远卓兰桥医学科技绩效考评培训

1999年5月STAC兰桥建立以绩效增进为目的综合考评体系第一页，共二十二页。1绩效考评

从定义上理解，所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。第二页，共二十二页。2绩效考评的过程（1）工作要项：是指工作中最重要的部分。在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情，而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行。第三页，共二十二页。3绩效标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“如何做”。这个标准是判定绩效的基础。绩效考评的过程（2）第四页，共二十二页。4评估：它是指衡量与判断工作完成情况的质量和数量。这部分工作永远是由主管担任，可以有部属参与即考核的“自我评估”。自我评价的结果一般做参考性使用。绩效考评的过程（3）第五页，共二十二页。5评估面谈：指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。绩效考评的过程（4）第六页，共二十二页。6在职辅导：经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。这种辅导应是更新工作要项与更新绩效标准媒介。通过在职辅导，使得员工的工作在考绩的基础上得到有效的运用绩效考评的过程（5）第七页，共二十二页。7两种不同目的绩效考评的区别以绩效改进为目的的考绩以薪资管理为目的的考绩不同的管理阶段产生了两种不同目的考绩模式第八页，共二十二页。8合理的、以绩效增进为目的的考评应使员工：有做好一项工作的成就感做得好有人赏识实际完成了工作担负更多的工作责任在工作中成长第九页，共二十二页。9以绩效增进为目的的考评应视考评为促进工作的手段，而不把它看作仅仅只是一个评估奖金多少的依据：1、要注重绩效评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。2、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。第十页，共二十二页。103、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。主管不能只顾组织的需要，也要试着并满足部属的需求。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是赞扬部属，并在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属的兴趣、家庭、问题或其他切身的事表示个人的关心。当然，主管也要对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。4、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，如奖金、加薪、红利、奖励、奖品等，也可用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作，如重责任、授权、征徇其意见与建议、较好的工作环境、身份的显示等。第十一页，共二十二页。11考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受考绩计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，考绩作业还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。

考绩作业仍是一项强制性的工作，是一项能提高其主动性的非自愿性工作。因此，为使考绩作业的顺利进展，适当的控制仍然是必不可少！第十二页，共二十二页。12主持考核工作的主管也需要接受培训。主管们光是了解与接受仍然不够，他们还必须具备应有的技术来完成该计划。主管应具备的技能有：如何订出工作要项--------------在顾问的引导下在实践中掌握如何评估绩效-------------结合本职工作与新的考评知识，不断平衡评估标准如何辅导-------------精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导如何做评估面谈如何发展一个绩效的改进计划

第十三页，共二十二页。13主管应把握以下两点：1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题；2.是注重未来要做的而不是既往已做的。面谈的指导主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念第十四页，共二十二页。14面谈要注意的技巧1、坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来。2、就部属的考绩作解释。3、不要怕承认错误，考核只是暂时性的。4、摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾将重要的地方浏览一遍。第十五页，共二十二页。15有关绩效考评表的制订与执行内容由李彤顾问进行详细讲解第十六页，共二十二页。16引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划（目标管理）所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？一个有效的计划应符合下列四点要求：1、实际。计划内容应与待改进的绩效相关。2、时间性。计划必须有截止日期。3、具体。应做之事必须阐述清楚。4、计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。第十七页，共二十二页。17第十八页，共二十二页。18与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评1、将公司目标分为四个方面来制订财务投资收益、收益增长率、成本目标客户（代理商）销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度内部管理制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅目标员工员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划第十九页，共二十二页。19与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来公司目标部门目标个人目标财务客户管理员工针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划ESB绩效改进计划（目标管理）第二十页，共二十二页。20公司战略目标3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评ESB综合绩效考评表部门工作目标个人绩效目标个人素质目标绩效改进计划（目标管理）绩效计划表（ESB个人卡）第二十一页，共二十二页。21内容总结1999年5月STAC兰桥。从定义上理解，所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。评估面谈：指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。不同的管理阶段产生了两种不同目的考绩模式。合理的、以绩效增进