冠东任职资格管理制度和供应商调查管理制度

冠东车灯有限公司任职资格管理制度（讨论稿）第一章总则1.1目标为规范公司职位管理，加快冠东员工的职业化进程，加强员工的职业生涯通道管理，进一步提高人力资源管理水平，特制订本制度。1.2适用范围适用于冠东车灯有限公司和所属全资子公司，合资或参股公司可参考执行。第二章职位管理1一般职位的设置1.1职位设置应遵循以下原则：（1）依据组织目标设置职位。职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。（2）依据业务流程设置职位。战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。（3）依据价值创造设置职位。每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。（4）依据工作量设置职位。每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。1.2下列情况下，可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位：战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少。业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵。员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。2部门副职的设置2.1冠东车灯有限公司实行“部门负责人负责制”，原则上不设置部门副职。2.2下列情况下，可以增设副职。部门没有正职时；部门正职兼任其它职务时；部门正职管理幅度较大（超过10名直接下属）时；部门有二、三班工作时；部门正职临近退休或离职时。2.3副职的定位部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。2.4副职的主要职责配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。2.5副职行使职权的原则正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。副职必须得到正职的授权。副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。正职有权修正或取消副职的任何决定。2.6副职的权力与义务正职授权后，副职即为该项职责（项目）的直接责任人，享有与职责相应的知情权、领导权、决策权和指挥权，正职不得随意越级指挥。副职有义务接受正职质询，定期或不定期向正职汇报工作，提交述职报告。3职位设置审批程序3.1职位管理的组织公司人力资源委员会是职位设置的最高决策与管理机构，全面负责公司的职位设置与管理。公司人力资源部是公司人力资源委员会的秘书机构，在公司人力资源委员会的授权下承担日常职位管理事宜。各部门负责人是各部门中心职位设置的建议与管理机构，承担提出合理设置本中心职位、优化人力资源配置的建议，报公司人力资源部审核后，由公司总经理办公会决策。部门负责人还是本部门业务运作与流程运转的直接责任人，承担本部门职位设置建议及人员配置的责任。3.2职位设置权限分配表公司总经理办公会行政副总经理人力资源总监人力资源部部门主管1.作业类职位设置决定审核提议2.专业、技术、市场类职位设置决定审核审核提议3.管理类执行职种职位设置审议决定审核审核审核提议4.管理类管理监督、经营职种职位设置审议决定审核审核提议3.3职位管理办法修订权限各部门负责人具有职位管理办法修改的提议权。人力资源部具有职位管理办法的起草权与修订建议权。总经理办公会具有职位管理办法的审议与决定权。4职位名称规范4.1职位名称设置原则内涵一致原则。职位名称应与职位内涵相符，能够准确反映职位的内容和承担的责任。统一规范原则。集团职位名称应统一规范，职责相同或相似的职位名称尽量保持一致。4.2职位名称的管理名片、胸卡等的职位名称管理。凡公开场合表明身份的各类卡片，必须使用《职位体系表》中规范的职位名称。确因业务需要使用不规范或与本人职位不一致的名称，报人力资源部审批后使用，业务一旦结束，须立即停止该职位名称的使用。正式文件的职位名称管理。公司所有正式文件均应使用统一职位名称，人力资源部统一负责职位名称的管理。职位设计与重新设计的名称管理。新职位的设置审批中，名称是否规范为人力资源部审核的一项内容。职位内容发生变化，须由部门主管按职位设置权限向人力资源部提出申请，经审批后更改并使用。4.3职位体系表（见附件1）5临时性职位的管理5.1基本概念临时性职位指为完成阶段性任务而设置的职位，一般情况下，临时性职位产生于以下两种途径：临时性组织。临时性工作。5.2管理公司不鼓励设置临时性职位，临时性职责与任务应尽量分派至正式职位。临时性职位根据所承担职责而设置，职责产生时设置，职责消失时取消。临时性职位设置参照正式职位设置进行，申请时应注明该职位取消的时间。临时性职位取消由设置申请者提出，集团人力资源部决定并备案。临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。6．职位说明书的管理6．1职位说明书是人力资源管理，特别是任职资格管理的基础。人力资源部负责组织相关部门及人员编写职位说明书（见附件2）。6．2相关部门负责人与相关人员一起负责完成职位说明书的编写并报人力资源部。6．3人力资源部负责审核职位说明书并报行政副总经理审批后实施。第三章任职资格标准的管理1、人力资源部负责组织相关部门负责人及人员完成对新设立职位的任职资格标准的开发（见附件3）。2、冠东任职资格除管理类外，原则上分为三等六级，即每职等上分两级。2、相关部门负责人负责完成本部门职位的任职资格标准的开发并上报人力资源部。3、人力资源部负责审核任职资格标准并报行政副总批准后实施。4、人力资源部要按照公司发展战略、业务流程和部门职责要求审核任职资格标准，确保其一致性。遇相关前提改变，需组织相关部门和人员对现有任职资格标准进行修订，并按流程审批后实施。5、临时性岗位不进行任职资格标准的开发。6、岗位撤消后的职位任职资格标准应该及时费除。第四章任职资格定等管理1、现有员工的初次入级按以下规定和流程进行：1．1由人力资源部组织相关员工进行定级必备知识培训和考核，并将考核结果汇总报总经理办公会。1．2由人力资源部组织由员工所在部门负责人为主的相关专家组对员工的专业技能进行评级，并将评级结果报人力资源部汇总后报总经理办公会。1．3由人力资源部负责对员工的专业经验进行审查鉴定，并将相关情况汇总报总经理办公会。1．4人力资源部负责将上一年度的绩效考核结果汇总报总经理办公会。1．5总经理办公会对人力资源部提交的符合任职要求的必备知识考核结果、专业技能评级、专业经验审查结果及上一年度合格以上的员工考核结果进行讨论，并最后确定员工的任职资格等级。1．6人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布，并兑现其相关待遇。2、新进员工按以下方式入级：2．1由人力资源部组织员工参加必备知识考核合格后，对其专业经验进行审查，并组织其所在部门负责人为主的专家组对其专业技能进行评级。2．3由其所在部门负责人提出签报申请，经人力资源部审查后汇签，报行政副总经理审批后实施。2．4由公司内部其他职种职位员工转入的员工也按此办法处理。第五章任职资格等级调整1、升等管理1．1在一个任职资格等级任职满两年，且绩效考核结果大于4分以上，有资格进行上一等任职资格的调整。1．2由员工所在部门负责人根据员工的能力和业绩提升情况提出签报，并经员工本人同意后报人力资源部。1．3人力资源部组织培训并对其学习情况进行考核，通过后人力资源部组织由其所在部门负责人参加的专家组对其的技能进行评级。1．4人力资源部对其部门负责人的签报进行审核，并将相关评审结果、考核成绩及其他所需材料汇总报总经理办公会议。1．5总经理办公会议对有关材料进行审查并组织讨论确定。1．6人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布，并兑现其相关待遇。2、升级管理员工在该等一级上任职满一年且考核结果为4分以上者，可以晋升至该等的二级。3、保级管理3．1对连续两年考核业绩大于等于3小于4分的员工进行保级，无需再进行评审和重新确定。3．2升级员工的等级评审未通过或未被确定，其任职资格等级自然保留，按原任职资格等级享受相应待遇。3、降级管理3．1对连续两年考核业绩小于3分者进行降级，并由人力资源部将符合条件的员工名单及连续两年的考核结果汇总并由相关部门负责人汇签后报总经理办公会议。3．2总经理办公会对降级员工的相关材料进行审查讨论和确定。3．3人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布，并兑现其相关待遇。3．4对于无级可降的员工可以对其进行转入观察试用期处理或予以解除劳动合同处理。第六章任职资格等级管理1、公司的任职资格等级原则上每个职种分为三等六级，一般为初、中、高级，没有等级的员工称为预备级。个别职种根据工作需要和岗位特点可设四等，分别可称为初、中、高及特级。（见附件4）2、管理类各职种员工任职资格也分为（一、二、三等）三等，但不开发任职资格标准，也不设级，仅根据其每两年的绩效考核结果达到升级要求者，经其主管领导提出意见并由人力资源部汇总报总经理办公会讨论确定后公布并兑现其相关待遇。其保级和降级按第五条中相关规定执行，但一般不降层。3、各职位名称对外交往和对内使用时，除管理类名称不做标示外，其他职位高级任职资格等级者可加上高级或资深字样。4、变换职位的原则：4．1鼓励在同一职种内轮岗；4．2适当限制在同一职类不同职种间的轮岗；4．3严格限制在不同职类间的轮岗。第七章附则1、本制度的解释权属人力资源部。2、本制度的决定、修改和废止权属公司总经理办公会。3、本制度经讨论审定，自年月日起执行。

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）