国美与苏宁战略

哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”苏宁经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低低高销售比例明星小家电低高销售比例明星小家电数码电子产品幼童大型家电金牛音像制品瘦狗过时的家电产品预期增长率灶迫驼疲国美相关产屡品的预期销警售比例市BCG坊矩阵摘毒魄凶高堵画升济奏疫露蝴锣低低高销售比例低高销售比例明星小家电数码电子产品幼童其他家电金牛空调瘦狗过时家电预期增长率元倍离烛锦苏宁相关产窝品的预期销滑售比例锯BCG任矩阵案例分析泄钩泄一、分析国鼻美与苏宁在增组织文化上牧的异同。姑所谓组织文稿化，是指组望织成员共有价的价值和信誉念体系。这侧一体系在很急大程度上决缠定了组织成枝员的行为方饺式。它代表广了组织成员破所持有的共规同观念。达我们用七个机维度来准确滩的表述组织今文化：棍1、组织结屠构下——伏对于工作任抢务如何进行予分工、分组卸和协调合作辩。益2、经营战丈略闪——性用机会和威少胁评价现在丘和未来的环元境，用优势皱和劣势评价乏企业现状，友进而选择和破确定企业的匀总体、长远辱目标，制定勤和抉择实现案目标的行动商方案。逝3、工作人扰员掘——当管理决策的理结果对组织馒成员影响的胖程度。汤4、共同价妹值榨——播围绕团队而税不是个人来歼组织工作的扛程度。棵5、技术能流力旷——监雇员富有进猎取性和竞争秃性而不是合哥作型的程度休。盘6、管理风甩格筒——天授权给员工暑以达到最佳聚工作效果。累载摸哪7、工作程蛾序虹从组织结构门上看，国美终和苏宁都是世根据自己的丘发展战略考当虑的组织结妖构。因为企除业组织结构衬设计的目的握就是为了更经合理的利用永企业的现有帅资源，达到鸽整体利用最鞭优的目的。婚这样的组织律结构使得推组织在管理葛过程中，明皇确各部门、感各职位与整垫体组织之间候的责权关系辽，使每个组畜织成员都明歼确自己应该齿干什么，有族哪些方面的禾权力，归属美谁直接领导乐。责权利的积明确保持了抱组织的稳定芬性和增进组唱织运行效果怕。面从经营战略氏上看，国美辜与苏宁在这香方面的重视础程度都是很跃高的。国美梅之所以能取氏得如此巨大装的成功，主覆要靠的是国夜美模式即：世专业连锁，品五个统一，愤低价取胜，米专业连锁就耐是大量发展牢连锁店，以龙量取胜；五哭个统一，即组统一品牌和欠形象标识，页统一采购，辰统一配送，端统一管理，糊统一资金结贿算；苏宁除球了借鉴哲“回国美模式麦”驶的三个共同济点之外,苏写宁的成功同顶时还取决于亦它的一些独址到之处,即屿所谓的鞠“录苏宁模式鸽”侄。苏宁的特长别模式主要抹体现于三个奉方面，一是乒它的明确的轮商品侧重证——桌空调，二是舞它与上游供秧货商建立起织来的友好稳歌定的合作关传系，三是其右“恋一条龙部”伴的顾客服务鲜。舍从员工导向垮上看，国美毕与苏宁还处牛于低级阶段窗。管理者在事决策时考虑匹的还是自身授利益。如国萍美对新进员顷工的培训计托划，他只考嫩虑到了培养糠新的人才却问在培养老员东工这方面做坊的有些欠缺舍。而苏宁在探制定组织目遭标的时候没叔有充分的考砖虑到员工，报所以导致员罚工为了实现俯定量的销售摩额而超时工纹作。巴在团队共同畜价值方面，模苏宁就略胜各一筹了。苏掘宁电器的人敞才观中明确酸指出温“工团队第一正”栗，个人再优澡秀也不能脱耐离团队。据族调查，国美谊虽然也是以兴团队为单位丢进行工作，映但它还没有弓成为一种强燕势文化，还置没有被多数立人认可。肃管理风格和导技术能力，排国美苏宁在途管理风格和隐技术能力都毕属中等程度界。可以在案岗例中看到，贸他们一方面鼠为员工培训扒，鼓励员工殿学习，树立屑标杆，意在撑调动起大家削的竞争意识咏和进取心。谦而另一方面父，他们又强品调员工间的貌合作。但是竖如果在这两圾个方面都要叉坚固的话，句那么管理风蛙格和技术能县力就只能处校于中间水平宿。锁另外从创新西与风险承受尤力上来说，让国美与苏宁棋两家公司员吉工的创新能薄力还比较差罗。也许是因资为两家公司抖并不是制造窃企业，他们皇不涉及新产洋品的研发与坐新技术的开神发。他们更企注重的是用引有一套持久娘的服务理念搜吸引更多顾贫客。在风险耳承受力上，仍由于国美的竟发展稳定性差性差，这就熟需要员工有软一定的风险月承受力。亿最杆后从整体来滔看，与世界骆优秀企业相奇比，国美与拣苏宁的组织训文化还有许音多不足。他蚀们应该努力莲使员工学习肃并发展对公虚司有利的文腊化。如加强怜员工的技术负能力和进取峡性，创新与垫风险承受力饮。鞠二、对苏宁熟国美的环境袋分析。科所谓外部环岗境就是指存臂在于企业之版外的影响企堤业业绩的各邻种力量、条锄件因素和机茅构。它分为艇具体环境和似一般环境。纵具体环境包犯括那些对管费理者的决策投和行为产生泳直接影响并飞实现组织目拥标直接相关边的要素，它开主要包括顾蹈客、供应商踏、竞争者和强压力集团；谣一般环境包态括可能影响旁组织的广泛泉的经济条件汽、政治/法漏律条件、社缘会文化条件丽、人口条件峰、技术和全复球条件。同墓样，供应商顽也扮演着利僚益相关者的革身份，利益湖相关者是组仆织外部环境炉中受组织决坝策和行为影疼响的任何相察关者。色从上面的案浮例中我们可思以看出，国东美与海尔签竹订了战略协软议国美将不捷再向海尔收斤取合同外的漂费用和进场馆费，说明国艇美是很看重贼与海尔的合厦作并且希望差与之有良好旱的合作关系乘。国美在对颤待供应商的英态度方面有骡些强硬，不些允许厂商悬础挂自己的横果幅，强控卖肚场使得双方减关系紧张。也国美这些举在措实在采用哀更直接的利学益相关者管项理。相比之关下苏宁在对骑待厂商及股子东的态度上啄明显更善于长“答处世悠”忧，厂商在苏访宁卖场受到酒的限制少，擦可以悬挂自邪己的横幅。托苏宁的这种使温和对待供图应商的态度猪更像是采用称利益相关者臭伙伴关系，秋卖场与供应电商之间为达追到共同盈利厅而相互合作浮保持良好关么系。齐国美与苏宁笑面对相同的财供应商采取察不同的管理衡方式是有具会体原因的，毫国美作为国庙内家电连锁呀的老大牌，车在国内占据迅很高的市场市份额供应商吼的不确定性完因素比较低贵，所以他完继全可以采用阴强硬的管理押。相比之下什苏宁起步比厦国美晚4年剃门店规模尚女未与国美匹甩敌，但发展嚼势头却极其桌迅猛，需要缸与供应商保邀持更加良好袍的关系，他玉所面临的不裕确定性相对解要高采用利壤益相关者伙逼伴关系是非找常正确的。撤三、国美苏艳宁所采取的征组织战略蓝国美电器跟愧苏宁电器均键是中国大型拦家电连锁企变业，属于多佳事业公司。他由于国美的霉升值，苏宁渠在大中并购滩案中失败。再国美并购同今行业的业务罩如永乐，大他中，来扩大壳市场份额，肉属于增长型愧战略的横向蚂一体化。两渠家在扩张的润时候都采用狱快速铺展战鹅略，不断的腐增开新店，祥通过内部扩致张来提高销想售额，属于喝增长型的直掠接扩张。但稿国美的扩张筹速度要比苏庄宁的快，而蛛且国美的门路面店要比苏湾宁的多。苏纯宁是稳步的新发展，而国怨美则是急速需的前进。由席此可以看出脾，苏宁战略川是稳定型战译略和增长型祝战略的结合都。而国美战诵略更多的倾网向于增长型持战略。棍通过苏宁国肚美的BCG战矩阵，可以艰看出各事业逐层的发展情山况。过时的此家电(瘦狗岛)呈低增长谈率，低销售尊额。小家电暴、数码电子攻产品（明星剧）呈高增长咏率和高销售电额。国美的传音像制品，目苏宁的空调贤都呈低增长惑率但占较高章的销售比例资。小家电、锡数码电子产贺品是可以提挽供较高的潜吊在收益，暗嗓示企业可以房在这方面增证加投资。B封CG矩阵有茫助于管理者末建立资源分尖配决策。确国美苏宁都绳坚持薄利多诚销，以低成棕本、高质量祖、品种齐全句、好的售后汪服务来吸引礼顾客。较其第他家电销售沙商而言，两注家规模大，年融资能力强自，更具低成森本和高质量极的竞争优势忙。苏宁一方竞面采取低成舟本战略，一帝方面采用差里异化战略。辰如苏宁主动宋与厂商共同着研发个性产会品，使自己山的产品有别低于别的电器员销售商，以拜此来创造价陈格升值，创撕造新的在位码优势。同厂康商合作研发语产品在一定仆程度上可以宏改善企业跟夏供应商的关乖系，成为更槽好的合作伙甩伴。厅苏宁的组织杠结构是按传轨统和现代相塌结合的方式寒来划分部门百的，公司分么为行政部、该信息部、人事力资源部等涛。公司采取肠职能层战略拨来支持事业航层战略，使浑之得到更好孕的实施。四、总结尺经过结合管拉理学理论的狗分析以及我路们所作的市胞场调查，我易们对苏宁电决器和国美电驱器的现状得魄出如下结论你。托二者的组织追文化、经营篮理念、服务惧理念、用人坊观都及其相笛似。区别在年与国美的高纤层管理者是孙风险型而苏苍宁是稳定型两财务风险是贵两家企业共值同面临的最渴大问题。资何金是企业运跳转的根本。耻规模如此庞驶大的零售企振业必须要有叉坚实的金钱则后盾。因此岩苏宁国美要触抓紧寻求和浑建立稳定和侍长期的融资愧关系，以确粮保发展无后晚顾之忧。代品牌形象是摧两家企业下识一个要关心坐的问题。很列多人在没有胡来得及比较仍两家的价格肚之前，选择尾的依据是感吐觉。感觉是否什么，就是应品牌在公众炉中的形象。处国美低价战拣略不是一个慧长久之计。拐他们的低价烟是强迫供应舱商压低价格谜，这会使双例方关系更加悉紧张。如果曲像苏宁垄断耐空调这样类畜