人力资源管理课件 10-HRM补充资料

PAGE82人力资源管理补充资料TeachingMaterial深圳13班教师：李敏教授2014年10月

平安保险：以制度保平安引自：孔杰,王洪伟编著.《2003年度中国企业最佳案例（人力资源）》,商务印书馆,2003.引自：孔杰,王洪伟编著.《2003年度中国企业最佳案例（人力资源）》,商务印书馆,2003.——平安保险人力资源管理制度改造的启示平安公司必须“换脑”，否则死路一条。“换脑”的突破口就在于从海外引进人才，凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的——“河上有桥，何必再去摸石头过河。”——平安保险公司董事长马明哲企业背景材料平安保险公司成立于1988年3月21日，同年5月27日正式对外营业。公司在国家工商行政管理总局注册，总部设在深圳。1992年6月4日，经国务院批准，更名为“中国平安保险公司”。1997年1月16日，经国家工商总局核准，更名为“中国平安保险股份有限公司”（以下简称“平安”），公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可经营一切险种（含各种法定保险）及国际再保险业务。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前已形成以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元经营架构。平安是中国首家股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。14年来，平安的各项业务快速成长，目前公司已拥有25万销售队伍和1800万忠实客户。在中国保险业开放程度最大、竞争最激烈的上海市场，平安寿险占据了半壁江山，同时，在北京、天津、大连等中心城市的市场份额也稳居首位。《亚洲周刊》（《AsiaWeek》）评选的2001年亚太地区最大100家人寿保险公司中，平安名列第23位；资产利润率为2.0%，在前23大保险公司中位居第一。2001年9月，平安成为国内第一家获得“AAA”信用等级的金融保险企业。并在《资本》杂志评选的“中国最佳服务品牌”中荣膺“最佳保险服务”称号。在2002年4月举行的“中国最受尊敬企业”评选中，平安作为唯一一家保险企业榜上有名。作为一家以金融服务为主业的公司，平安保险的人力资源管理是决定企业生存发展能力的关键因素。如何提升人力资源管理水平，使它成为公司发展的保障和推动力？平安选择了完善制度为企业人力资源管理工作的目标和战略。十几年来，平安保险一直在为此而努力，并且,这种努力会长久地持续下去。请麦肯锡设计框架1996年，是平安保险人力资源管理制度建设“元年”——在这一年，平安开始了全面的人力资源管理制度改革。改革源于压力。虽然平安保险成立于1988年,然而最初不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。创业时期,尽管平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。但对于靠规模生存的保险业，偏居一隅的小公司是不会有好日子过的。经过了数年的争取，到了1992年，平安终于成为一家真正的全国性保险公司，从此才确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展目标。其后四年，得益于中国经济和保险市场的快速发展,平安取得了一轮飞速的业务增长。但是，当中国保险市场进入调整期的时候，管理短板的制约效应开始显现。平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，和当时大多数保险公司一样，面对中国保险业的高速成长，规模（销售额）与市场占有率是管理层的关注焦点。对管理的忽视和业务快速发展的交互作用，使平安分支机构剧增。在人事管理、财务管理、稽核检査等方面都透露出一些重大隐患。提升管理水平已成为平安管理层的共识。但如何提升呢？平安保险的创业者们并没有清晰的思路，只是觉得应该以发达国家保险业的管理模式为前进方向。管理层的这种心态甚至在无意识当中表露出来。当1996年深圳八卦岭平安总部大厦落成装修的时候，六楼的培训中心大厅竖起了两尊塑像，一尊是孔子，一尊是牛顿。管理层希望通过孔子和牛顿塑像的落成，为员工指明方向：平安将以优秀传统文化为精神内核，以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。然而，如何让这两尊“神”齐心协力？没有人知道。不过，平安的管理层非常有远见地把提升管理水平的主攻方向放在建设人力资源管理制度上，因为，8年的摸爬滚打，他们深深体会到：整个业务系统、流程、客户服务都是由“人”来做的，不改善“人”的话，产品再好，效果也不一定好。此后，为了解决人力资源制度问题，平安尝试过很多办法，诸如360度考核方式、XY理论、情景管理等等都引入了平安的管理中，但效果总是不理想。屡战屡败,人事制度成了平安心中的结。平安决定“求医问药”。1996年12月，平安聘请麦肯锡为之作企业诊断，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。其中，人力资源管理是重中之重。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题——很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。在人力资源管理方面，麦肯锡提出的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为—种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素，发展潜能。同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合,让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为“诚实、信任、进取成就”的优秀员工,使平安成为“团结、活力、创新、学习”的优秀组织。随后，麦肯锡的咨询人员花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计了人力资源整体架构，涉及人员的聘用、升迁、考核的标准、激励以及管理发展培训等各个环节。对于平安保险来说,麦肯锡的方案提供了很多新的东西。比如，员工职业生涯管理的概念第一次成为了管理者的思考重点。现代管理理论认为,个人价值的创造是公司价值的基础，员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。在麦肯锡的启发下，平安开始明确地把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。一系列相关制度随之出台、实施。1.教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质,使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从1996年起，平安决心创建国际一流的培训中心。公司建立了多频道卫星电视广播系统，完善的培训制度与师资队伍，培养面向21世纪的人才。公司还兴建了平安大学、平安金融学院，开展与中欧工商管理学院合作等等,可谓不遗余力。从此，员工培训贯穿了每一位平安人的整个职业生涯。平安员工大部分都有较髙学历,但平安仍给员工提供了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。平安的培训内容丰富而切合实际。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。2.专门培训之外，平安还推广“人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。比如，对新员工、普通员工实行“指导人制度"，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行多方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人员发展计划促使各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。3.重视和关心员工的身心健康。推行“强制性休假”制度，使高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。借助于这些制度，平安员工的职业生涯规划成功地将平安人的自我规划融入企业发展之中，企业凝聚力大大增强。与员工职业生涯管理制度相配套的还有另一项制度：员工参与管理。参与形式则多种多样。1.透明的管理：总经理接待日。总经理室4位成员每人轮一周，用一个下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈结果。据说，在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论。不过，这种“碰撞”对于—个充满活力的企业来说，是必要的，必须的，可在多角度的碰撞中发现潜藏的问题、症结，明白分歧所在，从而减少问题的积累。2.聚光原理：提交合理化建议。例如，有员工运用“二八定理”，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题；还有许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作，给管理者提供了新的思路。3.细微处见精神：考试题中提建议。平安曾在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题：你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么？于是，300多份答卷便有了300多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的见解,还有着涌动的热情。一位员工说：“公司是大家的公司，公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱，用类似这样的方式经常与员工沟通和交流，就是很好的形式，希望以后还能多些形式与主题，让大家参与公司的建设。”通过调动员工的积极性，麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。用KPI管理绩效但是，正如一个人的健康不能依赖医生和药品维持，而最终取决于身体内在系统的协调一样，麦肯锡的框架也不能带给平安万事大吉的结果。因为，麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来的落实、调整、完善还是要靠公司本身进行。很不幸，平安的这一过程并不顺利。1997、1998这两年对平安寿险是一个转折点。1997年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。很幸运，平安一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，1998年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用KPI管理模式，“KPI”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI慢慢深入到平安经营管理的各个方面。平安的管理者们又一次地抓住了问题的关键：绩效管理是当时平安保险人力资源管理的核心所在和主要矛盾。因为，任何战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形式表现出来：因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。绩效管理就是衡量目标完成程度从而战略落实情况的主要手段。当然，一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。绩效考核在人力资源管理中的地位与作用而企业绩效管理工作的问题是：如何确定客观、量化的绩效指标？对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失？或者说，如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现？要解决这些问题，就需要借助一些方法和工具，KPI体系是得到广泛应用的一种工具。按照通常的定义，所谓KPI，是企业关键业绩指标（KPI：KeyProcessIndication）的简称，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。换句话说，KPI是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的发展方向。并且，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。就企业战略实现来说，通过KPI这个工具体系，也可以把目标的制定直接和企业的战略连接到一起，其优点如下：(1)避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。(2)使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理者）要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。另外，通过KPI绩效面谈，还有利于克服传统考评方式带来的负面影响，建立考评双方的伙伴关系。在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。小知识 如何选择KPI指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。一、原则。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable）,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。二、程序。建立KPI指标，要点在于流程性、计划性和系统性。1.明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点（一般从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面地衡量组织的绩效）。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。2.各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。3.各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法,都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。专家指点应用KPI管理注意事项1.在制定KPI时需注意以下几个要点：完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。2.指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。3.必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。4.每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。5.绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通，以增强员工成功地达到目标的可能性。从上向下看，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有—样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。从下向上看，下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面.6.具体到绩效管理的实施上,各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。平安KPI管理主要有以下几个方面和步骤：―、科学、系统地设计KPI，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，KPI指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来设置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。二、深入分析KPI，力争对工作有指导性。不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，若某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率髙、哪几个险种的赔付率高、哪类客户的赔付率高、哪个年度所签保单的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。三、将KPI管理方式推广到全系统。KPI管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有各机构的KPI状况好了总公司的KPI状况才好，总公司的KPI状况不好必须到各个机构查原因。四、KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态,并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。五、KPI管理追求现代化。KPI的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息；变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。KPI指标考核制度体系的三个方面业绩监控、业绩导向是企业KPI考核体系的重要目的，企业的KPI体系考核应从以下三个方面着手：1.日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，公司总部将要求各子公司或部门定期将有关管理表格向总部汇报;子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。2.公司总部领导巡视制度：为了掌握一手倌息，公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司或部门进行巡视，与有关子公司经营层或部门管理者沟通，重点了解各子公司或部门负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。3.季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。公司每季度召开一次子公司或部门负责人述职报告会，子公司经营层或部门管理者向公司领导述职，各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。借“飞雁”“龙腾”引入国际人才在平安保险的人力资源管理制度改造过程，有一个方向——与国际接轨——始终没有改变。为了实现这一目标，平安在请麦肯锡设计制度框架之外，又专门制定了国际人才方略，包括国际人才本土化、本土人才国际化两个方面。当然，根据目前的情况，重点在于前者，为此，公司先后推出了“飞雁计划”和“龙腾计划”，以求借助人才来源的国际化，引入先进的国际经验。“飞雁计划”开始于1997年。当时，中国正处于加入WTO的前夕，平安保险公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场同国际接轨是大势所趋，开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。董事长马明哲提出，平安公司必须“换脑”，否则死路一条。“换脑”的突破口就在于从海外引进人才，凭着“洋人”的加入,使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的——“河上有桥，何必再去摸石头过河。”(马明哲语）。于是，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。其中，仅在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。不过，平安对“洋人才”的使用也存在一个准确定位的过程。一开始，引入的“洋人才”的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职。后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有—个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的—些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付。很显然，这种引才的方式将随着时间的推移越来越不适用。后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“"洋人才”的理念,通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来。再后来，“洋人才”们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，平安不再设置“洋顾问”。几年之后，平安保险的高层管理者把引入“洋人才”的好处总结了三条：首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。媒体评论平安的实践给同行业提供的有益启示一是对外藉人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩，这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。摘自《21世纪人才报》其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多国内保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才,不“借桥过河”，难以飞速赶上。最后，是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是平安率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。有了“飞雁计划”的成功经验，尝到了甜头的平安保险顺势推出了“龙腾计划”。目标依然是国际高水平保险人才。“龙腾计划”有两个部分，其一是从台湾引进一批平均经验有15～20年的销售经理。平安选择台湾人才的理由有二：一、台湾保险业早已成熟，从业人员素质高，经验丰富；二、台湾市场相对饱和，进入大陆市场是迟早的事情，何必等别人来抢自己的饭碗，不如借助台籍保险从业者来提升自己的实力。对于平安，引进这些人才的出发点是要充实到2800个营业部，当然，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。2001年，平安低调进入台湾，进行首次登岛招聘。此次招聘过程极为严格，条件为10年以上工作经验，不仅要具有业务能力，还要具备培训能力，并且可以长时间在大陆工作。平安登岛一月有余，便悄然无声地用高薪从台湾国泰、新光、南山等大型寿险公司招聘了100名资深业务骨干。此外,平安还计划在第二次登岛时，将招聘规模扩大至500人。平安的“龙腾计划”引起台湾保险业的极大关注，当地媒体对此评论说，光平安一家的招聘工作，就将使台湾寿险业务骨干力量严重失血。但同时也有专家指出：平安到台湾挖人，对培养大陆市场极为有利，从长远来看，培养巿场基础的工作由平安来做，对台湾保险进军大陆也颇有好处。“龙腾计划”的另一部分就是引入高层。与“飞雁计划”相似，在平安的规划中，吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。另外，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。目前，平安的“龙腾计划”还在有条不紊地进行着，“海外兵团”依然在不断壮大。总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的一把手都由外籍专家担任：平安先后聘用了林肯金融集团的StephenMeldrum和StephenClinton，麦肯锡公司平安咨询项目髙级项目经理张子欣，安达信公司高级合伙人汤美娟等人组建了平安的“海外兵团”。汤美娟现任平安集团首席财务执行官(CFO)，张子欣则是集团的首席信息执行官(CIO)，两位“Stephen”分居集团总精算师和集团银行保险部总经理高位。这些外籍人士同时还肩负了平安本土人才国际化的重任。通过“飞雁计划”、“龙腾计划”的实施，平安的人力资源管理制度改造不仅保证了航向的正确，而且充分利用了“后发优势”——跨越试错过程，直接跃上一个新平台。以“胜任素质”整合制度就像一艘航行在大海里的船，平安的人力资源管理制度改革过程不时遭遇各种各样的风浪，不但有保险市场的起起落落带来的环境风险，而且还有企业内部动荡所导致的种种改革压力。被媒体热炒的平安中高层管理者大规模流失就是后者的集中表现。曾有人将平安的人才出走归纳为三次“人才地震”：第一震，孙兵出走；第二震，李钢“哗变”；第三震，局部换血。头两次“地震”的主角孙兵、李钢与平安老总马明哲同为平安的三位创始人，1995年以前，马明哲、孙兵、李钢分别端坐在集团董事长、常务副总经理、副总经理的位子上,孙、李在平安的地位仅次于马。对于孙、李二人的出走，外界报道都与新的人事安排有关。如果说孙兵的离开和新华人寿的极力相邀有更大关系的话，那么李钢的离开，对保险的钟爱可能是最大的原因。1997年底平安进行的内部分工调整中，不知何故李钢被安排调任平安足球俱乐部董事长。也许是希望回到保险领域，李钢最后作别平安，出任筹建中的生命人寿董事长。孙、李二员大将的离去，让平安军心大为动摇。失去财务大权的第三任常务副总经理赵卫星也于2000年6月提出辞职。在赵离去之后，平安集团原财务部副总经理劳文革、平安证券公司原副总经理王浩、张惠、杨新民等相继辞职；赵先前分管的投资部负贵人杨晓东、詹余引等人也因种种原因离开。另外，在集团团险事业部主持工作的副总严峰、南京分公司总经理陈剖建、平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光、先后担任深圳平安人寿总经理和平安广州分公司总经理的田地、寿险何志光、黄萍、产险蔡生等等若干“战将”纷纷脱离平安，另觅“诸侯”。如果将整理过的平安“叛将”一一列出，可能会令人感到吃惊：平安近年来高级人才流失可谓业内之首，平安旧部几乎遍布国内新兴的保险公司，某些保险公司的领导班子近乎是清一色的原平安人马。有人戏称：“平安已接替人保，成为保险业新的‘黄埔军校’”。尽管由于平安的制度建设已初见成效，人才流失并没有导致平安业绩下滑，反而连年快速递增；尽管平安当家人马明哲曾对媒体坦言：“比较优秀的人才离开，短时间内总会有一些影响，但总体来说影响不大，一方面因为公司的人才成长机制有了相当的成熟度，另一方面，公司本身的运作机制决定了平安不会太受个人的影响，平安始终强调的是团队力量。人才流动有正反两方面的影响，短时间内确实会影响队伍和业务的稳定，但正面的影响更大一些，比如给很多新人提供成长空间。”尽管导致平安人才流失的原因有很多，“保险人才的缺乏是当前市场竞争的一个重要特征，人才流动就成为必然的趋势，平安因为较早地实施国际化战略，而使自己的人才在市场上备受青睞，他们离开的原因多种多样，有一些是因为新公司的筹建而获得新的发展机会，有一些是因为公司考核机制的作用,有一些是因为人际关系的因素，还有一些是对工作环境和生活城市的特殊要求而离开的。当然也不排除由于与公司经营理念上的冲突离开的。”(马明哲语）但是，不能否认的是，平安的人力资源管理制度本身还存在着重大缺陷。革命尚未成功，平安还需努力。小知识关于胜任素质的ABC胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竟争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关健性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的、直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。2001年，平安从联合利华公司请来了顾敏慎担任人力资源总监。顾的首要任务：在3-5年内，为平安建立一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被“挖角”后所急需的大量人才——顾称之为构筑全新人才成长机制。此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安重新设计了薪酬体系据说，新的薪酬体系在一定程度上激发了员工的积极性，但也有一些问题，比如，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。评价暂且不说，平安的人力成本大增是眼见的事实：2001年，平安的平均薪酬加了百分之二三十。仅靠提髙工资吸引外部髙级人才，显然不是长久之计。平安的出路还在于从基础开始做，培养、选拔自己的人才。顾敏慎提出，平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。因此，平安人力资源管理制度改造的下一步工作就是要把现有的架构成一个完整的体系。而整合的工具就是“胜任素质”体系，一种在西方人力资源管理先进企业中得到普遍接受和广泛运用的方法。从理论上说，一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，一方面要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。另一方面，在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。以胜任素质为基础的人才管理体系模型素质模型建立胜任素质棋型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。测评系统建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷、面谈方法、分析流程等）。应用体系建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）可见，胜任素质是一项系统性的工作，涉及到人力资源管理的各个方面。它所具有的这个特点，使之成为把麦肯锡和惠悦的工作成果以及平安多年的制度积累进行有机的结合不二选择。2001年下半年，继麦肯锡、惠悦之后,德业咨询开始进驻平安，帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。德业咨询人员首先做了200多场核心小组的—谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。结果，发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。不可不知胜任素质Competency的类别1.完成任务能力（1）以业绩为导向能力（2）绩效管理（3）影响力（4）主动性（5）工作高效率能力（6）灵活性（7）创新能力（8）质量关注意识（9）不断改进的能力。2.人际交往能力（1）团队合作能力（2）服务意识（3）人际意识能力（4）对组织认识能力（5）建立良好关系能力（6）解决冲突的能力（7）沟通能力（8）跨文化的敏感意识。3.个人素质能力（1）正直诚信（2）自我发展能力（3）决断能力（4）决策素质（5）应对压力能力（6）分析思维能力（7）概念思维能力。4.管理能力（1）团队建设能力（2）激励能力（3）授权能力（4）培养他人能力。5.领导艺术能力（1）远见卓识（2）战略思维能力（3）开拓进取能力（4）管理变革过程能力（5）确立工作重点能力。接下来的几个月，德业咨询的顾问们为平安建立了整个公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。而且，这套测评方法已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。2002年年初,平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生，在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。而招聘的条件，就是根据胜任素质体系的要求确定的。比如，假设平安若干年后需要200个经理，现在就开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以在招聘的时候就可以确定这些人目前应具备什么条件，若干年后需要什么条件，然后通过平安内部的一系列项目来考察。这种量化，大大避免了以前在招聘选拔中普遍存在的拍脑袋和凭印象的做法。不知不觉中，平安的人力资源管理制度已经走向成熟。靠企业文化扎下根基著名经济学家A.B.阿瑟曾经说：“一个经济，当然是由技术、行为、市场、金融机构和工厂构成的——它们都是实在的和有形的。但是，在这些事物的背后，在亚微粒子层面上既引导它们又被它们所引导的是信念……它们合起来形成一个经济的繁荣……它们是经济的DNA。”（见A.B.阿瑟，《复杂》，1995年）A.B.阿瑟讲的是人类价值观与实体经济之间的互动关系。其实，对于人力资源管理制度与企业价值观——企业文化之间的关系也是如此。一方面，人力资源管理制度要靠企业文化扎下根基，不符合企业文化（不是企业宣称的企业文化，而是企业内真实存在的企业文化）的制度不会有生命力，即使勉力推行，也不会有理想效果；另一方面，一种优秀的企业文化可以弥补制度的不足，毕竟任何制度都会有缺陷。（当然，制度的好坏也会对企业文化的形成和内容有巨大作用）所以，在探讨完“有形”制度之后，本案例的最后一部分内容将介绍平安的企业文化建设。按照学术上的定义，企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。在平安的发展历程中，企业文化的形成是一个渐进过程，经历了三个发展阶段：第一阶段：感性阶段（1988-1994）。以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。第二阶段：理性阶段（1995-1999）。引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德髙尚的人。这一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。第三阶段：升华阶段（2000-）。1999年11月1日，平安公司推出了《平安新价值管理文化》。以此为标志，平安的企业文化具有了清晰完整的内容。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对股东负责，稳定回报，资产增值；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。与内容相适应，平安企业文化的培育与传播也分为两部分。注：1.凡与本职工作有关的奖励事由，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的奖励事由，由检査人员或见证人提出，但均由其直接上级填单。2.核实部门为人力资源部。3.批准人及批准权限按员工奖励制度的规定执行。一是通过每日晨会、司歌、以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神，让平安人沿袭中华民族优秀文化传统，宽容、仁爱、谦和、诚信，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识，从而赢得客户的尊重与信赖。二是通过一套人性化的管理规则，让每一位积极上进的员工都能安居乐业。在这方面,平安的重点是：1.培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者。2.加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。公司重视保持员工较好的工资收入水平；同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。平安对系统内优秀员工给予重奖，每年都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。优秀业务员是平安人眼里的英雄。每年隆重表彰的不是经理,不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。桃李不言，下自成蹊。平安的努力，得到的是员工们的奋斗与奉献精神。在这种良好的企业文化氛围中，平安的制度改造一天天地前进着。

人员招聘——经济效用分析下面一个真实的案例“钱箱”金融公司的例子形象地说明了效用理论在人员选聘领域中的发展：借助于该理论，我们有可能准确地预测出不同人力资源活动创造的财务收益。选择效用模型，在本质上有助于决策过程，因为该模型提供了一种高度一致的结构化框架，从而可以对各种选聘决策的结果进行比较。典型的情况是，人们把选择效用模型视为一种成本收益分析，因而可以采用财务指标对这种模型进行解释。效用分析的重点并不在于确定是否雇佣某一特定的个人，而是在于某一特定的选聘程序是否有助于提高组织的生产率，并取得合理的投资回报率（ROI）。“钱箱”是一家大型金融公司，公司的人力资源专家曾经遇到过一个问题。由于公司每年都要雇佣大批的毕业生，公司根据工作分析结果，决定采用结构化的情景面试方法，以取代目前正在使用的应聘表、专门性面试以及推荐信等方法，从而达到改善决策有效性的目的。人力资源部门的员工在工作分析方面花费了大量的时间和财力，并据此确定了结构化面试的内容。但不幸的是，他们的工作实际上变成了对面试人员进行的“机构内部”培训，也许根本得不到公司高级管理部门的批准。公司已经决定在下周召开验收会议，但是人力资源部门却仍在担心是否能得到必要的批准手续。一名董事会成员已经对工作分析的价值以及为此所付出的时间和资源提出了质疑。恰好，人力资源部门的一个职员了解到，目前可以利用有关公式对选聘程序的财务收益进行估计。她建议，要想取得管理部门的批准，最好的办法也许是通过计算投资回报率来说明这种选聘过程的价值所在。这种方法包括对所需要的招聘次数、在每一个空缺上确定需要面试的应聘者数量、员工在组织内工作的平均时间、按生产率计算的每次招聘对公司的年价值，以及选聘工具的有效性相关系数等方面进行预测，最后计算出相应的成本，再从总收入中扣除。根据用于数值估计的成本收益公式所得到的结果，非常具有启发意义。在以后的4年时间里，若采用随机选聘，“钱箱”公司用于招聘和选聘的现金支出为450万英镑，公司的财务收益预计值达5200万英镑。如果能够获得批准，从而采取结构化情景面试的话，虽然招聘同样数量的毕业生需要耗费480万英镑，但是财务收益预计值却达到了6700万英镑。通过现有选聘方法与拟采用方法之间在成本上的直接比较可以看出，经过税收调整，二者之间的成本差异为33.6万英镑，净收益差异为1500万英镑。这意味着，额外的成本支出取得了45倍的投资回报；或者说，每年的每一次招聘都为公司新增了1.5万英镑的收益，通过资本预算法，消除通货膨胀和税收的影响之后，在未来的4年中，情景面试对预期绩效的改善可以为公司创造1335万英镑的净现金价值。人力资源主管在会议上提出了这一预期数字。公司的执行总裁和其它与会人员对此无不感到惊讶，他们没有想到，通过投资于结构化情景面试进行部门经理的选聘，并对他们进行培训，居然能产生如此之高的回报率。

案例2：华为——高效人力资源管理案例华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。问题：1、人力资源管理被分为哪三个阶段？每个阶段分别包括哪些主要的人力资源管理实践？2、请按照上面划分的阶段和区分的实践，依次分析华为有哪些具体措施，并且这些措施分别有哪些可取之处。3、在华为如日中天的时候，任正非突然抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章，在业内引起轩然大波。华为强烈的危机意识是其持续发展的重要原因。如果IT业的泡沫即将破灭，如果华为的销售收入急速下滑，华为的“冬天”真的要来临，你认为华为的人力资源管理最应该从哪开始变革？如何变革？

职务分析方法（一）工作表现法一般说，工作表现会根据工作日记（DiaryLogs）、工作记录，或活动记录来进行工作资料的搜集。员工需要依时间顺序详细记下一定期间内所从事的各项工作活动或任务，以及所耗费的时间。日记的形式没有规限，然而固定格式可引导填写者作答，拉近记录水平，并能节省时间。维修记录、走访报告、值更记录、行事历等都可以归於此类。（二）实地观察法由一组预先安排好的工作人员直接观察员工的活动，并且详细记录有关项目，包括活动，所需时间及设备使用频率、次数、表现等。实地观察法的记录可以简单如日志，也可以套用既定格式的问卷形式，让观察者可以详细记录有关资料，有利观察者专心工作，尽量减低不同的观察者所带来的差异。一般而言，实地观察法往往配合面谈法应用，即在观察部分完工之後，再与员工面谈，以澄清疑点及补遗。因为在个别工作活动中有许多细节并非表面观察可以得知．就算是熟练观察人员也会忽视的，若安排一节面谈，可令有经验的访问员匡正缺失。另外，由於有观察记录在手，被访问者提供的资料若有任何偏差也可轻易被发觉。观察法较适用于在职培训的事前准备用途，因为它可兼顾动作分析（MotionStudy），将实质活动的程序和步骤，及其中所涉及的能力及工作标准同时记录下来，有助编写工序分拆（TaskBreakdown）之用。（三）面谈法这个方法可针对不同访问对象而分类．包括：（1）个别面谈—－与工作者单独对话；2）集体面谈—－与若干位从事相同工作的员工一起讨论并搜集资料；（3）管理者面谈—－与员工的直属上司面谈，以获取该员工的工作资料；（4）研讨会—－在工作分析专家的安排下，邀请一些对某一工作有深人认识的专家、培训人员、管理者、资深员工等，一起对设定的工作内容加以探讨，以搜集该项工作的有关资料。为达到理想的效果，督导及管理人员在面谈前应先准备好一份标准问题表，作为发问及访谈的基础，避免拉杂而谈失去重心，到头来得不到最重要的资料。（四）关键事件法在应用此工作分析方法时，研究人员要求企业内各阶层的员工，以及外间的客户或调查人员，就某一特定岗位，如人事主任，回忆一下与他们接触的真实事例，然後用文字具体描述那些员工是如何做该工作，其中包括有效及无效的行为两方面，从而分析及审订出该工作岗位所负责的职责、工作范围、相关的工作行为（包括正确及错误）等。（五）问卷调查法这是一种非常普遍应用的工作资料搜集方法。一般而言是先设计问卷，然後分发给经选定的员工，要求他们在一定的期间内，或者即时填写交回，以收集某工作岗位的有关资讯。这是一种较节省管理者的时间与经费的分析方法，也可以在短时间内收集大量与工作有关的资料。上述五种工作分析方法各有其优缺点，它们在不同的应用层面各擅胜场。然而，在处理在职培训这个问题上，为了更清楚员工的真正学习需要，及避免师傅“遇到甚么便教甚麽”，而应该是“要做甚麽便教甚麽”，我们必须取得以下的资讯来作计划。·岗位的目的（与企业的期望／计划符合吗？）·关键职责（与岗位的目的吻合吗？）·工作分析（什麽工作才能今职责达成？）．应具备的能力／训练内容（知识／技能／态度：哪种要先学习？）．工序分拆（要注意哪些具体步骤／要点／标准？）因此，我们认为将实地观察及面谈合并使用，是一种较直接及有系统的方法，来取得以上的资料，以配合在职培训使用。以下我们将会详细介绍实地观察/面谈法的应用方法，来协助管理者轻易而且准确地分析不同工作岗位的工作要求。那些原来对工作岗位已有一定认识的督导人员，在一定程度上，只需使用实地观察法已达到目的。然而，面谈法可加强上下级的沟通、有助督导人员制订完善的在职培训计划。运用实地观察／面谈法的步骤：一、收集背景资料，如：旧有的工作说明，企业的组织结构图及工作表现标准等。二、选择分析样本，通常是由从事同一工作或职位的人员中挑选。三、预备一份观察记录表，内容是既定格式问卷，有利观察员记录。四、安排时间及地点，注意不要干扰员工工作的活动，并且尽量不使其分心或起疑念，以免影响工作的进行与产生有意无意的偏差。五、实地观察时，留意工作人员的一举一动，并及时作记录，不要作任何判断及猜度员工的企图，要具体描述工作执行者的行为，尽量使用行为动词（Acti0nVerb），如“检查”、“开放”、“更换”、“书写”、“介绍”等。六、整理记录时要注意工作的描述，越全面及细致便越好，包括工作产出（Output）、物科／工具／设备、工作标准等。那些抽象的描述，如“跟进”、“协助”、“处理”等词语应作修改，要说明究竟当事人如何跟进一件工作，及达到什麽工作效果。另一方面，对那些己渗入管理者主观感受的描述应删略，如“柜员工作散漫，延误了单据的发出。”七、挑选访谈对象时，可选择一位或数位对工作较有认识，能客观描述工作内容，并且表达及沟通能力较佳的员工作为访问对象，再安排一处不受外人干扰的面谈环境。八、根据搜集到的资料，进行分类及工作分析。以下引用一些工作岗位、作为工作分析的实例。观察记录表工作岗位：成衣零售店销售员观察员名称：日期：时间工作行为产出资料／工具／设备1.1开铺时清洁货场，包括橱窗、地面、柜台。1.2执拾货场、货架，按款式、颜色种类、尺码整齐排列。1.3根据陈列的要求，补货出陈列架。4按组长或写字楼通知，更换橱窗或室内宣传摆设。1.5熨衫。1.6摺叠衣衫。1.7将衣物、饰物分类及分码。1.8打价钱标签。一光洁明亮的货场一货款/种类/尺码整备货架一水桶、抹布、清洁剂、地拖、扫帚一衣挂架一存货记录簿一写字楼通知，摆设样本一熨衫／熨衫板2.1站立在货场当眼处，观察货场及来客的动态。2．2看见客人进入店铺，即时赶前招呼客人。2．3询问客人的需要／喜好。2．4替客人配衫。2．5介绍产品特色、用料、优点、配搭的留意事项。2.6解答客户问题。2．7为客人查存货。2．8遇缺货，向就近店铺及货仓查询及订货。2．9往就近店铺取货（转货）。2．10量度尺寸。2．11取试穿货品。2．12记录修改尺寸及部位。2．13增写单据（转货表、现沽单、修改通知）。2．14推销其他配衫货品。2．15填写客户记录。2．16收钱／信用卡及发收据。2．17送客。2．18致电客人通知新货到／修改完成／大减价的日期。2．19执拾促销用品，如：价钱牌、纸袋等。2．20接听电话。2．21阅读传真及时装资讯。2．22处理投诉。2、23记录客人特别要求。一已备正确货价之货物一客户好感一转货单一现沽单、修改通知一打印好之货单一价钱枪、价钱牌一货品目录一宣传单张一电脑、存货簿一电话、货仓及店铺电话号码一软尺一大头针一营业单据一客户记锋簿一收银机、收卡机、验钞机、打印机3．1点收来货及核明出货数量。32点货场实数。3．3执拾货仓。3．4向写字楼报数。3．5关门前，协助主管及组长关掉所有电脑、电灯、空调等设铺的电源。一接诉记录表一点货单、失货量一传真机一纸袋，胶袋一通传档案夹一客户记录簿一货单4．1参与营业小组会议。4．2磐点货品。一会议记录一会议记录本以上三十八个工作行为，是将一名成衣零售店销售员整天需要负责执行的工作记录下来，而其中（4．1）及（4．2）往往未能从平日工作时间观察得到，所以应用面谈法补充遗漏。这样，便可协助管理者将零碎的工作片段组织起来，把相关的工作行为放在一起，说明工作活动背後的目的或岗位设定的目的——即所谓关键职责。督导管理人员收集了有关资料後，便可以把目的相近的工作行为组成一个独立的关键职责。普遍来说，一般的工作岗位可分拆成三至十个关键职责，在综合了所有职责後，已可清楚及准确说明企业对该工作岗位的要求及期望。若再细看销售员的工作，在三十八项工作行为更，有不少其实是作用相同的。由项目（1．1）至（1．7）都是与店铺形象及环境布置有关连，项目（2．1）至（2．23）及（4．1）则是为了推销产品及使客户感到满意而做，其余的项目（3．1）至（3．6）及（4．2）是确保货物数量准。同一工作行为可能有多项作用／目的，所以可同时出现多于一组别内。在将同类工作行为到出後，督导管理人员便可为每一组确定一个名称。为工作岗位定出关键职责是重要的，因为每一个岗位的工作活动会随着一些客观条件增减而改变，然而，关键职责则很少会有大程度的变动。诚然，关键职责亦可令管理者及员工清楚各工作活动的最终要求，及其与企业目标的关系。此外，关键职责亦有助制订在职培训计划，让员工有次序地学习不同的工作活动。下表综合了三十八项工作行为，并且列出了销售员的三项关键职责，及其相关的工作。职责工作1）保持店铺及货仓的整洁1．1清洁货场1．2收拾货场及货架1．3补货出陈列架1．4更换橱窗及室内宣传的摆设1．5熨衣服1．6摺叠衣物1．7分码、分类1．8打价钱标签2．19收拾促销用品2）达成交易，与客人建立长远业务关系2．1留意货场动态2．2招呼和接待客人2．4替客人配衫2．5介绍产品2．6解答客人问题2．7为客查存货及订货2．8到其他店铺取货／转货2．10量度尺寸／记录2．1I取试穿货品2．13填写单据2．16收钱（出纳）2．14推销其它货品2．15填写客户记录2．17送客2．18致电客人通知新货到／修改完成/大减价日期2．19收拾促销用品2．20接听电话2．21阅读传真及时装资料2．22处理客人投诉2．23记录客人特别要求4．1参与营业小组会议3）维护公司利益3．1点收来货及核明出货数量3．2点货场实数3．3向写字楼报营业数字2．5协助关门前清场及关闭所有通道、门闸及电器设备2．1留意货场动态4．2盘点货品

成衣零售店销售员应具备的知识、技能及态度。职责知识技能态度I）保持店铺及货仓整洁一清洁货场一收拾货场和货架一补货出陈列架一更换橱窗摆设一熨衫一摺叠衣物一分码、分类一收拾货仓一收拾促销用品一打价钱标签一产品种类一各类尺码及种类一促销用品的种类及来源一陈列货品的要求及标准一货仓工作规则一服务标准一店铺工作守则一熨衫技巧一摺叠衣物技巧一价钱枪使用技巧一清理货场／货架／货仓技巧一乐意完成所有程序一自己寻求工作机会2）达成交易与客人建立长远业务关系一留意货场动态一招呼及接待客人一介绍产品一解答客人问题一为客人查存货及订货一到其他店铺取货／转货一量度尺寸及记录一取试穿货品一填写单据一收钱（出纳）一推销其他货物一替客人配衫一填写客户记录一送客一致电客人通知新货到／修改完成／大减价日期一接听电话一阅读传真／时装资料一记录客人特别要求一参与营业小组会议一办理客户投诉一企业政策／市场策略一各店铺地址／电话一服务范围（修改衣服、转货、包装）一交易程序一行业用语一付款方法（EPS、现金私人支票、信用卡）一折扣种类及应用范围一货品质料术语／好处特色一表格填写方法；现沽单、信用卡单据、修改通知、转货单）一各类质料洗涤方法一宣传单张、货品目录表格存放地一工具书籍种类一时装趋势一换货及退款政策及手续一中、英文讲、写表达能力一需要上司加签之文件一修改衣服技巧一量度客人尺码一电脑销售系统使用一质料及颜色配衬技巧一电话/传真机收银机／信用卡及EPS过卡机使用一查阅工具书：存货记录簿一辨别信用卡／现金真伪一推销技巧（询问技巧、聆听技巧、介绍技巧、反馈技巧、达成交易技巧、应付异议技巧）一分辨不成功交易原因一处理投诉技巧一货场应用的普通话一乐意面对客人一有耐心解答客人反覆询问一与上司研究工作问题以增长销售认识一提供多种选择建议，并竭尽方法令客人满意而不违章一不夸张事实一视问题为机会一喜欢总结经验一沟通时是基於事实及资料一说话是以正面为主，不妄自菲薄一彻底跟进交易过程一需要暂时离开货场，必定主动通知附近同事3）维护公司利益一盘点货物一点收来货及核实出货数量一点货场实数一向写字楼报营业数字一协助有关门前清洁及关闭门户及电源一留意货场动态一每天报数时间及方法一盘点技巧一观察技巧一小心点算，并再核实才停工一乐意完成所有程序一自动寻求工作机会一乐意付出私人时间一主动向上级及同事报告不正常状况一份完整的工作分析，能够协助督导管理人员清楚知道员工的工作，以及需要具备些什么知识、技能及态度。然後，督导人员便要仔细想想，假若要训练一名没有经验的员工，他在试用期内，应该学些什么？再进一步、试用期满後的半年内，他又应该学些什么？如此类推，在职培训计划的基本脉络大致上已经形成。督导人员可以根据下列的原则，去编排培训项目的优先次序。（一）由浅至深（二）由简单至繁复（三）由关键至次要（四）由经常做至甚少做（五〕由具体至抽象（六）由可触摸至概念性如能按照以上的原则安排培训项目，员工在学习时便可以有条不紊，在投入工作时便更能得心应手，减少不必要的学习障碍。以成衣零售店售货员的例子，来说明怎样将培训项目作一个有系统的安排。第一个