山东省潍坊裕华纺织集团公司管理咨询报告

管理咨询总括汇报咨询对象：

山东省潍坊裕华纺织集团公司

北京多星企业管理咨询公司裕华咨询项目组人员名单多星咨询公司助理咨询员

多星咨询公司副总经理 高级经济师、注册咨询师 多星公司管理咨询顾问管理学硕士领队

张无咎咨询师

蔡为民

多星公司咨询项目经理

工商管理硕士（MBA）项目经理

王飞鸣多星咨询公司培训主管培训师

张瑜咨询助理

刘旭云

多星视点━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员营销工作的整体改善方向性出路机制营销质量主价值流的内涵研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流围绕主价值流咨询的重点研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流为客户着想、让客户满意！对营销的充分保障！对市场的快速反应！

围绕主价值流的关键支持性环节主价值流各环节

决策系统经营计划指令技术工艺指令设备保障体系人力资源保障质量保证成本核算主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3.4.改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化流程裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。

标准化：工作职责、工作流程、作业文件

运行机制：高标准、及时发现问题

方法是：科学分解目标；严格、认真考核；发现、协调、解决问题；及时纠偏。

手段是：强化综合管理职能，充分授权。二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励”三、授人以“渔”，传授方法。*不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！裕华问问题的的解决决思路路（B））三、授人以以“渔渔”的的主要要内涵涵：1、强强化综综合管管理，，搭建建管理理平台台，减减少扯扯皮，，科学学管理理，提提高效效能的的思路路及方方法。。（参见见〖附附件七七〗））2、流流程优优化，，组织织再造造的思思路。。（主价价值流流、三三流调调查写写实））3、岗岗位测测评与与薪酬酬设计计“七七要素素”方方法应应用。。（参见见〖附附件四四〗））4、利利用““WORKSHOP”（培训训工作作室）），传授授了战战略制制订和和营销销（销销售））的基基本程程序与与方法法。（参见见〖附附件一一〗和和〖附附件六六〗））5、市市场营营销工工作的的改进进（客户户服务务中心心、销销售工工作标标准、、销售售指标标的分分解落落实））。（参见见〖附附件六六〗））6、关关键部部门及及主要要职能能部门门的管管理与与考核核思路路（参见见〖附附件五五〗））一、“出口口导向向”问问题的的思考考和建建议：：1、对对进出出口部部两种种管理理思路路的主主张（各有有利弊弊）。2、““大策策无形形”，，重在在战略略“导导向””的确确定，，及初初衷能能否实实现（（效果果）。。3、无无法回回避的的问题题：进出口口权的的授予予与分分享问问题。。进口原原料-出口口产品品的““退税税核销销”法法规问问题。。裕华出出路（之一一）：：裕华的的产品品外销销及实实现方方法。。4、出出口效效益与与成本本的问问题及及解决决。（（参见见后面面内容容）5、我我们的的意见见（出出口比比例20%创汇汇额起起步，，逐步步提高高）。。“目标”环节节的对对策和和导向向（A））6、独独立法法人管管理原原则。。（通通过董董事会会下达达经营营目标标）7、利利益平平衡和和主观观能动动性问问题。。“目标”环节节的对对策和和导向向（B））1、效益最大化化理当当企业业经营营的基基本原原则之之一，，对于于进出出口公公司是是否应应当必必须销销售““裕华华”产产品，，目前前存在在着两两种意意见，，需要要认真真思考考，不不要轻轻易回回避。。2、进进出口口公司司作为为裕华华的一一个控控股子子公司司，让让其承承担成成本较较高的的“裕裕华产产品””出口口，从从而减减少了了一些些“利利润””（相相比外外购他他厂产产品）），究究竟是是“利利”大大还是是“弊弊”大大？我我们认认为：：只有有站在在集团团公司司的高高度方方可能能分析析清楚楚。3、为为了提提供一一个思思路，，我们们建议议回忆忆一下下讲综综合管管理时时的““量本本利分分析在在经营营决策策中的的应用用”例例子。。需要要正正视视的的问问题题（A））“出口口裕华华产品品，还还是外外购他他厂产产品出出口？？”的的思索索序分析项目自制外协生产1所需的数量5005002成本（元）2220（单价）3单位变动成本（元）15204变动总成本（元）15*500=750020*500=100005结论应选择自制━━当当企企业有有生产产能力力时：：实际上上，只只要自自制的的变动动成本本小于于外协协时，，选择择自制制合算算例二：：某种种产品品是自自制，，还是是外协协生产产？──摘摘自自：盈亏分分析在在经营营决策策中的的应用用（2a）━━若若企企业生生产能能力不不够：（例：：还需增增加2000元元固定定资产产）20-15新增固定成本临界点产量新增的固定成本外购单价-自制单位变动成本==2000=400（件）200003000010000费用数量2000外购成本线线自制成本线线外购范围自制范围──摘自自：盈亏分析在在经营决策策中的应用用（2b）“出口裕华华产品，还还是外购他他厂产品出出口？”的的思索序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①120001400015000410002变动成本②6000800011500255003边际贡献③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利润⑤=③-④30002500-5005000假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品（*若能，则应转产）7边际贡献③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利润⑦=③-⑥1000500/150010结论只要该产品的变动成本低于售价就应该生产例三：亏损损产品是否否继续生产产？整整相差3500元──摘自自：盈亏分析在在经营决策策中的应用用（3）“出口裕华华产品，还还是外购他他厂产品出出口？”的的思索4、在前面面，我们只只是讲了一一个方面的的可能，即假设裕裕华以现在在的成本-价格水平平将产品卖卖给进出口口公司，表表面上看起起来是损失失了一些效效益，但从从裕华集团团整体看却却未必“不不合算”！！。5、而下面面，我们则则更应当看看到另一个方面面的问题：即裕华（（拟）出口口的产品，，其“成本本”从理论论上讲，似似乎不应当当按照现行行的成本核核算方法计计算。因为为，进口的的原料并没没有全部用用到（拟））出口的产产品上去。。如果严格格按规范执执行的话，，裕华卖给给进出口公公司的产品品价格应当当是可以更更低一些的的。需要正正视的的问题题（B）1、当然，，重提上述述例子，我我们只是为为了说明问问题并非如如通常想象象的那样简简单！我们们这样做，，只是针对对一些人的的流行看法法，客观提提供另外一一种思维方方式和相反反的意见，，以求问题题处理得更更好一些。。从而能够够充分利用用好及发挥挥好进出口口公司的作作用，以使使裕华的产产品能够较较好地向国国际市场拓拓展。因此此，我们的的上述看法法，仅供裕裕华参考。。2、我们历历来提倡：：决策应当当慎重！一一切结论应应当产生于于科学分析析之后！因因此建议：：要最终判判定如何使使裕华“获获益最大””，需要对对各种情况况进行科学学的分析和和判断！此此项工作应应当纳入裕裕华的决策策支持分析析活动中，，建议由综综合部门与与财务部门门共同承担担！特别说说明明“目标”环节的对对策和导向向（B）二、技术开发中中心：1、研发指指标：12个新产品品（`2001）研研发成功其它指标：：企业产品品（特别是是滞销产品品）的销售售2、“正向向激励”为为主的政策策。3、研发/销售计划划：中心自自行制订与与下达到计计划处试制保证：：车间20%的能力力-虚拟化的试试制车间；计划安排：：由计划处处统筹安排排、平衡。。4、解决““经销二二处”的称称谓问题-应有利于经经营活动的的开展。5、研发项项目正常量量产后，必必须及时办办理移交。。（竹节纱的的问题教训训）“目标”环节的对对策和导向向（C）三、经销处：1、全厂““4亿”销销售指标，，目前原则则上“不退退不认”。。2、年终依依据行业统统计数据（（增减比例例）调整完完成指标。。3、全公司司的指标分分解方法建建议：a、全厂四四亿销售收收入由三家家共同完成成（除去进进出口公司司和技术开开发中心两两家承担的的指标之余余额，全部部由经销处处承担,约约3.7（=40000-300*8-1000））亿元左右））b、依据历历史数据，，结合可能能性，确定定老客户的的销售量指指标（参见〖附附件六〗））。c、其余指指标则依据据区域责任任制（详见见附件）经经销人员的的素质及以以往业绩等等。分解新新客户开发发任务指标标。三、目标保证的的基本建议议：（基本原则则：责任明明确、快速速反应、灵灵活机动））1、对内销销产品的销销售部门的的考核，建建议按照下下述三大项项内容考核核：①销售收收入（总量规模模问题）②成品资资金毛利率率=销售毛毛利率×成成品资金周周转率（效益问题题）③回款率率（现金流问问题）2、由三家家承担销售售任务指标标的部门，，自行制定定销售计划划（含定单单及预测，，预测计划划要确保符符合生产组组织的“期期量标准””，确定““优先级””，以利计计划平衡））。/计划一经平平衡确定开开始实施、、按时、保保质供应，，三家则要要对销售结结果负责。。“目标”环节的对对策和导向向（D）3、计划处要向三家提提供基本的的期量标准准（以便三三家在制订订销售计划划时作为依依据）；对对于经过平平衡的销售售计划，必必须确保完完成。4、财务处要在改进、、完善成本本核算方法法的基础上上，尽快向向三家提供供及时的成成本数据信信息和量本本利分析的的工具。5、综合管理部部对于成本核核算方法的的改进与完完善，要给给予财务部部门及车间间以足够的的支持，必必须当成自自己的事情情来办，亲亲自参与其其中，只有有待该项工工作成功进进入规范化化管理阶段段后，综合合部门方可可逐步后退退（再次重申申：此乃综综合部门的的工作思路路之一）。“目标”环节的对对策和导向向（E）6、计划处与各各车间对于全厂的的销售计划划安排，应应当遵循下下列规定：：①拿出20%的的产能，，确保技术术开发中心心的新产品品试制计划划的进行。。形成具有有20%生生产能力的的“虚拟化化”试制车车间。但是，当试制计计划未充分分利用时，，完全可以以安排正常常生产。②对于进进出口公司司的销售计计划，原则则上要给予予充分保证证，做好其其出口“裕裕华”产品品、创汇增增收的坚强强后盾。③对于突突发的、至至关重要的的临时性定定单任务，，计划处应应首先发挥挥主观能动动性，尽全全力予以保保证。如果果与原定计计划发生冲冲突、而难难以解决，，则由计划划处提请““经营计划划委员会””会审决定定。“目标”环节的对对策和导向向（E）7、综合部门与与财务处，，要在总经济济师和总会会计师的领领导下、对对于出口产产品的成本本核算，进进行深入、、科学的计计算，以保保证与进出出口公司的的交易有一一个合理的的价位。对对于这个问问题，相关关人员必须须站在裕华华集团的立立场上，客客观公正地地对待。8、产品库所属属主管部门门，要每天及及时向三家家通报库存存情况。9、综合管理部部信息中心心-IT支支持部门，要应当首首先解决库库存信息的的计算机管管理和数据据共享问题题。“目标”环节的对对策和导向向（F）一、规范工作职职责，工作作流程、作作业文件标标准化。裕华已经通通过了ISO9000认证，，认证体系系中对于各各部门的工工作职责、、工作流程程及相关作作业文件，，均有明确确、规范的的标准化要要求。而在本次咨咨询中，我我们又围绕绕着主价值值流及主要要关键性支支持岗位进进行了“三三流”调查查（参见下页页图示和〖〖附件四〗〗）、规范了岗岗位职责和和明确的工工作内容。。而在〖附件二〗〗中，则对主主要工作流流程进行了了明确的优优化处理。。上述这些标准准、规范首先先应当成为裕裕华各部门的的行为准则。。认真执行───则是防止止产生偏差的的首要关键。。“纠偏”环节的对策策和导向（A）裕华岗位职责及信息关联表编号:YH-GL_1-输入入信信息息信息载体体名称称来源输出出信信息息信息载体体名称称去向岗位名称:直直接辖员员:人人直直接领领导:第第页页岗位职职责储存信息明细及用途信息载体体名称称用途信息载体体名称称用途1、员员1、1、1、存档2、存档2、员员2、2、“纠偏”环节的对策策和导向（B）二、主要在于通过过强化综合管管理职能，提提升裕华的管管理效能。指指导、监督、、协调、帮助助、考核，对对裕华而言，，在现阶段还还是十分必要要的！具体请参照《《强化综合管管理、提高企企业效益》（〖附件七〗〗）的报告内容。。━主价值流的优优化━优化流程基本宗旨旨提高效率客户满意实现双赢主价值流的优优化要点（A）一、为客户服务职职能的强化。。（核心是为客户服务的的意识）1、客户服务务中心的组建建和职能设计计。（见附件件三）（重点讲一下下合同签订之之后的工作移移交……)客户数据库管管理。2、电话总机机接线员的服服务改善3、门卫接待待的规范(如如何更加方便便客户)4、进出门的的安保规定（（下班后拉货出出厂）*客户服务务中心职责详详见附件三、、附件六态度、语气接线→客户服务中心心经销一处、经销二处/技技术服务中心心进出口部、相关主要领导导客户服务务中心心经销处技术开发中心心进出口公司客户服务请求客户信息数据库经销处技术开发中心心进出口公司业务员（内勤）建立一个“岗岗位”，完善善该项职能！！客户服务中心心基本功能能接到信号后，，输入客户名名；若为老客户，，立即显示全全部信息（包括：：背景资料、、交往记录-起始始时间、对方方联系人、己方业务务员、成交交数量、历次报价价情况及最终终成交价位………）客户门卫监督考核电话总机接线线员完善服务态度度方便客户的职责要求客户满意度//经经销处、研发中心、进进出口公司反反馈信息客户服务中心心经经销销一处经经销二处处进进出口公司司对裕华的“门门面”岗位的的要求技术开发中心心二、研发职能的强强化：（这是裕华的重重点希望所在在之一）1、研发力量量的加强（建建议将人员逐逐步增至10名，留出筛筛选、淘汰的的余地）2、（待人力力资源开发部部组建完善后后）推行竞聘聘上岗的机制制。3、必要时，，可以考虑组组建第二技术术开发中心，，以利开展竞竞争。4、建议组建建“研发技术术沙龙”，充充分利用社会会力量为裕华华服务。可以以采取聘为““顾问”，发发一定费用的的固定津贴；；而主要采取取效益提成的的奖励办法。。5、推行“立立项评审”制制，保护知识识产权和立项项人的权益。。主价值流的优优化要点（B）充分利用用社会会研发力力量研发技术术沙龙龙行业业科研机构大专院校世界动态技术支持裕华纺织运作方式：顾顾问+立项&效益提成外界研发中心纺织行业特点点往往“信息即产品””三、对市场的快速速反应。1、经销处/进出口公司司/技术开发发中心/的销销售预测计划划的制定与下下达。（突出出预测职能的的强化）2、计划处组组织生产对市市场的快速反反应和尽可能能的满足，及及优质服务。。主价值流的优优化要点（C）四、采购、供应管管理职能的强强化重在“采购什什么”、“发发放什么”，，就要“管””什么！“管”的内涵涵，除去按规规范执行比价价采购、质量量验收、入库库、领发、报报销手续外，，更重要的在在于必须要管管理“使用””环节，包括括：实物清盘盘（报告期的一一致性问题/生产均衡与与期初期末在在制品余额问问题……）与使用核销。。对于发出的的所管物资，，“到底用到到哪儿去了””？“用了多多少”？“消消耗水平如何何”？“多余余物资如何处处理”？等等等，都要做到到心中有数，，充分发挥物物资管理的““供”、“用用”、“管””的职能。主价值流的优优化要点（D）五、生产制造的优优化。1、试制车间间虚拟化处理理。（20%产能的新品品试制任务的的下达和完成成保证）[2、环锭纺车车间的组建：：减少扯皮、方方便投入产出出考核。锻炼人才、提提供平台平稳过渡，暂暂时保留三套套人马。（采采用共商大计计、轮流值班班、各负其责责制）最终（半年到到一年后，视视具体情况））将减少管理理人员（至少少一半），提提高效能。]3、新品试制制须纳入规范范的质保体系系（竹节纱的问问题教训）主价值流的优优化要点（E）隐藏、不公开开五、生产制造的优优化。1、试制车间间虚拟化处理理（20%产产能的新品试试制任务的下下达和完成保保证）。旨在保证新产产品研发的顺顺利进行。2、新品试制制须纳入规范范的质保体系系（竹节纱的问问题教训）。（前已述及：：既然裕华已已经通过了ISO9000（94版版）的认证，，那么）今后，在裕华华的经营生产产活动中，任任何部门、任任何人员的所所有活动，就就都必须纳入入体系中运行行、受到体系系的监控。主价值流的优优化要点（E）主要支持环节节的优化（A）一、计划职能的完完善与强化。。1、计划部门门的归属建议议（转归生产部部，共同为三三家提供服务务）。2、营销部门门（三家）销销售预测职能能的建立与强强化3、计划的综综合平衡职能能应逐步到位位（计划的综合合平衡方法及及主要流程关关系示意图见见下页）。目前，宜在在保证正常工工作的前提下下，参考制订订综合计划、、搞好综合平平衡工作的逐逐步开展与规规范。综合计划构成成及主要流程程示意图战略规规划效益目目标营销计计划销售收入回款款计划品质计计划品种和产量计计划生产计计划生产能力平衡衡设备、工时定定额标准物料需求计划划设备、工装购购置和修理计划劳动计计划物资采购计划划材料消耗定额额制造费用和期期间费用计划产品成本计划划资金平平衡衡计计划划综合平平衡达标执行行方针展开（定定性）目标管理（定定量）边际贡献和利利润测算NY主要支持环节节的优化（B）二、质量管理职能能的强化。1、质管部门门的组建。2、“质量管管理”职能的的强化。（重重在：发现问问题-诊断分分析-制订对对策-组织攻攻关-监督实实施）（质量问题信信息的反馈，，与生产经营营问题信息管管理合一，纳纳入）3、“质量监监督”职能的的建立。随机抽查客户质量问题题投诉的处理理4、体系内审审制度化、规规范化、权威威化综合管理理部企业管理处质量管理办诊断研究综合统计计测中心体系内审质量管理问题信息管理质量监察*包括括：“试验室”计量检测……………暂缓实施！立项中心信息中心心IT支持附图：“质管部门的的组建”说明明主要支持环节节的优化（C）三、质量检检验职职能的的统一一及质质量管管理的的改善善：1、取取消““质监监处””的终终瑞检检验职职能，，将该该职能能并入入技术术处。。2、技技术处处承担担制造造全过过程的的检验验把关关职能能，包包括：：原来来的过过程检检验，，及现现在的的（由由原质质监处处承担担的））终瑞瑞检验验职能能。3、为为了确确保产产品质质量，，原棉棉储备备总量量，应应当至至少要要保证证有二二周以以上的的储备备量。。而其其中涉涉及配配棉所所必须须的任任何一一种原原棉、、化纤纤品种种，任任何时时候，，最低低也不不得低低于平平均产产能2天的的储备备量。。4、技技术处处要完完善对对产品品外观观质量量的检检验标标准，，确保保外观观质量量的争争议有有明确确的、、可操操作性性的鉴鉴定、、判别别标准准。四、技术工工艺管管理的的改进进：1、建建议取取消车车间的的工艺艺管理理员岗岗位，，其人人员和和原来来承担担的工工艺管管理职职能全全部并并入技技术处处。2、建建议取取消车车间的的操作作管理理员岗岗位，，职能能并入入技术术处的的操作作管理理员；；过渡渡期间间，原原车间间人员员可以以暂时时划归归技术术处管管理。。3、技技术处处工艺艺管理理员与与上归归的车车间工工艺管管理员员共同同承担担起全全部工工艺管管理职职能，，做好好平稳稳过渡渡。4、要要求划划归技技术处处的所所有工工艺管管理员员，必必须熟熟悉和和掌握握技术术处及及车间间的所所有相相关工工艺技技术。。预计计经过过半年年至一一年的的磨合合期后后，将将根据据实际际情况况，经经过工工作写写实评评估后后，定定岗定定编；；然后后竞聘聘上岗岗。过渡期间间，每个个人必须须认真填填写“工工作日记记实”表表。5、总工工办的竹竹节纱工工艺管理理及电清清的抽查查检测管管理职能能全部并并入技术术处管理理。6、对关关键工序序的工序序能力指指数，进进行科学学的验证证。主要支持持环节的的优化（D）主要支持持环节的的优化（E）五、人力资源源管理：：1、人力力资源管管理观念念的建立立。2、建议议正式将将组织部部与劳动动工资处处合并，，组建人人力资源源开发部部。（具体内内容参见见〖附件件三〗））3、“服服务”职职能的建建立。服务于经经营需求求服务于员员工提升升4、人力力资源管管理的职职能与主主要环节节。（参见下下页）5、新组组建部门门，重在在职能的的完善，，定岗定定编工作作暂缓。。人力资源源管理基基本职能能关系图图示招聘任用培训晋升考核激励培训六、财务-成成本。1、重新新规范基基础工作作、设定定两级（（公司和和车间））成本核核算岗、、健全核核算职能能。2、内部部核算推推行“变变动成本本法”。。3、开展展制度化化的成本本分析、、盈亏分分析工作作，及时时向信息息中心转转报分析析数据和和结果，，为经营营决策提提供可靠靠的依据据。主要支持持环节的的优化（F）主要支持持环节的的优化（G）七、综合管理理部。1、新建建制，重重在职能能的健全全。2、首先先需要建建立与完完善的是是：生产产经营问问题信息息管理职职能，旨旨在建立立起能够够自我完完善的内内部运行行管理机机制。3、请按按“强化化综合管管理”的的报告内内容学习习工作思思路和方方法。主要部门门的激励励与约束束（A）一、总论论：（一）、、约束的首首要措施施和办法法：是科学下下达分解解目标及及规定明明确的工工作任务务指令。。目标任任务应当当经过慎慎重考虑虑和权衡衡后下达达。（二）、、随时监督督、了解解目标任任务的完完成情况况。健全信息息反馈渠渠道/优优化流流程/部部门按按时汇报报到综合合统计/随机机问题及及时反馈馈到综合合管理部部/随随时监督督职能部部门的工工作并及及时指导导、协调调、援助助。（三）、、职、责、、权、利利对等；；不同部部门区别别对待，，重在导导向效果果！（四）、、处室考评评的改善善：服务职能能的考评评/360度度考评二、技术开发发中心：：1、基本本原则：：采用正正向激励励为主的的政策。。2、每人人每月400元元的基本本生活费费。3、完成成12项项新产品品（6人人）的开开发任务务，即可可达到与与全厂人人均收入入相等的的水平（（含基本本生活费费）。但但基本生生活费与与全厂人人均收入入之间的的差额部部分，由由技术开开发中心心根据每每个人的的实际贡贡献，自自主进行行二次分分配，废废除档案案工资。。4、其他他收入则则源自新新产品量量产后的的新增效效益提成成。为了了鼓励新新产品尽尽快形成成规模、、产生效效益，对对于新产产品的新新增效益益，仍然然基本实实施新增增利润提提成办法法，计算算方法原原则上与与现行相相同。主要部门门的激励励与约束束（B-1）二、技术开发发中心（（续）：：5、鉴于于规定了了车间承承担虚拟拟试制车车间的责责任、经经销处也也承担新新产品销销售任务务，技术术处也要要承担工工艺完善善与落实实的义务务，立项项者还要要享有分分利权，，因此建建议应当当对于新新产品立立项人、、技术开开发中心心、技术术处、相相关车间间、经销销处、新新产品评评审鉴定定委员会会（含设设在综合合部门的的“立项项中心””）六方方，通盘盘考虑各各方的提提成比例例问题。。新增效效益原则则上以一一年的生生产销售售量计算算，若生生命周期期短于一一年或长长于一年年仍然旺旺销的，，作为特特殊情况况，由新新产品评评审鉴定定委员会会决定。。6、为了了避免立立项权争争议、保保护知识识产权，，特在综综合部门门设立““立项中中心”，，负责新新品开发发的立项项及组织织评审。。主要部门的的激励与约约束（B-2））二、技术开发中中心（续））：7、对于““研发技术术沙龙”中中的专家学学者，同样样实行“立立项制”（（同时外加加顾问津贴贴的）办法法，提成比比例宜适当当提高（另另行议定））。8、提成分分配比例建建议：立项人：10%技术开发中中心：30%相关车间（（总计）：：20%技术处相关关人员：5-10%经销处推销销人员：20%（按实际销销售量比重重提取）新产品评审审鉴定委员员会：10%主要部门的的激励与约约束（B-3））主要部门的的激励与约约束（C）三、经销部门：：（详细内容容参见〖附附件五〗））1、销售人人员：每人人每月320元的基基本生活费费。2、销售提提成按照实实际销售收收入的2‰‰计算。3、应发效益工工资=实际际销售收入入×销售提提成比例2‰×∑∑（考核核项目得分分×考核项项目权重））应发效益工工资中含通通讯费、出出差的住宿宿差价补贴贴（即出于于经营需要要所住旅馆馆高于既定定标准（每日30元）住宿费的部部分）、应应酬费；不不含公基金金和各类投投保。4、实发效益工工资=应发发效益工资资-基本生生活费5、经销处处长：经销销处处长的的工资由公公司支付,不计入销销售提成经销处处长长的月薪=销售员平平均月收入入×2.5×∑(考考核项目得得分×考核核项目权重重)考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法实际销售收入当月的个人销售目标70%完成指标的50%得0。5分，每+1%，增0.01分；低于50%，按0。5分计算货款回款率98%以上20%正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分自我管理填写客户资源管理表格10%填写清楚完整准确得1分,填写不清楚完整准确扣掉1分附1：销售售员的考核核指标及办办法月度奖金自我管理考考核销售业绩考考核考核指标和和办法：裕华纺织公公司生产经经营组织机机构再造的的建议总经理理生产部综合管理部营销部财务部人力资源部经营计划委委员会总经理办公公室隐藏、不公公开裕华纺织公公司生产经经营组织机机构再造的的建议总经理理经销处质管办企管处信息中中心技术开发中心客服中心技术处计划处设备处审计处薪酬管理员岗位调配员绩效考核员供应处市场部生产车车间进出口口公司司财务处经营计划委委员会培训主管安保员教育中中心调度综合管理部部生产部部人力资源部部财务部部营销部部成本总经理办公公室隐藏、不公公开评定后的岗岗位一览表表（A）研发采购储运储运销售售后服务营销部技术开发中中心研发技术人人员营销部经销处原料仓库保管员员生产部物资采购员员营销部经销处营销部经销处成品仓库保管员员营销部经销处纱销售员营销部客户服务中中心主任原料采购员员公关员布销售员供应处技术开发中中心研发技术人人员营销部生产制制造气流纺前纺纺细纱纱后纺纺一织布`二织布直接创造价价值的一线线岗位生产部进出口公司司进出口业务务员营销部进出口公司司进出口业务务员营销部厂内装运队队厂内装运队队生产部仓库保管员员供应处气流纺纺岗前纺纺岗细纱纱岗后纺纺岗一织布布岗二织布布岗环锭锭纺纺车车间间隐藏、不公公开评定后的岗岗位一览表表（A）研发采购储运储运销售售后服务营销部技术开发中中心研发技术人人员营销部经销处原料仓库保管员员部物资采购员员营销部经销处营销部经销处成品仓库保管员员营销部经销处纱销售员营销部客户服务中中心主任原料采购员员公关员布销售员供应处技术开发中中心研发技术人人员营销部生产制制造气流纺前纺纺细纱纱后纺纺一织布`二织布直接创造价价值的一线线岗位生产部进出口公司司进出口业务务员营销部进出口公司司进出口业务务员营销部厂内装运队队厂内装运队队部仓库保管员员供应处气流纺纺岗前纺纺岗细纱纱岗后纺纺岗一织布布岗二织布布岗环锭锭纺纺车车间间评定后的岗岗位一览表表（B）研发采购原材料储运成品储运销售售后服务生产部物资管理员员生产车间车间劳资员员车间计划员员生产组长工段保全工工操作指导工工技术处纺工艺管理理员配棉管理员员纱操作作管理理员皮辊、、木管管维修保保养工工供应处处技术开开发中中心开发中中心主主任营销部部经销处处处长长经销处处处长长生产产制制造造进出口口公司司公司经经理营销部部进出口口公司司公司经经理营销部部……主主价价值值流流…………技术开开发中中心开发中中心主主任供应处处处长长经销处处物资管管理员员经销处处处长长经销处处物资管管理员员经销处处经销处处处长长物资管管理员员经销处处销售计计划员员客户服服务中中心主任织工艺艺管理理员配棉试试验工工轮班长长工段长长纺部试试验工工织造试试验工工布操作作管理理员生产部部供应处处供应处处处长长物资管管理员员皮辊、、木管管管理员员生产部部营销部部营销部部营销部部营销部部营销部部营销部部生产部部隐藏、、不公公开评定后后的岗岗位一一览表表（B））研发采购原材料料储运成品储运销售售后服务部物资管管理员员生产车车间车间劳劳资员员车间计计划员员生产组组长工段保保全工工操作指指导工工技术处处纺工艺艺管理理员配棉管管理员员纱操作作管理理员皮辊、、木管管维修保保养工工供应处处技术开开发中中心开发中中心主主任营销部部经销处处处长长经销处处处长长生产产制制造造进出口口公司司公司经经理进出口口公司司公司经经理……主主价价值值流流…………技术开开发中中心开发中中心主主任供应处处处长长经销处处物资管管理员员经销处处处长长经销处处物资管管理员员经销处处经销处处处长长物资管管理员员经销处处销售计计划员员客户服服务中中心主任织工艺艺管理理员配棉试试验工工轮班长长工段长长纺部试试验工工织造试试验工工布操作作管理理员部供应处处供应处处处长长物资管管理员员皮辊、、木管管管理员员生产部部营销部部营销部部营销部部营销部部营销部部营销部部生产部部评定后后的岗岗位一一览表表（C））研发采购原材料料储运成品储运销售售后服务生产车车间生产部部生产部部设备处处生产产制制造造……主主价价值值流流…………设备管管理员员设计绘绘图员员生产部部技术处处*成成本核核算员员技术处处处长长生产统统计员员计量管管理员员生产部部计划处处生产调调度员员计量工工计划员员计划处处处长长设备处处长隐藏、、不公公开评定后后的岗岗位一一览表表（C））研发采购原材料料储运成品储运销售售后服务生产车车间生产部部部设备处处生产产制制造造……主主价价值值流流…………设备管管理员员设计绘绘图员员生产部部技术处处*成成本核核算员员技术处处处长长生产统统计员员计量管管理员员生产部部计划处处生产调调度员员计量工工计划员员计划处处处长长设备处处长评定后后的岗岗位一一览表表（D））研发采购原材料料储运成品储运销售售后服务生产产制制造造……主主价价值值流流…………人力资资源部部薪酬管管理员员绩效考考核员员岗位调调配员员培训主主管综合管管理部部质量管管理员员综合统统计员员信息管管理员员综合管管理部部综合管管理部部企管处处-信信息中中心质管办办企管处处体系内内审员员质量监监察员员企业管管理专专员IT技技术员员网络管管理员员成本核核算成本核核算员员财务部部成本分分析员员营销部部市场部部市场部部经理理企管处处长质管办办主任任信息中中心主主任品牌经经理一、岗位测测评方方法介介绍与与主要要岗位位测评评结果果：1、七七要素素测评评内容容与使使用方方法2、总总分（（1200分））与各各项的的权重重（客观观评价价与导导向））3、对对涉及及到的的主要要管理理和技技术岗岗位（（74岗）进进行了了测评评分析析。二、职级划划分。。*三、薪酬标标准测测算与与建议议。*薪酬酬结结构构建建议议一、信息““三流流”的的调查查写实实：二、工作内内容及及流程程的确确认与与优化化。（紧紧紧围绕绕主价价值流流的运运作与与支持持）三、岗位素素质要要求。。（*四四、具具体人人员的的素质质测评评。-留待待以后后在适适当时时机，，请专专业测测评机机构办办理！！）岗位职职务说说明书书优化调调整后后的部部分效效果预预计〖01〗车间工艺艺员（6人）与与技术处处工艺员员合并后后，预计计最终可可以优化化3人〖02〗车间操作作员（6人）与与技术处处操作员员合并后后，预计计最终至至少可以以优化4人〖03〗所有车间间工段材材料库撤撤、并至至供应库库。然后后或由供供应库开开设三班班值勤，，或由车车间统一一预领部部分备用用，消耗耗后“以以旧换新新”（该该部分资资金明确确相当于于供应部部门的保保险储备备），这这样处理理后，据据估计，，可以盘盘活的资资金应当当在100万元元以上；；同时可可以撤掉掉车间自自备库管管人员至至少10人。〖04〗规范设备备处职能能，减少少设备管管理员人人数，预预计可以以压缩4人左右右（为了平稳稳过渡，，首先由由人力资资源部和和综合管管理部，，对目前前所有设设备管理理人员进进行每天天工作的的“日记记实”测测评统计计，确定定三流、、核定工工作量后后定岗定定编）；明确确设计绘绘图员职职责（参参见岗位位职务说说明书））。同时时取消车车间各工工段自设设的“技技术员””岗位（（约十余余人：前4-细细2-后后1-气气3-一一织2-二织2），对于于撤消岗岗位的这这些“技技术员””，我们们建议作作为裕华华的人才才后备力力量继续续留在车车间轮岗岗锻炼、、统筹安安排：锻锻炼合格格者可以以通过双双向选择择，竞聘聘选送到到需要人人才的部部门，例例如营销销部等。。〖05〗总工办2名工艺艺人员的的工作并并入技术术处，从从全厂而而言，至至少可以以节约1岗。咨询报报告告附件件明明细表表〖附件一一〗战略培训训一、战略略培训-综述二、战略略培训-障碍点点诊断三、战略略培训-总结〖附件二二〗流程优化化子课题题管理咨咨询报告告〖附件三三〗组织机构构再造子子课题管管理咨询询报告〖附件四四〗薪酬体系系子课题题管理咨咨询报告告一、裕华华薪酬表表二、裕华华岗位测测评加权权统计表表三、裕华华职位明明细四、七要要素标准准五、岗位位说明书书六、岗位位信息关关联表〖附件五五〗约束激励励机制子子课题管管理咨询询报告一一、人人力资源源考核手手册〖附件六六〗市场营销销子课题题一一、、市场营营销培训训讲义二二、营营销部管管理手册册三三、、客户资资料卡四四、销销售计划划分解软软件五五、销售售业务员员工作标标准〖附件七七〗综合管理理子课题题〖附