；施工队相关人员应找栋号长、质检给予解答，如工长、质检员不能解答的，共同将问题反映给技术组。图纸问题解决后，方可施工。

多动手，少动嘴

质量管理流程多动手，少动嘴24

第五部分项目岗位责任制第五部分项目岗位责任制25项目岗位责任制是对每一位项目管理人员工作内容的详细说明。每位员工在责任人位置签字，并严格执行！项目岗位责任制是对每一位项目管理人员工作内容的详细说26

第六部分项目规章制度第六部分项目规章制度27规章制度公司不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行！！！1、夏季作息时间（4月15日-10月15日）：7:00早餐，7:30上班，中午11:30下班，吃午饭，下午13:30上班，17:30下班，18:00吃晚饭。冬季作息时间：7:30早餐，8:00上班，中午12:00下班，吃午饭，下午13:00上班，17:00下班，17:30吃晚饭。2、环境卫生：项目部及甲方生活区公共区域由劳务队安排专人负责打扫，负责人刘文华。早晨上班后，首先要打扫办公室卫生，并保持办公室内清洁，由焦新龙每周不定期抽查1-2次。3、休息制度：每周一天休息时间，每月可以集中休息4天。休息一天的必须提前一天找主管领导请假，休息一天以上的要以请假条（请假条格式由焦新龙3天内设计完成）形式找主管领导批准，请假条交给焦新龙留底。特别说明：4天休息时间包括来回路上的时间。4、施工记录制度：项目部管理人员应养成良好的习惯，每天记录所发生的事情，记录要详细、准确。每天还应该留影像资料，并做到7天整理分类一次，由王立超每周不定期检查一次。施工资料每月备份一次，由王立超负责。5、会议制度：会议是形成决策、推进工作的重要手段，通过会议可以实现对工作计划的督导；针对工作中的问题进行会议研究，可以形成解决方案。项目部每周开一次生产会，生产负责人牵头，相关人员参加；每周开一次技术质量交底（分析）会，技术负责人牵头，相关人员参加。每周开一次（后期开会周期可调整）成本分析会，核算负责人牵头，相关人员参加。项目部全体会议每月最少一次，时间定在公司联检后。规章制度28所有牵头人员3日内书面形式确定以下内容：会议时间、地点、参加人员、会议主持人、会议主讲人、会议议程、会议签到表负责人、会议纪要记录人。确定后由项目经理审批并执行。

例：项目部全体人员会议

会议时间：公司每月联检结束后（如特殊原因另行调整，但必须当场确定会议时间）

会议地点：项目会议室

参加人员：项目部全体管理人员（厨师需要参加另行通知）

会议主持：王立超会议主讲人：李凌宇会议签到表负责人：赵婧宇会议纪要记录人：赵婧宇陈峰

会议议程：1、将公司联检所提出的问题由相关专业进行汇报（要求联检期间每位管理人员必须重视，记录好所提出的问题）；分析问题；制定问题的解决方案（如不能当场制定方案的要规定整改方案完成时间），将问题落实到人，要求整改完成时间。2、项目部每位管理人员提出近期工作中需要解决的问题（所提问题是需要大家共同商讨的或者很难决定的），由项目核心人员开始，生产、技术、材料、核算，其他人员。3、每位管理人员所提问题能当场解决的，就制定责任人和完成时间，不能当场解决的要规定解决问题期限。4、由项目经理总结近一个月的工作及生活情况，并提出相关要求。

公司联检前，项目技术负责人牵头做汇报材料，相关人员配合。汇报材料要以PPT的形式出现，主要汇报上次检查提出问题的整改情况，本月的进度、技术质量、安全、材料、产值以及其他情况。

遇到检查或集团公司联检的服务工作由杨润涛和安秀菊负责。需要准备招待物品时，由张群生负责。项目管理人员对所有检查必须认真对待。当有人提问时，要细心解答，如遇不懂的问题不要不理睬提问的人员，更不要信口开河。6、值班制度：项目部晚上要安排值班人员，本项工作由李飞负责，7日内完成，项目经理审批并执行。7、收发文制度：项目部管理人员之间收发文应做好记录。

所有牵头人员3日内书面形式确定以下内容：会议29

8、成本节约制度：成本节约，从我做起，要把项目部当成自己的“家”。

（1）节约用水，项目生活区及施工现场禁止出现长流水现象。

（2）节约用电，项目部生活区要做到“人走关掉所有用电设备”，经常出现晚上电脑、空调、电暖气24小时运转。

电脑：20台*2度电（8个小时空运行）*30天*11月*2年*1元=26400元

空调：16台*6度电（8个小时空运行）*30天*5月*2年*1元=28800元

电暖气：16台*16度电（8个小时空运行）*30天*3月*2年*1元=46080元

合计：101280元，以上均未计算设备磨损费。

（3）节约用纸，项目部每位管理人应养成精细工作的习惯，保证材料一次的成功率，并养成双面用纸的习惯。

成本节约的话题很大，上面举了3个很小的例子，只是让大家养成节约的良好习惯，以后要定期开成本分析会，提高每位员工的成本意识。自己每天必须做的事（试行）：1、回顾昨天安排的任务有没有完成的；2、记录今天布置的任务以及任务的完成情况；3、考虑明天应该做什么主要工作；4、考虑项目还有什么不足之处，并想出改进的办法和步骤；5、考虑自己一天有没有工作失误的地方；6、用心到现场看实际情况；7、检查某位员工的工作状态；8、表扬或鼓励某位员工；9、最少看一个小时有用的书。项目部每位管理人员都应该考虑自己每天必须做的事，不但可以考察自己的工作情况，还可以让自己的工作有计划性。要求项目部每位员工在7天内完成“自己每天必须做的事”，并交给项目经理审批，审批后贴在自己办公室比较醒目的地方。8、成本节约制度：成本节约，从我做起，要把项30劳动纪律1、遵守作息制度，不迟到，不早退。2、工作时间不擅自离岗。因公外出要向上级领导报告，因私外出要向主管领导请假。3、上班时间不做与工作无关的事，不准吃零食、打扑克、下棋。禁止串部门聊天、打电话聊天、用电脑玩游戏和上网聊天。禁止用办公电话拨打收费信息台。4、无论上班、下班还是节假日，严禁在项目（包括宿舍）内进行其它赌博性质活动。5、严禁打印、复印与工作无关的资料，包括娱乐网页。6、会议室禁止吸烟。外来人员在会议室吸烟要及时委婉阻止。7、日常上班，不应饮酒。如工作需要，不要因饮酒而影响下午工作。不要一脸醉态，满嘴酒话，影响公司和个人形象。8、不经允许，严禁动用他人电脑，以防文件丢失。9、无论上下班，都要保持全天通讯畅通，特别是早7：00—晚21：00要确保手机开机。项目核心成员要保证全天开机。10、开会要提前到场。开会期间不交头接耳，不随意走动，不中途退场。因故不能参会的要向主管领导请假。11、会议中要把手机调至振动状态或关闭，不能在会场当众接听电话。12、严禁对服务对象和管理对象进行吃、拿、卡、要。13、同事之间要团结合作，严禁争吵、打架、斗殴、拆台、不在背后议论他人的缺点。14、下级要服从上级，维护上级领导形象，严禁诋毁上级形象言行。15、工作要件件有着落，事事有回音。严禁作风拖拉、消极怠工。16、要严守公司和岗位工作秘密，不该说的不说，不该问的不问，不该谈的不谈。

劳动纪律31

第七部分项目各项指标第七部分项目各项指标32目标和指标的区别：

目标：希望达到的

指标：最基础的要求项目安全与文明施工指标：安全文明工地标准。施工全过程安全管理做到无重大工伤事故、无重伤和重大机械设备事故；无火灾事故；无重大违法犯罪事故；无严重的污染、扰民；无食物、煤气中毒事故和传染疾病发生；无各项不安全隐患；施工现场干净、整洁，材料码放有序；安全管理资料及时、准确。工伤频率控制在0.5‰以内。目标和指标的区别：33质量指标：按北京长城杯标准施工，验收一次合格。工期指标：按甲方工期要求提前15天完工。经济指标：净利润达到工程造价6%。首开国风悦都项目启动会34名誉指标：公司联检排名“争一保三”。

在甲方心中综合实力排在第一位，要有为甲方分担困难、给甲方提出合理化建议的意识，绝对不能排斥甲方任何管理人员。只要自己愿意学，没有什么学不会；只要自己愿意干，没有什么干不成。---蓝道尔名誉指标：只要自己愿意学，没有什么学不会；35

第八部分总结第八部分总结36本项目部是新组建的，无论是员工的性格，还是工作方式都需要一段时间的磨合；工程又是我公司第一个外地项目，许多新的要求也要重新学习、掌握。但是，作为领导及项目核心人员有决心和信心带领大家完成各项指标。同时也要求每位员工精诚团结、共同努力、注重细节、各尽其责将我们这个项目圆满完成！！！

2013年4月25日本项目部是新组建的，无论是员工的性格，还是工作方式都37自己每天必须做的事：1、回顾昨天安排的任务有没有完成的；2、记录今天布置的任务以及任务的完成情况；3、考虑明天应该做什么主要工作；4、考虑项目还有什么不足之处，并想出改进的办法和步骤；5、考虑自己一天有没有工作失误的地方；6、用心到现场检查实际情况；7、检查某位员工的工作状态；8、表扬或鼓励某位员工；9、最少看一个小时有用的书。自己每天必须做的事：38首开国风悦都项目启动会北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司—廊坊项目经理部2013年4月20日首开国风悦都项目启动会北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司39目录前言第一部分做事先做人---德才兼备第二部分用案例论述“从小事做起，精细化管理”第三部分项目组织结构第四部分项目工作流程（初稿）第五部分项目岗位责任制第六部分项目规章制度第七部分项目各项指标第八部分总结目录前言40前言北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司成立至今已经二十年，每年的工作任务不断增加，年生产总值不断提高，目前公司新建项目已经达到9项，而且还在不断开拓新项目。但随着工作任务的增加，公司已经意识到以前的粗放式管理模式已经不能满足实践需要，目前正向着精细化管理转变。

中国建筑业市场正处在“竞争激烈的‘微利’”时代，能在这种严酷的环境中生存，同时斩获新项目实属不易。那么如何把项目做好，并创造更高的利润，是我们在一线奋斗的同志必须要考虑的问题！

首开国风悦都项目是公司多年来第一个异地工程，其重要性和综合影响力不言而喻。前言北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司成立至今已经二41

作为项目的第一责任人所承担的责任非常重，但只凭一己之力是无法实现各项指标的，需要大家“团结、务实、精细、节约”才能够有一个圆满的结果。

现在就用我自己的方式---“讲解”，把我对这个项目的有关要求传达给在座的每个人。希望大家认真去听，用心去记，严格执行！认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好李素丽李凌宇2013年3月作为项目的第一责任人所承担的责任非常重，但只凭一己之力是42

第一部分

做事先做人---德才兼备第一部分做事先做人43在当今社会，无论从事什么职业，无论什么岗位，用人单位都会把每个人的“德”放在第一位。从德与才的角度可分为四类人：有德有才---委以重任有德无才---加以培养，可以任用有才无德---此类人，慎用或不用无才无德---此类人，必将被社会淘汰

工作和生活要分开，工作是严谨的、生活是愉快的，不要把生活中的一些不良习惯带到工作中。中国思维的排序是情、理、法的排序。按道理说，特别是欧美国家是一个法、理、情的排序。中国人遇到问题时，首先要考虑的是情面，而不考虑是不是违反了相关法律和规章制度。在我们项目部，做每件事都要按照规章制度执行。年龄不论大小、工龄不分长短，都处于同一起跑线上---人人平等！沟通是一门艺术，包括同事之间的沟通，和外单位人员的沟通，需要各式各样的方法。我发现，我们的员工在和外单位，尤其是我们上级单位沟通时，都显得彬彬有礼，沟通起来特别畅通。但是同事之间的沟通有时就显得非常困难，就是因为同事之间太熟悉、太了解的原因吗？还没说事儿就脏字满天飞，声音大的快要把房顶掀翻，各执一词谁也不服谁，这样的沟通方式能解决问题吗？谁的声音大谁说的就有理吗？所以，同事之间的沟通也需要有一种平常心的态度，以把需要沟通的事情解决为目的！在当今社会，无论从事什么职业，无论什么岗位，用人单位都会把每44为什么每个人都说别人的素质低？“素质低”几乎成了骂人的流行语言了。目前，中国的经济实力、人民生活水平大幅提高，但是中国的国民素质到底有多大提高呢？是否与经济发展的要求相匹配呢？很难断言。再说别人素质低的时候，是否想过自己的素质有多高呢。在社会上总有一句话“干施工的都是一群大老粗”，这句话说得不是没有道理，大家静下心来想一想，自己的文化水平，还有所接触的人群，就可以得出结论！那么如何改变这种看法呢，就引出了下一个话题，只有提高自己的综合才能！“才能”分为与生俱来的和后天不断学习所积累的。我认为两者比较，现在的人智商差距很小，后天的不断学习、努力占99%的比例。但是又涌现出另一个问题，现在太多的人都盲目的自信，藐视一切，总有一种“天生我材必有用”的思想，从来不找自身的缺点和不足，总觉得自己比别人强，别人说话办事都不如自己。所以，从现在开始项目部的每一位人员都要认清自己的不足之处，不断学习提高自己的才能。拒绝浮躁：做事不贪大，做人不计小---汪中求为什么每个人都说别人的素质低？“素质低”几乎成了骂人的流行语45

第二部分用案例论述“从小事做起，精细化管理”第二部分用案例论述46安全管理无小事我们在平时强调安全生产时，总有一句口头禅：安全第一；可我们周围的安全事故屡屡发生，让人触目惊心。1994年12月8日，新疆克拉玛依友谊馆大火，死亡325人2001年6月5日，江西南昌广电局幼儿园大火，13名幼儿死亡2012年9月13日，武汉市东湖生态旅游风景区东湖景园在建楼，施工升降机坠落，19人死亡2012年2月22日，怀柔北房在建工程，塔吊顶升时倒塌，死亡7人一起起鲜活的案例摆在我们面前，是什么原因导致这一幕悲剧发生的呢？是缺乏监管体系和安全管理制度吗？当然不是，每个集团、每个单位都有自己健全的安全管理体系；每个地区都建立了安全生产监督管理机构。

所以，思想意识上的轻视、疏忽，事前准备和事中的监管的疏漏。每次发生灾难后都有一批人被处理，一些企业被处罚，可是无论如何我们也不能换回那些失去的生命。我的管理者只有重视起来，从安全生产的每个细节抓起，我们才能把风险降到最低！安全生产，人人有责安全管理无小事安全生产，人人有责47企业做大、项目做强，要靠每一位管理者素质的提高

《经济管理》杂志社原社长赵英先生去日本做访问学者时，他与一位日本研究人员出差后回到东京上野车站，一看表，才4点钟（日本一般是6点下班），于是这位研究人员又回到单位上班去了，而乘车到单位去还需要坐半个小时的电车。

海尔集团总裁张瑞敏说过：如果让日本员工每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能只擦4遍……

德国的游行示威队伍在游行示威的过程中，遇到红绿灯都会停下来，这个我们很难想象。我有一名同学在德国留学他说：德国煮一个鸡蛋，肯定要拿一个操作手册，我们觉得可笑，但这是人家的一种习惯和规范。

我们不是灭自己的士气长他人的威风。可以想一想，德国人的严谨、日本人的精细、敬业，我们的工作人员哪一个能做到这一点。这就是我们与别人的差距。企业做大、项目做强，要靠每一位管理者素质的提高48“差不多”先生在我们的工作中“差不多”先生比比皆是，好像、大概、可能、两三天、过几天、大概齐等等，成了我们的口头禅。

例1：有位外地的朋友问你北京冷不冷？你回答挺冷的。那挺冷的到底是多冷？事实上你直接告诉他最冷是零下10度，就比较严谨了。

例2：项目经理问生产经理，售楼处什么时候能封顶？生产经理回答差不多再有两三天吧。那到底是再过两天还是三天，到底还差多少？生产经理命令劳务队“二层顶板抓点紧哦”，抓点紧到底是要求什么时间完成？

例3：劳务队问项目工长临建距离红线的距离，工长回答大概三五米吧，就因为工长的三五米，临建基础就超出了红线，造成返工。上述的例子都反映了工作的不严谨，不精细甚至对自己的不自信。所以，不仅下达的命令的人要严谨、具体，回答问题的人同样需要严谨。别人问你问题时，要经过大脑，不知道的问题不要信口开河。“差不多”先生49关于细节的不等式：100-1≠99100-1=0功亏一篑上学考试的时候，一份试卷你做错一道题得99分，但是在工作中一点的失误会导致满盘皆输。

例1：“鸟鲁木齐”事件：新疆乌鲁木齐市某工厂到日本印塑料包装袋，不知是中方设计师的原因，还是日方操作不慎，将乌鲁木齐变成了“鸟鲁木齐”，这一变，几百万元顿时化为乌有。

例2：2003年2月1日美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。事后调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。“哥伦比亚”号表面覆盖着20000余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温。应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就是因为1/20000的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。

例3：黄河岸边有一个村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有一个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农准备将这个情况报告村长，在路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然的说：那么坚固的长堤还怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤，毁于蚁穴”成语的来历。其实，项目中的各种“小问题”就相当于1/20000的隔热瓦、一个个小蚁穴。我们在工作中，不重视“小问题”，“小问题”积少成多，终将酿成大祸！所以，每个人必须将小事做细。关于细节的不等式：100-1≠99100-1=0功50给猫挂铃铛（决策）有这样一个寓言：

一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一直被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛，这样，猫行走的时候铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉吗？大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛？怎样才能挂的上呢？这些细节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。

有些人认为，细节只是一个铺垫，决策决定命运！如果一个战略决策发生错误，人们盲目的去执行，及时多么的精细，那也只会造成更大的错误！

事实上从战略的制定过程来说，它仍然是个小的东西，就是战略怎么制定的？如果战略是拍脑袋的，一下子拍出一个大的决策，那就没有什么讨论的。战略决策是一个过程，要经过若干个调查、研究、分析、评估等程序才能做出。如果战略制定的过程是很严密、科学的，也是很扣住细节的，这种战略犯错误的几率很小。所以我们首先要了解清楚战略决策是怎么制定的。

“魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误。决策拍脑袋，执行怕胸脯，结果拍屁股给猫挂铃铛（决策）决策拍脑袋，执行怕胸脯，结果拍屁股51贝聿铭---北京香山宾馆（执行）贝聿铭是一位华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是一生中最大的败笔。

实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆种不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、气候变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，非常精细。

但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变流水的线路和大小、搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

联想集团的干部会议，谁迟到要罚站十分钟，据说柳传志也挨过罚。

公司不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行！！！贝聿铭---北京香山宾馆（执行）52教授的测试有位医学院的教授，在上课的第一天对他们的学生说：“当医生，最要紧的就是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴中，随后教授将那只杯子递给学生，让这些学生学着他的样子做。看着每个学生都把手指伸入杯中，然后再塞进嘴里，忍者呕吐的狼狈样子，他微微笑了说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意到我伸入尿杯的是食指，放进嘴中的却是中指啊！”

教授这样做的本意，是教育学生在工作与学习中都要注意细节。注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积月累培养出来的。

海尔集团总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。教授的测试53罗技电子（Logitech）的成功

1981年于瑞士成立的罗技电子是全世界知名的电脑周边设备供应商，当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低获利较少的配件，因此对于电脑行业的巨头们根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路，经过了数年的努力，罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

上面的案例反映出产品如果能在专业化上下足功夫，把产品做精，把质量做细，一定会获得高速的成长。

反映到我们的工作中，现在许多的年轻人眼高手低，无论你现在处在什么岗位或者上级给你安排的事情多么的简单，一定要用心把工作做到精细。那么，作为领导不会看不到你所做的事，更不会埋没这样的优秀人才。

一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。

罗技电子（Logitech）的成功一个不经意的细节，54

第三部分项目组织结构第三部分项目组织结构55项目经理李凌宇生产经理李飞（考）技术负责人王立超核算负责人待定材料负责人张群生土建工长郭继军设备工长陈志刚电气工长孟天印资料员安秀菊试验员郝松涛技术员杨润涛陈峰（实）资料员赵婧宇（实）质检员李飞（代）安全员刘文华预算员隋玉科钢筋抽样薛万平收料员张守峰材会员焦新龙财会员焦新龙厨师曾凡春项目经理李凌宇生产经理技术负责人王立超56

第四部分项目工作流程（初稿）第四部分项目工作流程（初稿）57施工组织设计、方案的审批及交底流程

施工组织设计分为：施工组织总设计和单位施工组织设计，由项目技术负责人主持编制。施工组织总设计报公司审批，公司审批合格后，由公司报集团审批，集团审批合格后，由公司返回项目部。单位施工组织设计报公司审批，审批合格后返回项目部。施工方案，重点、难点、危险性较大的由项目技术负责人主持编制；其他一般性方案由项目技术负责人指派技术员编制，但编制的最终成果由项目技术负责人负责。施工组织总设计和单位施工组织设计以及施工方案审批合格后（非全部），项目技术负责人应一周内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。

技术交底，土建部分由项目技术部门编制（代生产部门编制），专业部分由专业工长编制，安全交底由安全员编制，所有交底由项目技术负责人审批。审批合格后，工长及安全员应三日内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。注：“相关人员”指根据施工组织设计、施工方案及技术交底里所设计的内容、部门、人员，由组织者确定。施工组织设计、方案的审批及交底流程58生产进度计划编制流程

生产计划由项目生产负责人编制，分为总生产进度计划、季度生产进度计划、月生产进度计划和周生产进度计划。总生产进度计划编制完成后，由项目核心人员会审，确认无误后报公司主管领导审批。公司审批完，再根据总生产进度计划细化季度、月及每周的生产进度计划。生产进度计划编制完成后，要进行跟踪检查，出现偏差要及时调整。材料计划流程材料计划分为一般材料和加工订货的材料两种，一般材料指市场可以买到成品不用再加工的；加工订货的材料指在图纸或图集中标明规格型号或者未标明具体尺寸和节点，在市场中需要深化加工的，如：人防门、防火门、止水带、外墙线条等。

一般材料由项目工长负责提材料计划，安全所用材料由安全员提材料计划，劳务队提的材料计划必须经过工长严格审核，一般材料必须提前3天。加工订货的材料由技术组提加工订货单，由项目技术负责人对所体材料负责，加工订货单必须提前15天或提前与材料负责人沟通确认。生产进度计划编制流程材料计划流程59材料验收流程

材料验收，收料员对数量负责，质检员对质量负责。绝大部分材料进场都是在晚上，质检员不能及时到场验收。所以在签订合同时，要求材料供应商对材料质量的验收有效时间是48小时以内，或要求发现质量问题随时退场。材料员确认完材料数量无误后，12小时内通知质检员进行验收，验收合格后方可使用。分承包方、材料及机械选定流程分承包方的选定，由项目核算负责人牵头，其他部门配合，按照公司规定选定3家以上合格分承包方（需要公司选定的由核算人员配合公司）进行招投标。开标须有项目经理、核算负责人、材料负责人、技术负责人、生产经理在场（最少以上三人），选定一到两家，进行考察、谈合同具体条款后确认。

材料供货方的选定，由项目材料负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。

机械厂家的选定，由项目生产负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。材料验收流程分承包方、材料及机械选定流程60验收流程验收分为：竣工验收、分部分项验收、检验批。竣工验收、分部分项验收由项目技术负责人组织相关人员自检合格后，上报甲方或监理。

重点强调检验批验收过程，工程质量验收依据国家颁发的《建筑工程施工质量验收统一标准》及相关的质量验收规范、标准、规程、设计图纸、设计变更洽商进行。由项目经理部专业栋号长按照施工进度提前24小时通知质量检查员计划验收的部位及时间，质量检查员及时以书面形式通知监理工程师及项目经理部资料员。每个工序（检验批）完成后，必须经过施工队的质检员或者专业工长进行自检合格后，报项目经理部质检员进行检查，如发现质量问题须及时整改；整改合格后项目经理部质检员持工程验收相关资料报监理工程师复验认可后方可进入下道工序。涉及到安全方面的要通知项目安全员（重点部位要有项目技术负责人参加），共同验收，验收合格后报监理验收。安全员要对安全工作检查做到事前准备，仔细验收，安全员对验收结果有一票否决制。本项目部要制定检验批验收单，本验收单的设计工作交由技术组，3日内确认完成。为保证验收一次合格，在日常施工过程中，项目部管理人员加大巡查力度，发现质量问题，向施工队相关管理人员提出，并及时整改。材料进场后应由项目部材料员及专业质检员进行检查，并由材料员收集进场材料的相关资料，如发现进场材料不符合要求或与提供的资料不一致时，严禁使用。需要进行复试材料进场后，材料员通知项目试验员进行复试，并将相关资料交给项目部资料员，资料员负责收集整理。试验员接到通知后，立即进行见证取样及复试工作，如复试出现不合格情况，项目试验员必须及时通知项目总工及质检员，由现场质检员在不合格的材料上设置标牌或标识。不合格材料严禁使用。

验收流程61质量管理流程质量状态分为合格、不合格、待检。质量验收等级分为：合格、不合格。质量验收出现不合格时，项目经理部对施工队发出指令分为：一般问题口头警告要求立即整改；重要问题及关键部位以书面形式描述不合格内容，并要求如何整改及整改期限；严重问题以书面形式要求立即停工。重要问题、严重问题项目部质量检查员必须通知项目总工程师及生产经理，项目总工对出现的问题给出书面的整改意见或整改方案。重要部位施工时，项目经理部质量检查员必须进行旁站监督检查，如出现不能解决的问题，通知项目总工程师。因本工程的特殊性，图纸版本多，项目部技术组要以书面及会议交底形式下达给项目部工长、质检、预算及施工队相关负责人。出现设计变更后，技术组及时以书面形式（设计变更有技术总工签字）通知项目工长、质检员及预算负责人，工长、质检员、预算负责人将变更内容核对后，标注在图纸上，并立即下发给施工队相关管理人员。各级下发必须建立收发文记录，如果设计变更无技术总工签字将不作为施工依据。施工过程中，图纸有问题及内容不详细的，工长、质检员应找项目技术组给予解答；施工队相关人员应找栋号长、质检给予解答，如工长、质检员不能解答的，共同将问题反映给技术组。图纸问题解决后，方可施工。

多动手，少动嘴

质量管理流程多动手，少动嘴62

第五部分项目岗位责任制第五部分项目岗位责任制63项目岗位责任制是对每一位项目管理人员工作内容的详细说明。每位员工在责任人位置签字，并严格执行！项目岗位责任制是对每一位项目管理人员工作内容的详细说64

第六部分项目规章制度第六部分项目规章制度65规章制度公司不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行！！！1、夏季作息时间（4月15日-10月15日）：7:00早餐，7:30上班，中午11:30下班，吃午饭，下午13:30上班，17:30下班，18:00吃晚饭。冬季作息时间：7:30早餐，8:00上班，中午12:00下班，吃午饭，下午13:00上班，17:00下班，17:30吃晚饭。2、环境卫生：项目部及甲方生活区公共区域由劳务队安排专人负责打扫，负责人刘文华。早晨上班后，首先要打扫办公室卫生，并保持办公室内清洁，由焦新龙每周不定期抽查1-2次。3、休息制度：每周一天休息时间，每月可以集中休息4天。休息一天的必须提前一天找主管领导请假，休息一天以上的要以请假条（请假条格式由焦新龙3天内设计完成）形式找主管领导批准，请假条交给焦新龙留底。特别说明：4天休息时间包括来回路上的时间。4、施工记录制度：项目部管理人员应养成良好的习惯，每天记录所发生的事情，记录要详细、准确。每天还应该留影像资料，并做到7天整理分类一次，由王立超每周不定期检查一次。施工资料每月备份一次，由王立超负责。5、会议制度：会议是形成决策、推进工作的重要手段，通过会议可以实现对工作计划的督导；针对工作中的问题进行会议研究，可以形成解决方案。项目部每周开一次生产会，生产负责人牵头，相关人员参加；每周开一次技术质量交底（分析）会，技术负责人牵头，相关人员参加。每周开一次（后期开会周期可调整）成本分析会，核算负责人牵头，相关人员参加。项目部全体会议每月最少一次，时间定在公司联检后。规章制度66所有牵头人员3日内书面形式确定以下内容：会议时间、地点、参加人员、会议主持人、会议主讲人、会议议程、会议签到表负责人、会议纪要记录人。确定后由项目经理审批并执行。

例：项目部全体人员会议

会议时间：公司每月联检结束后（如特殊原因另行调整，但必须当场确定会议时间）

会议地点：项目会议室

参加人员：项目部全体管理人员（厨师需要参加另行通知）

会议主持：王立超会议主讲人：李凌宇会议签到表负责人：赵婧宇会议纪要记录人：赵婧宇陈峰

会议议程：1、将公司联检所提出的问题由相关专业进行汇报（要求联检期间每位管理人员必须重视，记录好所提出的问题）；分析问题；制定问题的解决方案（如不能当场制定方案的要规定整改方案完成时间），将问题落实到人，要求整改完成时间。2、项目部每位管理人员提出近期工作中需要解决的问题（所提问题是需要大家共同商讨的或者很难决定的），由项目核心人员开始，生产、技术、材料、核算，其他人员。3、每位管理人员所提问题能当场解决的，就制定责任人和完成时间，不能当场解决的要规定解决问题期限。4、由项目经理总结近一个月的工作及生活情况，并提出相关要求。

公司联检前，项目技术负责人牵头做汇报材料，相关人员配合。汇报材料要以PPT的形式出现，主要汇报上次检查提出问题的整改情况，本月的进度、技术质量、安全、材料、产值以及其他情况。

遇到检查或集团公司联检的服务工作由杨润涛和安秀菊负责。需要准备招待物品时，由张群生负